Менеджмент&Маркетинг

«Менеджмент&Маркетинг» № 19

В номере:

(1)     Интернет: друг или враг?
(2) Издательство Harlequin, или возможна ли вечная любовь с потребителем?
(3) ЗАПИСНАЯ КНИЖКА





МЕНЕДЖМЕНТ
(1) Интернет: друг или враг?
(Selden L., Colvin G. Will Your E-Business Leave you Quick or Dead?// FORTUNE.
2001. May 28. P. 112-124.)

Так все-таки, Интернет друг или враг для коммерческой организации?
Если взглянуть на такие удачные примеры, как General Electric и Southwest Airlines,
можно сказать, что Интернет приносит сверхприбыль, творит, если хотите, чудеса.
Причем обе компании используют всемирную сеть в своих нуждах не дольше двух лет,
а каковы результаты!
С другой стороны, множество компаний терпят крах, когда выдвигают новые инициативы
по использованию Интернет. За примерами далеко ходить не надо, все читатели «М&М»,
полагаю, могут порассказать «страшилок» на тему потерь инвестиций в Интернет-проекты.
И все же, «дядя, ведь недаром?…» В конце концов, существуют и положительные результаты
по внедрению Интернет-решений в деятельность фирм. Почему одни терпят крушение
надежд, связанных с Интернет, а другие, напротив, выигрывают и «приумножают капитал»?
В данной статье приведены несколько заметок, с помощью которых мы попытаемся
ответить на этот вопрос.
В материале журнала FORTUNE, на основе которого написана моя статья, Интернет
сравнивается с турбонаддувом в двигателе автомобиля: если двигатель плохо отрегулирован,
то турбонаддув может вовсе вывести его из строя. Если же части двигателя хорошо
друг к другу подогнаны, смазаны и двигатель работает, как механизм часов, то
турбонаддув способен значительно увеличить его мощность.
В GE это называют «надавливать на рычаги» (“driving it to the ledger”). То есть
они весь рабочий процесс делегируют по организационным уровням, снабжают менеджеров
необходимой информацией и должной ответственностью в принятии решений, а затем
просто «нажимают кнопку», приводящую весь бизнес-механизм в движение.
Компании, которые таким образом отладили свой бизнес, смело могут пускаться в
плавание по Интернет-просторам. Потому что все необходимое для работы в Интернет
у них уже есть. Осталось только приладить «турбонаддув» к двигателю.
Интернет имеет смысл в том случае, если у вашей фирмы действительно есть «неоспоримое»
конкурентное преимущество и клиенты с уверенностью могут подтвердить это.
Многие считают, что Интернет – это некий электронный маньяк, который расхаживает
с опасной бритвой по бизнес-просторам и режет заживо фирмы. На самом деле, он,
скорее, Цербер, который разрывает на куски неудачные организации и не пускает
в райские кущи. Некоторые еще сравнивают Интернет с волком – санитаром леса.
Но вам, я думаю, от этого не легче.
Взглянем на компанию Southwest Airlines, руководителем которой является Герб
Келлехер. Кто-то считает ее выскочкой, которой удачно залетел кусок сыра прямо
в клюв, «вот она и поднялась». Но почему-то мало кто пытается объективно оценить
ее случай.
Уже до того, как Southwest Airlines начала вовсю эксплуатировать Интернет, ее
бизнес-схема была четко отлажена. Причем, заметьте, компания тоже использовала
прямые продажи: клиенты напрямую связывались с коммерческим отделом. Фирма обходилась
без услуг агентов и выплаты им комиссионных. Что сразу снижало стоимость авиабилета
ровно в десять раз! Соответственно, когда появился на горизонте Интернет, шелестящая
работа бизнес-механизма компании Southwest Airlines уже радовала слух – осталось
