Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Оплата по Результату. Идеальная мотивация.

Подписаться «Серебряная» новостная рассылка Подписчиков 1.032 RSS
←   Январь 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://kpi-drive.ru/
Открыта: 28-09-2007
Адрес автора: tech.goalmotivation-owner@subscribe.ru

Автор
Целевое Управление

Статистика

1.032 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Оплата по Результату. Идеальная мотивация.


www.Lityagin.ru
ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТУ. ИДЕАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Здравствуйте уважаемые коллеги!

Так сложилось, что в последнее время и в вопросах для консультации Александра Литягина, и в темах форумов на нашем сайте www.Lityagin.ru, задавались вопросы по применению Целевого управления в торговых компаниях. Поэтому сегодняшнюю рассылку мы решили посвятить именно им.
Но это не означает, что представители других компаний не найдут в ней ничего интересного для себя. Многие подходы - универсальны. Изучая опыт других пытливый ум всегда находит что-то и «про себя».
Читайте, задавайте ваши вопросы, общайтесь в наших форумах. Мы всегда Вам рады!

СЕГОДНЯ В РАССЫЛКЕ:

Консультации.
Ответы Александра Литягина на вопросы посетителей GOAL-Портала.

Вопрос_79 Вопрос: Александр, добрый день!
На GOAL-Школе я Вам задал вопрос, как оценить работу продавцов в магазине, если один магазин супер проходимый, а второй не очень. Степень выполнения плана одинаковая. Соответственно и результативность. А интенсивность труда очень разная. Вы ответили, что мы покупаем рабочее время, так что все правильно должны получить одинаково. Долго размышлял, не могу согласиться. Может быть в стандарт включить показатель интенсивности работы, и по умолчанию ставить разные оценки для магазинов разной интенсивности работы?

спрашивает: Медведев Евгений Александрович
организация: «Планета Колготок»
должность: Директор по рознице
город: Москва
дата: 25.01.2008

Цитируем ответ Александра Литягина:

  1. «Как оценить работу продавцов в магазине, если один магазин супер проходимый, а второй не очень».
    Правильно (с точки зрения целевого управления) оценивать продавцов исходя из выполнения поставленных целей (т.е. планов). Скорее всего, на магазин (или смену) с большей проходимостью может быть поставлен больший план (по продажам, количеству клиентов и т.п.), а на магазин с меньшей проходимостью - меньший.
  2. «Степень выполнения плана одинаковая. Соответственно и результативность. А интенсивность труда очень разная».
    С моей точки зрения очень важно, что план в GOAL-технологии (целевого управления) - это обязательно комплексный (многофакторный) план. Например, на магазин может быть выставлена KPI-матрица с показателями «объем продаж», «количество чеков», «средний чек» и т.п. - всего 3-5 показателей. Причем абсолютные планы по этим показателям могут быть различны - например, в одном магазине плановый средний чек 3000 рублей, а в другом - 500 рублей. При правильном планировании мы должны так подобрать показатели и плановые значения, чтобы достичь одинаково высокой (максимальной, но разумной) интенсивности труда продавцов в магазинах с разной проходимостью. Например, в магазинах с низкой проходимостью увеличить план по среднему чеку, чтобы продавец «выжимал» максимум из приходящих клиентов (у него же есть свободное время). Собственно, ради этого мы и планируем, и используем изощренные управленческие методики (GOAL-технологию), чтобы максимально задействовать человеческие ресурсы в нашем бизнесе.
  3. «Вы ответили, что мы покупаем рабочее время, так что все правильно должны получить одинаково».
    Вряд ли я так говорил, но, видимо, был так услышан. Собственно моя GOAL-технология позволяет однозначно дифференцировать сотрудников организации с точки зрения их результативности (выполнения планов) и соответственно радикально дифференцировать их оплату труда (уйти от уравниловки). Поощряя (в т.ч. и финансово) результативных сотрудников (в том числе за счет недоплаты нерезультативных), мы серьезно увеличиваем вероятность достижения организационных целей. Используя GOAL-технологию, мы можем оплачивать сотрудников только по результату - такая универсальная сдельная оплата труда. Но, учитывая, что наемные сотрудники в организациях не хотели бы брать на себя все риски, связанные с выполнением планов (собственно из-за этого они и работают на дядю), скорее всего, разумно часть их дохода делать гарантированным (оклад, не зависит от результата), а часть - переменным (премия - зависит от результата). Для постсоветского пространства (и для продавцов в торговом зале в частности) – это, скорее всего, соотношение 50 на 50, хотя возможны некоторые колебания в обе стороны.
  4. «Может быть в стандарт включить показатель интенсивности работы, и по умолчанию ставить разные оценки, для магазинов разной интенсивности работы?»
    Я могу предположить, что интенсивность работы - это количество обслуженных клиентов (варианты - количество зашедших, количество чеков/покупок). Я бы поставил показатель «количество чеков» в kpi-матрицу каждого продавца (с весом). Причем, скорее всего, это был бы некий норматив (т.е. общий абсолютный план для любого продавца) - например 25 в день. Соответственно тот продавец, который выбил 50 чеков, получал бы зарплату больше чем тот, кто выбил 10 чеков.
 Конец цитаты.

