Рассылка закрыта
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Из истории нашего центра
| Из истории нашего центра | Прежде, чем перейти к рассмотрению основных идей ССП, я хочу рассказать где и когда я сталкивался с этим управленческим инструментом. Первая встреча состоялась уже приличное количество лет назад. Я консультировал компанию (продажа металла, достаточно крупная торговая компания, региональный лидер по своему ассортименту). И вот в рамках работы по разработке стратегии консультируемой организации (стратегия - главная специализация нашей консультационной фирмы) по моей инициативе, в связи с возникновением некоторого сопротивления в проектной группе по разработке стратегии (мы придерживаемся классической технологии разработки стратегии, а ССП - инструмент в то время был совсем новый) была создана вторая небольшая проектная группа, которой была поставлена задача - изучить ССП и дать рекомендацию по применению этого инструмента или его отрицанию в рамках работы по разработке стратегии фирмы. Важный момент: в составе проектной группы, которая работала пару месяцев над задачей анализа ССП (мы встречались два раза в месяц, в промежутках участники выполняли свои задания по теме) была девушка, которая имела уже на выходе кандидатскую диссертацию как раз по теме ССП - мы решили ее привлечь в качество своего рода эксперта. В фирме она работала в финансовом отделе. Книгами мы были обеспечены (при написании диссертации всегда есть необходимая литература, да я еще по случаю прикупил одну) и мы приступили к работе. Чтение книг проблем никаких не вызвало - все было гладко и прямо таки хотелось все другие дела бросить и заняться только ССП. Однако как только мы перешли к практической работе - стали пытаться построить стратегические карты ССП в рамках уже разработанной в большей мере стратегии компании, возникли просто непреодолимые трудности. Я специально упомянул без пяти минут кандидата экономических наук по теме ССП, поскольку критикуемые далее (что стоит в наших планах) Нортон и Каплан или их правоверные ученики нам бы в противном случае сказали - у вас ничего не получилось потому, что вы не привлекли нас :) - и потому не смогли понять суть ССП, вы должны были привлечь консультанта по теме ССП и тогда все бы получилось. У меня, кстати, не помню, правда, каким образом, оказались стратегические карты ССП по заволжскому моторному заводу (может подарили ученики, когда я там проводил несколько семинаров от высшей школы экономики, уже не помню откуда). Так вот в этих материалах я удивился примитивности показателя по управлению персоналом (клиентская составляющая по Нортону и Каплану). В качестве такого показателя выступала текучка кадров. Единственным достоинством такого показателя, по моему мнению, является возможность этот показатель измерить количественно. Других достоинств нет. Ну да ладно, это к слову. Так вот, построили мы первые стратегические карты, как учит теория ССП. И выявили в этих картах причинно-следственные цепочки (центральное звено всей системы). Поскольку я давно занимаюсь вопросов взаимосвязей в управленческой и практике и теории (уже очень давно обнаружил проникновение всех функций управления - друг в друга, я об этом наверняка уже писал), для меня не составило труда предложить будущему кандидату (автору первой стратегической карты) - иные причинно-следственные цепочки между разными составляющими тех самых пресловутых "составляющих по Нортону" (напомню - финансы, внутренние бизнес-процессы, клиентская и составляющая обучения и развития персонала). Было очевидно, что мои причинно-следственные цепочки были не хуже, чем в варианте будущего кандидата (будучи кандидатом технических наук мне простится некоторая ирония по поводу научных степеней). Приятно, что наш эксперт по ССП человек был вполне объективный. Моя система была принята. Но когда мы смогли составить еще несколько систем - не хуже двух первых, было принято единогласное мнение - считать, что в ССП построение причинно-следственных цепочек дело бесполезное (только тратится время). Пропуская подробный анализ всей проделанной нашей проектной группы, работы резюмирую то, что было нами выдано генеральному директору, одобрившему (а значит и оплатившему нашу работу) создание проектной группы по ССП: 0. Самое главное - ССП - не является инструментом по разработке стратегии. Это инструмент ТОЛЬКО! по реализации разработанной стратегии. Потому противоречий между применяемой нами (КЦ Русский менеджмент) технологией разработки стратегии и ССП нет никаких. 1. В ССП есть полезные элементы (мы об этом еще поговорим позже - ВТ). 2. Есть бесполезные элементы, которые в теории хороши, но на практике не соответствуют реальной действительности (выявление в стратегических картах причинно-следственных связей между показателями). 3. Таким образом решено - применять ССП на этапе реализации стратегии, но не полностью, а только те элементы, которые работают на практике. Сопротивление в первой проектной группе - по завершению работы по разработке стратегии по классическим канонам было успешно преодолено - главный результат, который всех устраивал. Мы завершили работу, и далее фирма уже самостоятельно приступила к реализации разработанной программы долгосрочного развития своей компании. Я тогда не предполагал, что продолжение этой истории состоится через самый короткий срок при разработке стратегии фирмы в одной из московских компаний (финансовые услуги). С уважением, Наша новая рассылка: ССП: разбираем сбалансированную систему показателей В рамках проекта РУССКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КРИТИКУЕТ мы решили разобрать по косточками ССП - самый модный сегодня и дорогостоящий управленческий инструмент по стратегии фирмы. Вы хотите сберечь свои деньги? Тогда этот материал для вас.
|
| В избранное | ||
