Все выпуски  

Секреты бизнеса. Предприниматели рассказывают...


Информационный Канал Subscribe.Ru

СЕКРЕТЫ БИЗНЕСА.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ РАССКАЗЫВАЮТ...   
ЛИСТОК МОСКОВСКОГО КЛУБА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Сегодня выпуск обо мне, который уже выходил в моей рассылке «Академия женской гениальности» - http://subscribe.ru/catalog/home.woman.life, и который я вам обещала вместо знакомства J.

Это, чтобы вы были в курсе, кто это появляется тут под псевдонимом ЛЛ J. Кстати, ЛЛ – это не псевдоним, как считают некоторые – это мои инициалы. Меня зовут Лунькова Людмила.

Выпуск делится на три части – это первая часть трилогии. Будут вопросы – пишите по адресу: l-lunkova@yandex.ru

Называется он «давно обещанный» потому, что я его пообещала в своей рассылке АЖГ в январе, а выпустила в первый раз только в марте J.

Но название подходит и в данном случае: ведь вам я тоже обещала его уже месяц назад J.

Итак, собственно, выпуск.

 

Давно обещанный выпуск о консалтинге.

Часть 1-я: «Велика сумма, а отступать некуда! Позади себестоимость!»

 

Сразу предупреждаю, что выпуск, хотя я и разбила его на две части, получился очень большим: этот занимает 15 страниц. И разбить его на более мелкие куски мне не удалось, потому что логически прервать его просто негде J.

Поэтому получилось две большие части. Во второй опубликую часть писем, которые мне приходили, а потом, если еще будут вопросы, мы их отдельно обсудим.

 

Напомню причину появления этого выпуска.

Поскольку я веду рассылки уже полтора года… а точнее, год и три месяца J, то мне, конечно, не раз приходилось отвечать на вопрос читателей о том, чем я занимаюсь, а потом и на уточняющие вопросы по моей деятельности.

Причем, вопросы задают однотипные или вовсе одинаковые разные люди и в разное время. А ответы мои разбросаны по архивам рассылки «Азбука женской гениальности», которую я вела до недавнего времени.

Но поскольку ответы разбросаны по всей рассылке, а не сконцентрированы в одном месте, то, получая очередной вопрос, я отлично помню, что уже отвечала на него сотни раз, но не помню, где найти ответ J.

 

К тому же, в январе я была в Питере по приглашению Питерского клуба Своего Дела (http://www.pksd.narod.ru/) – точнее, его основателя Сергея Сидоренко, и там снова отвечала на те же самые вопросы.

И вот тогда у меня и созрела эта идея: рассказать все подробненько, и в одном месте, чтобы потом, получая очередной вопрос, я могла бы отсылать всех к этому выпуску, и отвечать только на те вопросы, которые здесь обсуждаться не будут…

Я уже рассказывала не раз, но тут расскажу еще раз, как собственно идея консалтинга пришла мне в голову, и почему именно такая идея пришла J.

В 1999 году я оказалась перед необходимостью искать средства к существованию, потому что компания, в которой начинала работать секретарем, и, пройдя все ступени, стала генеральным директором, прекратила свое существование по сути еще в 1998.

Но дело все в том, что, поработав практически во всех сферах бизнеса за 4 года, потому что начала я рядовым наемным сотрудником, потом была менеджером, потом топ-менеджером, а потом генеральным директором и совладельцем компании, я отлично понимала, что такое наемная работа, и я отлично понимала, что такое бизнес.

И уже знала, что в чистом виде меня не устроит ни то, ни другое.

 

Собственно, мысли об уходе с работы зародились в моей голове в то время, когда дела наши шли как нельзя лучше, мы стали лидерами рынка по ряду направлений и не помышляли о закрытии фирмы.

А именно тогда, когда я стала генеральным директором. Ведь придя работать на эту фирму, я хотела, и имела цель такую – делать карьеру J.

А потом меня назначили генеральным директором, и оказалось, что, собственно, карьеру-то я уже и сделала J.

Именно это вызвало некоторый тупик в моей жизни. Денег много и карьера сделана, что дальше делать? J

Почему-то, читая Ли Яккоку или Генри Форда и другие книги, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, а оказалось, что ее делают года 2 – 3 J.

Конечно, я не делала ее ни у Форда, ни на Крайслере, как тов. Яккока, а делала в совсем маленькой компании общим штатом в 150 человек, и оборотом в несколько миллионов долларов в месяц.