Вопрос_78 Вопрос: Добрый день Александр. На данный момент мы используем систему AC GOAL для расчета заработной платы, но переменная часть (премиальная) составляет в среднем 1/3 от общей величины з/п. Такая пропорция явно является неэффективной, особенно для торгового и управленческого персонала. Поэтому есть цель изменить это соотношение до, приблизительно, 9/10. Как наиболее целесообразно осуществить такой переход: поэтапно увеличивая переменную составляющую или в один приём? Какие нюансы всплывали в вашей практике при переходе с окладной системы оплаты труда на премиальную?

спрашивает: Трусов Д.С.
организация: «Перина Перони»
должность: Зам. директора
город: Екатеринбург
дата: 18.01.2008

Цитируем ответ Александра Литягина:

  1. О соотношении переменной и постоянной части зарплаты.
    Я бы рекомендовал для руководителей и сейлзов переменную составляющую дохода от 50%. Однако сейлзов обычно делят на активных и не очень. Насколько я понимаю у вас продавцы в торговом зале, а это не очень активные сейлзы (которые передвигаются по территориям и командировкам). Т.е. для продавцов в торговом зале переменная составляющая зарплаты может быть аналогична оплате рабочих бизнес-линии - 30-70%.
    Теоретически, благодаря АС GOAL мы можем измерять результативность любого сотрудника, и всех перевести на 100% оплату по результату. Но практически надо учитывать психологический момент - насколько необходима самоотдача сотрудника на данном рабочем месте для достижения планового результата? Надо учитывать и экономический момент - насколько точно планирование в вашей организации? Ведь в случае ошибки планирования - доход продавцов (у которых 9/10 переменной оплаты) может либо резко вырасти, либо резко упасть. Неожиданные колебания в оплате, вызванные не сколько степенью самоотдачи работников, сколько неадекватным планированием могут привести к убыткам работодателя (из-за переплаты) либо к увольнениям сотрудников (из-за недоплаты).
    Рекомендую проверить адекватность своего планирования постфактным методом - рассчитайте среднеарифметическое выполнение по основным помесячным плановым показателям (продажи, прибыль) за последние 12-24 месяца. Если среднеарифметический показатель за 1-2 года находится в диапазоне 90-110%, то планирование на +2, если в диапазоне 80-120%, то +1. А если среднемесячный показатель вываливается за этот диапазон, то большую переменную часть в оплате на сотрудников перебрасывать еще рановато. Особенно опасно это делать, если план в основном и регулярно недовыполняется (по месяцам). Математически правильный план недовыполняется в 6 из 12 месяцев (приблизительно) и перевыполняется в 6 из 12 месяцев.
  2. Я бы еще посоветовал учесть следующее - наемные сотрудники потому и наемные (а не индивидуальные предприниматели и т.п.), что не хотят брать на себя риски предпринимателя. А 9/10 переменной оплаты - это достаточно большой риск для наемного сотрудника. С моей точки зрения соотношение постоянной и переменной части 50/50 уже достаточно бодрит. А вот для руководителей переменная часть дохода должна быть более половины, это зависит от уровня руководства - на самом верху, хоть все 100% переменные (партнерская позиция).
  3. Переход с одной оплаты труда на другую, это фактически - заключение новых трудовых контрактов. Передоговориться с сотрудниками на новую систему оплаты – это, прежде всего, экономическая дипломатия. Однако это очень конфликтогенно и трудоемко - как капитальный ремонт в квартире с жильцами.
    Поэтому рекомендую, прежде всего, новых сотрудников нанимать на новые условия оплаты (с большей долей оплаты по результату). Старых переводить путем переговоров, предоставляя несколько вариантов на выбор. Как правило, большие риски (а для сотрудника оплата по результату - это больший риск) подразумевают и потенциально большую доходность - совокупный доход сотрудника.
    Вот пример таких переговоров, которые я в свое время провел успешно. Было - 50 тысяч рублей оклад, премий нет. Предложены варианты (оклад,- премия за R=100%,- премия за R=200%): 40-55-60, 30-60-90, 25-65-105. Сотрудник (руководитель подразделения) выбрал средний вариант. В результате он получил возможность потенциально больше зарабатывать, а я - меньше платить (оклад снизил, увеличил премии) при нерезультативной работе. А главное - большую часть процесса руководства удалось переложить на KPI-язык плановых показателей в матрице сотрудника.
    Рекомендации по переходу на новую оплату - делать его сразу (без промежуточных шагов), и подавать для старых сотрудников как возможность больше зарабатывать. Поэтому есть смысл предусмотреть общее повышение ФОТа на 5-20%, либо подгадать переход на новую систему к моменту повышения окладов и т.п. Как правило, сотрудники потом (через 3-6 месяцев) отрабатывают авансовое повышение ФОТ, тем более что у работодателя остается право на плавное повышение плановых показателей. Т.е при переходе на новую систему мы повышаем ФОТ (переменную часть) на 5-20%, а производительность (к концу года при правильной организации труда - правильных матрицах) вырастает на 20-50%.
Конец цитаты.

