Менеджмент XXI века

  Все выпуски  

Менеджмент XXI века Семь сюрпризов для новенького


Информационный Канал Subscribe.Ru

Менеджмент XXI века





Семь сюрпризов для новенького



Став генеральным директором человек, казалось бы, достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но т ут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. М еняются отношения с коллегами. В конце концов, новоиспеченный гендиректор делает удивительное откры тие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директо ра. От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

Сюрприз первый:

вы не управляете компанией
Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей.

При этом, разумеется, последнее слово в таких вопросах, как наем и увольнение сотрудников, кадровые перестановки и вознаграждения, формально всегда остается за гендиректором, но реально решения чаще всего принимают другие — те, кто отвечает за оперативное руководство.

Хотя гендиректор и несет ответственность за успешную деятельность предприятия, сам он уже не участв ует в подготовке всех жизненно необходимых для этого решений. Прежде, например, занимая должность у правляющего директора, он воздействовал на события напрямую — теперь большей частью опосредованно. Неправильно, если гендиректор пытается вмешиваться во все частные вопросы управления. Его главная з адача — формулировать четкую, понятную всем сотрудникам корпоративную стратегию, создавать структур ы, способствующие эффективной работе компании, налаживать процедуры управления, информирования и во знаграждения. Он также отвечает за подбор команды топ-менеджеров, руководит ее работой и заботится о сохранении корпоративных ценностей.

Сюрприз второй:

отдавать приказы оказывается накладно
В любой организации гендиректор наделен самой большой властью. Но если он будет руководить в жестко м, авторитарном стиле, используя в качестве инструментов управления приказы и запреты, ему придется нелегко: совершенно очевидно, что в таком случае ему придется в полной мере испытать на себе против одействие и неприязнь коллег и подчиненных.
Понятно, что любой новоиспеченный генеральный директор хочет показать, «кто в доме хозяин». Но отда вать прямые приказы, а тем более зачеркивать уже проделанную сотрудниками работу — явно не самый уд ачный путь для достижения этих целей. Гораздо лучше привлечь топ-менеджеров к рассмотрению действит ельно важных вопросов и выработать общие критерии для оценки принимаемых решений. Такие обсуждения, кстати, хорошо проводить в неформальной обстановке.

Сюрприз третий:

что происходит в компании, вы не знаете
Генеральные директора обычно понимают, что не в состоянии контролировать каждую мелочь в жизни комп ании, но почему-то считают, что всегда будут иметь всю необходимую для работы информацию. Их и прав да заваливают всевозможными данными, но среди этого изобилия оказывается на удивление мало действит ельно надежной информации. Подчиненные фильтруют все сведения, предназначенные для главного, иногда из лучших побуждений, а иногда — и нет.

Гендиректору непросто найти надежные источники информации в своей компании, не ставя в неловкое пол ожение подчиненных: они могут решить, что начальник действует в обход потому, что не доверяет им. В то же время для некоторых начинающих гендиректоров очень важно получать информацию из первых рук — от непосредственных исполнителей. К примеру, глава одной высокотехнологичной компании предпочитает узнавать о состоянии проектов от самих разработчиков. Он никогда никому заранее не сообщает, когда произойдет очередное «хождение в народ», и руководителям проектов такие сюрпризы, конечно, не слишк ом нравятся.
Многие участники семинара говорили о том, что часто получают полезную, «неотфильтрованную» информац ию от людей посторонних — клиентов, руководителей из других компаний, партнеров по отраслевым ассоц иациям. Полезны также консультации независимых экспертов — уж они-то точно не боятся говорить правду и критиковать главу компании.

Сюрприз четвертый:

каждый ваш шаг — сигнал
Как правило, новый руководитель понимает, что в подведомственной ему организации все внимательно сл едят за его действиями. Но он, скорее всего, не представляет, насколько дотошно и пристрастно сотру дники обсуждают каждый его шаг. Любые незначительные, случайные слова и поступки немедленно получают широчайшую огласку и часто превратно истолковываются.

Поэтому, первый человек компании должен понять — и как можно быстрее, — как именно сотрудники воспр инимают его слова и поступки и насколько искажается их смысл. Только так ему удастся наладить взаим опонимание с коллегами и добиться того, чтобы в его словах не искали какой-то иной смысл.
Самое сложное — говорить на языке, понятном и «своим», и «чужим». Скажем, решение о выделении пробл емного предприятия в самостоятельную компанию может вызвать одобрение Уолл-стрит, но повергнуть в ш ок сотрудников.
И наконец, все слова и поступки гендиректора должны быть последовательными. Посылать простые и ясные «сообщения», иллюстрируя их запоминающимися примерами, — лучший способ овладеть нелегким искусством деловой коммуникации.

Сюрприз пятый:

главный в компании — не вы
Хотя гендиректор и стоит на высшей ступени корпоративной иерархии, он подотчетен совету директоров. Совет принял гендиректора на работу и может уволить его с поста. Кроме того, совет вправе оценивать его деятельность, определять размеры вознаграждения, одобрять или отвергать его стратегию и многими другими способами вмешиваться в его работу. Сегодня — после принятия новых законов, регулирующих но рм и различных судебных решений — генеральные директора стали больше зависеть от совета директоров.
Поэтому, генеральный директор должен относиться к членам совета не как к друзьям или соратникам (хо тя между ними часто складываются теплые доверительные отношения), а как к начальникам, перед которы ми несет личную ответственность за деятельность компании. Если гендиректор будет действительно откр ыт для диалога и сотрудничества, то у него будет больше шансов получить поддержку совета.