Но, тем не менее, это был тупик, потому что, рассматривая дальнейшие ходы, я отгоняла от себя мысль о том, что теперь нужно пойти в компанию с численностью персонала 500 человек, а потом – 5000, а потом – 5 000 000, и сделать карьеру там J.

Потому что я отлично понимала, что есть колоссальная разница между управлением одним-двумя людьми, и 7-ю людьми, но разницы между 7-ю и 150-ю уже практически нет. А разница между 150-ю и 5000 вовсе смывается. Потому что вы лично общаетесь все равно с теми же 7 – 10 менеджерами – не более.

И если карьера уже сделана, то она сделана.

Но, размышляя таким образом, я все же подала заявление об уходе, поработав генеральным директором несколько месяцев еще в 1997 году.

Я еще не знала, что я буду делать, но я уже знала, что в этой фирме мне больше нечего делать.

Но владельцы компании в ответ на мое заявление, предложили мне процент от деятельности фирмы J, и это был сильный ход, потому что тогда я почему-то решила, что род моей деятельности изменится принципиально, и теперь я буду в каком-то абсолютно новом качестве – качестве собственника компании. И я с воодушевлением согласилась.

Однако эйфория продолжалась дня 4 J. Потом дня 2 я пыталась проанализировать ситуацию. И еще за месяц я поняла, что, собственно, ВООБЩЕ НИЧЕГО не поменялось, кроме моего дохода.

И я снова задумалась об уходе, но… я была уже собственником J. Уйти от свой собственности практически невозможно. Это понятие затягивало куда-то в глубины бизнеса, и там держало мертвой хваткой.

Я хотела уйти, но не могла уйти. И формально меня давно ничего не держало: ни зарплата, ни деятельность, ни друзья, ничего. Я сама себя там начала держать J.

И потом… а что дальше-то?

Уходя с должности генерального директора, я все же понимала, что дальше бизнес. Потому что кроме бизнеса и наемной работы я ничего тогда не знала.

Но теперь я думала об уходе не с наемной работы, я думала об уходе из бизнеса…

А тогда что дальше?.. J Что бывает ПОСЛЕ бизнеса? Что ДАЛЬШЕ? Неужели, ВСЁ?

Эти мысли не давали мне покоя.

Просто как все продолжать честно ходить на работу – на стул наемного менеджера или в кресло владельца компании… Просто потому, что так делают все, и иной альтернативы в современном мире нет…

Или сидеть дома и ничего не делать?

Что ДЕЛАТЬ-ТО?? J

Вот этого я не знала. Помнится, я тогда еще размышляла о том, что не случайно у американцев существует система, при которой человек 22-х лет не может руководить компанией, даже если он 10 пядей во лбу. 22 года – возраст рядового сотрудника, в лучшем случае, если уж он очень гениальный – мелкого менеджера. И, наоборот, в 35 нельзя быть мелким менеджером: не положено J. Либо ты должен претендовать на довольно крупную должность, либо, если вам 35, а в резюме вы заявляете цель – «менеджер» - вас просто не возьмут на работу, не объясняя причин, потому что в 35 надо хотя бы претендовать на «старшего менеджера» J.

А если вы до 35 не смогли подняться даже на этот уровень, то вы ничего не стоите с точки зрения крупной американской фирмы.

Т.е. я подумала, что это очень разумная система, и даже обвинила свое руководство (владельцев компании) в том, что они помешали мне делать карьеру J, как ее делают все нормальные люди в Америке – МАЛЕНЬКИМИ шажками J.

И вот в таких раздумьях о том, что же бывает потом, после бизнеса, или о том, «что остается от сказки потом, после того, как ее рассказали» J, я провела еще один год вплоть до того момента, когда мы стали лидирующей компанией на своем рынке, и кто-то из конкурентов посчитал своим долгом доложить в налоговую, что соблюдая все законы ТАК расти нельзя J.

Ну, не Судьба? J

Ведь я могла бы зависнуть в той компании навечно, если бы не этот случай.

Но в один «чудесный» летний день, точнее, июньский теплый вечер, когда я каталось на лодке по Святому Озеру, что сразу за МКАД в 10-ти минутах езды от моего дома, к нам в офис заявились люди в черных полумасках J.