только приладить «веб-турбонаддув».
Кстати, у компании Келлехера самый низкий в мире показатель жалоб клиентов за
все девять лет работы! Да, и улыбчивый обслуживающий персонал, и чистота в салоне,
и без задержек-опозданий… Ну так вот, а Интернет сейчас приносит Southwest Airlines
до 35 % всего дохода. Хотя, казалось бы, у них довольно простенький сайт, на
котором только и есть, что информация о полетах. Думайте, как говорится, сами…
Иными словами, компания, которая успешна в офф-лайне, вполне может рассчитывать
на успех в он-лайне. А та компания, что не может собраться с мыслями в офф-лайне,
поможет ли ей Интернет? Вряд ли, чудес не бывает.
Очень важно, чтобы инициатива, с которой ваша компания выходит в Интернет, была
труднокопирумой. Ведь конкуренты не дремлют, они живо отцапают у вас прибыльную
идею, всего лишь поставив у себя дома компьютер и подключив его к Интернету.
Но что для этого нужно? Как вообще бороться с этими «мелкими предпринимателями»,
вездесущими, как муравьи?
Не надо «хватать звезд с неба», чтобы понять, как справляется с данной задачей
Dell. Об этом уже столько написано, и все равно, всякий раз одно и то же. Сам
Майкл Делл написал уже книгу «про это», но «все ни по чем». Ведь говорят же вам,
что Dell годами (!) отлаживала свою работу с поставщиками и дистрибьюторами,
логистику, что за веб-сайтом этой компании – целая индустрия в хорошем смысле
слова. Понимаете, это на уровне корпоративной культуры. Не надо копировать ее
схему вслепую! Нет, не доходит…
В этом и заключается секрет компании Dell: у нее одна бизнес-схема, одна формула
успеха, а у вас – другая. Делловский веб-сайт не потому столь успешен, что он
«клевый», а потому, что бизнес-процесс у Dell отлажен как… впрочем, об этом уже
было написано выше.
Джек Уэлч, руководитель GE, говаривал, что успех веб-сайта его компании заключается
в очень простой вещи: с его помощью клиенты теперь могут узнать, в каком состоянии
пребывает их заказ.
Прежде все друг другу «немножко» врали. Ведь менеджеры всегда могли сказать что-нибудь
вроде «товар в пути», «вот-вот прибудет», «он уже практически на складе». Теперь
клиенту достаточно зайти на веб-сайт GE, чтобы узнать, насколько близко товар
к складу, через сколько точно он прибудет да еще и как он будет выглядеть после
разгрузки. Это клиентам очень нравится.
Теперь вопрос: есть ли у ВАС столько же денег, как у GE, чтобы сделать подобный
веб-сайт?
Подытоживая вышесказанное, можно привести слова Джо Лиемандта, руководителя Trilogy,
лидера на рынке soft-ware: «Стратегия» - это пароль, означающий «невозможно делать
деньги», потому что там, где они уже делаются, не нужна никакая стратегия. Проект
должен быть изначально «заточен» под прибыль».
Другими словами, оригинальность идеи, качество продукции, четкие бизнес-цели,
низкие расходы, - все это по-прежнему составляющие успеха любого проекта, как
в офф-лайне, так и в он-лайне. Никто пока не изобрел ни «вечного двигателя»,
ни «философского камня», - все также прагматично и скучно, как и в «доинтернетовую
эпоху». Просто надо думать о потребителе и, насколько хватает разумения, заботиться
о его проблемах.
Ну, а в том случае, если вы, несмотря на пугающие примеры вокруг, все же решите
использовать Интернет «по назначению», то сообщаем, что Джек Уэлч, руководитель
GE, еще три с половиной года назад не умел даже забирать почту со своего электронного
ящика. А сейчас его кое-кто за глаза называет «e-Jack».
Так что, все в ваших руках, в том числе и Интернет.