Сюрприз шестой:

нравиться акционерам — не главное
Часто руководители-новички полагают, что их основная задача — блюсти интересы акционеров. И действи тельно, в последние годы повышение акционерной стоимости считалось одной из важнейших корпоративных целей.
На самом деле не обязательно всегда и во всем нравиться инвесторам: акционеры, как, впрочем, и анал итики, слишком часто одобряют действия, которые снижают конкурентоспособность компаний. В США акция пребывает в одних руках в среднем меньше года: акционеры приходят и уходят, и понятно, что судьба к омпании заботит их лишь это короткое время. Аналитиков, в свою очередь, интересуют прежде всего пок азатели покупок и продаж, они ценят динамику, рыночные тенденции и сделки, а не долгосрочные цели. Короче говоря, и акционеров, и аналитиков занимают лишь краткосрочные перспективы. А задача гендире ктора — обеспечить последовательный и долгосрочный рост экономической мощи компании.
Инвесторы и аналитики иногда оказывают на руководство воздействие не просто сильное, но по-настояще му разрушительное. Чтобы не сбиться со стратегического курса и не потерять из вида долгосрочную пер спективу, гендиректору нужен активный, хорошо информированный совет директоров.
Разрабатывая корпоративную стратегию, руководитель должен ориентироваться не на акционеров и аналит иков, а на концепции, благодаря которым компания получит весомые конкурентные преимущества и укрепит основы своего бизнеса. Его важнейшая задача — грамотно подать свою стратегию и сформировать у анали тиков и инвесторов благоприятное представление о компании. Это, возможно, произойдет не сразу, но, в конце концов, объясняя свою стратегию, гендиректору удастся привлечь к компании лояльных акционеров, которые долго не будут расставаться с ее акциями.

Сюрприз седьмой:

вы такой же человек, как и все
Слишком часто мы смотрим на генеральных директоров корпораций как на эдаких непобедимых суперменов из голливудских фильмов. Между тем у них, как и у всех прочих людей, есть свои слабости, а их возмо жности не безграничны. Однако сверхуважительное, а иногда и подобострастное отношение окружающих не позволяет гендиректору трезво оценивать самого себя. Впрочем, постепенно любой гендиректор убеждает ся, что ему подвластно отнюдь не все и что его новая должность изматывает и физически, и психологич ески гораздо больше, чем прежняя работа.

Чтобы избежать перегибов, начинающий гендиректор должен ставить сам себе строгие ограничения, сдерж ивать опрометчивые порывы и придирчиво анализировать каждое свое решение и каждый свой шаг. Ему нео бходимо прислушиваться к чужому мнению и брать в советчики людей, которые не боятся говорить правду.

Как показывает опыт, гендиректору обязательно нужно постоянно общаться за пределами своей организац ии — с родными, соседями, друзьями, — иначе работа будет поглощать все его время, а это опасно.

Выводы

Мы предлагаем несколько советов, которые помогут начинающему гендиректору справиться с неприятными проблемами, подстерегающими его на новом месте.
Во-первых, гендиректору не следует сосредоточиваться на повседневной работе компании и учиться упр авлять деятельностью всей организации. Но такая смена ракурса дается очень нелегко.
Кроме того, гендиректор должен руководить, избегая прямых указаний: формируя стратегию и доводя ее суть до сотрудников, добиваясь внедрения эффективных бизнес-процессов, подбирая и обучая ключевых с отрудников. Это создаст в компании условия, при которых подчиненные смогут сами принимать решения. В то же время всеми своими словами и действиями он должен выстраивать корпоративную культуру и собств енным примером показывать верность провозглашенным принципам.
Во-вторых, гендиректор должен понимать, что никакая должность сама по себе не дает ему права на лид ерство и не гарантирует преданности сотрудников. Он должен ежедневно и ежечасно отстаивать свое пра во руководить людьми. Как только действия гендиректора начинают расходиться с декларируемыми им при нципами и ценностями компании, его власть в глазах подчиненных сразу же становится незаконной.

То же самое случается, если люди видят, что личные интересы для генерального директора важнее интер есов компании. Лидер должен понимать: для успеха компании нужно, чтобы подчиненные действовали добр овольно и свободно, руководствуясь искренней преданностью, энтузиазмом, интересом к своей работе, а не принуждением и исходящими сверху приказами. И если гендиректор шел к своей должности, используя обычные рычаги управления, то для работы на новом посту этих инструментов уже будет явно недостаточ но.

И в-третьих, гендиректор должен следить за тем, чтобы работа не поглощала целиком все его время и с илы. Пусть другие думают, что глава компании всемогущ, на самом деле он всего лишь человек. Подавив в себе человеческую сущность, он рискует утратить и человеческое, и профессиональное взаимопонимание со своей командой и провалить доверенное ему дело.

Чтобы обеспечить долгосрочное процветание своей компании, гендиректор должен реалистически оценивать ситуацию и оптимально совмещать профессиональные обязанности и личные интересы.







Автор: Майкл Портер (Michael E. Porter; mporter@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса при Гарвардском университете, профессор по программе Бишопа Уильяма в Университете Лоренса, специалист по стратегии и конкуренции, пятикратный лауреат премии McKinsey.

Джей Лорш (Jay W. Lorsch; jlorsch@hbs.edu) — также преподаватель Гарвардской школы бизнеса, професс ор по программе Луиса Кирстайна, один из авторов книги «Назад, за чертежную доску: проектируем сове ты директоров для этого сложного мира» (Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World. Harvard Business School Publishing, 2003).

Нитин Нориа (Nitin Nohria; nnohria@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор би знес-администрирования по программе Ричарда Чепмена.



www.e-xecutive.ru


http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/
Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.school.menedgment21
Отписаться

В избранное