Неофициальная
рассылка журнала "Результат"
В рамках информационно-партнёрского проекта
Методы списка и суммарной оценки
Инструментами стратегического
планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе
баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество
"факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки
(например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.5
представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации
выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").
Табл.5. Пример проверочного
списка
Продукты
Факторы
А
Б
В
Степень инноваций
хорошо
средне
плохо
Число возможных
покупателей
плохо
хорошо
средне
Готовность
к кооперации в торговле
средне
хорошо
хорошо
Барьеры для
вхождения новых продавцов
хорошо
плохо
плохо
Обеспеченность сырьем
плохо
средне
хорошо
Обратите внимание, что оценки даются в
качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная
определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на
"обязательные", "необходимые" и "желательные",
т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия
решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа
"продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей
мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".
Методу проверочного списка, в котором
как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений
имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод
суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо
легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся
"оцифровать" качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем
из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в окончательные выводы может
быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа "оцифровки"
качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на раздел
"Догма одномерности" в главе "Принятие управленческих
решений", в котором, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма
в выборе весов факторов в единой суммарной оценке.
Рассмотрим условный пример по
вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2
для продуктов А и Б даны в табл.6 (для простоты изложения мы опускаем способы
получения численных значений в табл.6 и не рассматриваем погрешности этих
значений).
Табл. 6. Метод
суммарной балльной оценки
Продукты
Факторы
А
Б
1
40 %
90 %
2
50 %
20 %
Для получения суммарной оценки
необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое
более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1,
то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х
40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х
90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок -
только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими
продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании
границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним
работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из
рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница
выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом
Б - продолжается.
Отметим, что принятие решения на
основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например,
если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут
соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х
50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется,
продукт А остается среди малоперспективных.
Менеджер- главное лицо в перспективном планировании
Если прогнозирование -
научно-исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором,
освещающим основные черты грядущего, то планирование - частный вид принятия
решений. Для стратегического планирования могут быть использованы не только те
методы подготовки и принятия решений, о которых говорилось выше в настоящей
главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений (кое-что о нем
рассказано в главе "Принятие управленческих решений").
Однако все эти простые или хитроумные
компьютерные приемы - лишь подспорье для менеджера. Именно он несет
ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию
он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.