Задайте Ваш вопрос


Последние обсуждаемые темы форумов на GOAL-Портале.

Конфликт между дизайнерами и продавцами. Может ли помочь целевое управление? в форуме «GOAL-технология - Целевое Управление - МВО»

Роман Голдрата «Цель». Кто читал? в форуме «Общий форум»

Кризис мотивации в форуме «GOAL-технология - Целевое Управление - МВО»


Нам очень важно Ваше мнение, чтобы учесть его при составлении следующих выпусков. Напишите нам!


Ближайшие мероприятия компании GOAL
(дата, стоимость, место, проект, предварительная регистрация)

18-22 февраля, 40 000p., Москва, GOAL-Школа Целевого Управления, регистрация
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

3-7 марта, 32 000p.*, Москва, HR-Школа Управления Персоналом, регистрация
*при оплате до 3 февраля 2008г.
При заказе через интернет-магазин www.Lityagin.ru - скидка 5%

11:00-12:00, дата будет назначена дополнительно, бесплатно, Интернет, Skype-конференция А. Литягина «Оплата по результату», регистрация

Ждем Вас!

Все новости Компании GOAL/ «Целевое Управление» читайте на сайте www.Lityagin.ru.

В Интернет-магазине www.Lityagin.ru Вы можете с комфортом, не выходя из дома,
приобрести любые продукты и услуги Компании GOAL
Оплата любым удобным способом: через банк, кредитной картой, web-money, Yandex-Деньги и др.
НА ВСЕ ЗАКАЗЫ СКИДКА - 5%
(зарегистрированным пользователям GOAL-Портала)

ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ
Интернет-магазин Lityagin.ru
Календарь мероприятий
Задать вопрос консультантам Компании GOAL
Компании, использующие АС GOAL
Статьи А. Литягина о Целевом управлении и кадровых технологиях


GOAL / Целевое Управление, 2007
Тел/факс: + 7 (495) 797 4717

В избранное