МАРКЕТИНГ
(2) Издательство Harlequin, или возможна ли вечная любовь с потребителем?
(Goldman L. Hungry Heart. Can Harlequin appeal to a more sophisticated crowd?//
FORBES. 2002. November 11. P. 151-152.)

В России давно уже издаются романы о любви. Не знаю как сейчас, но, лет этак
десять назад, очень часто можно было увидеть представительниц прекрасного пола
в метро с небольшой книжечкой в руках. Что-нибудь такое: «Черный шелк», «Упрямое
сердце», «Ум и страсть» или еще что-то в том же духе (можете сами придумать название,
уверяю, не ошибетесь).
Романы о любви были популярны, ими зачитывались дамы и мадемуазельки («любви
все возрасты покорны»).
Их сериями выпускали два издательства: «Радуга» и «Журнал Панорама». Все книжки
покупались и переводились по лицензии у таких монстров «мировой любви», как,
например, издательство Harlequin.
Это издательство - ветеран рынка любовных романов. До недавнего времени дела
у Harlequin шли прекрасно, как сама любовь. Но произошедшие изменения в социальном
статусе читательниц начали грозить издательству крахом.  А с приходом к управлению
компанией новой руководительницы – Донны Хейз было объявлено о переориентации
предприятия. Нет, это не то, о чем вы могли подумать.
Мы решили немного рассказать о проблемах рынка любовных романов за рубежом, потому
что, рано или поздно, «их» мода все равно доберется до нас –  так уж повелось.
Надеемся, читатели M&M тоже найдут что-нибудь полезное для себя в этой статье,
«полной несбыточных надежд».
Канадский Harlequin располагается в Торонто, он является частью медиахолдинга
Torstar, выпускающего, кроме всего прочего, газету Toronto Star. Оборот издательства
Harlequin  74 миллиона долл. «грязными» (без учета налогов, расходов, зарплат
и т.д.) с доходом с продажи в 377 миллиона долл. в год. Начиная с октября 1999
года, Torstar имеет с этого направления бизнеса около 19% ежегодной прибыли.
Но, как и всякая большая любовь, которая, к сожалению, когда-нибудь кончается,
на любовном фронте тоже бывают драмы. Начиная с 1997, дела у Harlequin идут все
хуже: продажи вялые, желание у читателей падает.
«Это случилось» в 1997 году. После того, как на прибыльном рынке женских романов
о любви дорогу Harlequin перешло другое успешное издательство – Penguin Putnam:
оно выпустило бестселлер “Bridget Jones’s Diary” («Дневник Бриджит Джонс»). И
все, после этого хоть – волком вой.
Дальше – хуже: юные читательницы начали все больше увлекаться изданиями других,
более смекалистых предпринимателей, предлагавших романы на современные темы,
не то что «допотопные» романчики Harlequin.
Новые романы о любви имеют более активную читательскую аудиторию: современные
женщины хотят теперь читать не только про парней, шмотки и цвет волос, но и про
таких своих «товарок», которые в тридцать лет мотаются между двумя детьми да
еще успевают сделать на работе карьеру кризис-менеджера. А в случае, если все-таки
не удается перевоспитать своего «милого», то и не беда: многие новые романы оканчиваются
долгожданным освобождением от мужских пут и обретением истинной независимости.
А самое страшное для Harlequin заключается в том, что их читательская аудитория
не только перемещается под ударами конкурентов в круг престарелых дам, но и,
по вполне естественным причинам, попросту исчезает. Если в 1992 году средний
возраст читательниц любовных романов был 39 лет, то теперь – 47 лет.
Вот почему Harlequin, так долго дремавший в своей нише, сейчас неожиданно встрепенулся
и нанял «молодого» топ-менеджера – Донну Хейз, которой «все еще» 46.
Она подумала и решила, что нужно выводить издательство из ниши романов для престарелых
матрон в нишу более активных женщин, наверное, как она сама.
Для этого Донна Хейз придумала новую серию под названием “Red Dress Ink” (в свободном
переводе получается что-то близкое к «Платье красночернильного цвета» или «Чернила
цвета Красного Платья»!).
В общем, книги новой серии будут выпускаться уже не в (мягкой) обложке, а в (твердом)
переплете. Да и канал сбыта поменяется: если раньше книжки Harlequin продавались
в магазинах сниженных цен где-то по 6 долл. за штуку, то сейчас, разумно рассудив,
Донна Хейз решила продавать новые книги в обычных магазинах по 13 долл. Там они
должны будут потеснить «агрессоров»: издательства Barnes&Noble и Waldenbooks.
Так, по ее мнению, издательство «попадет в самое сердце» молодых активных представительниц
прекрасного пола. Что ж, посмотрим, как Донна Хейз умеет ухаживать за молодыми
женщинами.
С этим нововведением Донна Хейз стремится вывести Harlequin в лидеры рынка «романов
для взрослых» (adult fiction).
В целом, статистика показывает неплохие перспективы для вытягивания Harlequin
из «трубы»: несмотря на то, что в Северной Америке книги этого издательства занимают
по продажам 5% среди современной прозы, вообще рынок современного художественного
романа для взрослых более чем в два раза превышает рынок традиционного романа
(составляющего 1,5 биллиона долл. продаж).
А вот слова самой Донны Хейз: «Когда вы будете писать о нас спустя десяток лет,
вам придется разговаривать уже с доминирующим игроком на рынке женских романов».
Вот так, ни много, ни мало.
А впрочем, почему бы нет: в конце концов, арлекиновские романы о любви всегда
оканчиваются хорошо!

ЗАПИСНАЯ КНИЖКА

«В ней была кротость бедняков, которым невдомек, что жизнь не обязательно должна
быть трудной» (С. Моэм «Рождественские каникулы).
«В аду небеса кажутся дном» (спектакль «Тойбеле и ее демон»).
«Только мужнины похороны для жены ее истинная свадьба; завершение жизненного
пути; награда за все страдания» (Кундера «Невыносимая легкость бытия»).
«Мы поняли, что этот дурак – великий клиницист» (М. Пруст «Под сенью девушек
в цвету»).
«Судьба тасует карты, а мы ими играем» (араб. посл.).

ТОВАРИЩИ! Повторяю: ЕСЛИ У ВАС ЕСТЬ ЗАПИСИ ИНТЕРЕСНЫХ ФРАЗ, ПОЧЕРПНУТЫХ ВАМИ
ИЗ ХУДОЖЕСТВЕННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ, которую вы, без сомнения читаете на досуге, ПРИСЫЛАЙТЕ
ИХ МНЕ. Я их опубликую в М&М для всеобщей читательской радости. СПАСИБО заранее.