Уж за 4-то года, такое случалось не раз, полумаски, правда, и автоматы за спиной были не всегда J, иногда были очки, ручки и сборник законов, но шаблон действий в таких случаях был, и он тогда тоже сработал. В офисе оказался один из владельцев, который тут же позвонил, куда положено, и сказал, что надо, и пообещал, что обычно… но увы, ситуация была серьезнее.

Фирму закрыли.

 

И вот тогда я и была поставлена перед необходимостью НАЙТИ то, что дальше, а не просто думать об этом J.

Я ставила себе трудную задачу, но единственно возможную для себя; найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. прежде всего, дело должно быть мне интересно

2. не должно быть ни подчиненных, ни тем более начальников – потому что я не управленец, т.е. не люблю управлять другими людьми, и не управляема, т.е. не люблю, когда мной управляют другие люди J

3. дело должно обеспечивать меня деньгами в достаточной мере

4. жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно исключаются

И на первый взгляд задача казалась мне невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом… J

Но при прочих трудностях, я совершенно точно знала, что рисовать я хоть и любила, но у меня получался сплошной абстракционизм, который мог бы прийтись по вкусу разве что только Мануковскому, но, во-первых, Мануковского я тогда еще не знала, а во-вторых, даже он любит импрессионизм, хотя так и не смог объяснить мне, чем одно отличается от другого… J

«Не мог он ямба от хорея, как мы не бились, отличить»… J. Но ямб от хорея я как раз таки отличаю.

Одним словом, художник отпал, а музыкант отпал еще в детстве после окончания мною второго года обучения игре на скрипке J. Сама игра, кстати, получалась отлично, на 5 с плюсом, но с сольфеджио были серьезные проблемы. Я никак не желала воспринимать звук на бумаге J. И по сольфеджио у меня были сплошные двойки, и учительница сказала мне, что мне лучше учится шахматам или картам, но уж точно не музыке J.

Точно так же отпадали и другие творческие специальности.

А в то время у меня уже выработался устойчивый иммунитет к бизнесу и к наемной работе: наемная работа по определению не могла удовлетворить даже один из четырех пунктов, а я хотела удовлетворить все четыре J.

А бизнес, который был мне все же ближе – это упорная работа в одном направлении и концентрация на этом направлении, а концентрация на чем-то одном однозначно вступала в противоречие с моей природой J.

Кроме того, бизнес имеет своих «начальников», и порой еще более суровых, чем начальники на наемной работе – налоговые инспекции и полиции, ОБЭПы, рекет и прочие, с которыми я к тому времени была знакома довольно близко, и знакомиться еще ближе не желала.

В бизнесе нельзя обойтись без подчиненных, т.е. идеальных наемных рабочих, а меня идеальные наемные рабочие раздражали и вызывали жалость и стремление немедленно и решительно вмешаться в их жизнь J.

Ну, и, наконец, бизнес всегда имеет еще более жесткий график, чем наемная работа, и если наемный рабочий имеет отпуск – целый месяц, во время которого он не думает о работе вообще, то бизнесмен – и любой из них это подтвердит – не имеет таких отпусков.

Моя практика безошибочно мне это подсказывала, т.к. часть управленческих решений я принимала даже во сне J.

Таким образом, отпадал и бизнес в общепринятом понимании.

И вот, покуда я ломала голову – что же это за дело такое, которое сможет удовлетворять всем 4-м условиям, мне попался один из моих прошлых знакомых предпринимателей, который, узнав, что я размышляю над будущим J, предложил мне возглавить коммерческий отдел этой фирмы.

Ссылаясь на то, что я завалю ему все дело, если стану ходить на работу, потому что я, увы, уже не наемный рабочий по мировоззрению J, я отказалась.

Но в последующие дни эта фирма и эта проблема прочно засели в моей голове. Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки – и только ими.

Причем, производитель находился в Испании, а в России – 5 дистрибуторов, один из которых – этот мой знакомый. Все пятеро имели одинаковые условия торговли в России: одинаковые цены, любое необходимое количество товара и гарантию, что компания из 5-ти конкурентов не пополнится 6-м.

Все пятеро располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически весь российский рынок был поделен на 5 частей, примерно равных.

А мой знакомый хотел заполучить хотя бы 50 % этого рынка, чтобы потом потребовать у испанцев лучшие условия, чем имеют остальные, и у него были основания думать, что испанцы дадут ему эти условия.

Дело было за малым: из 20% рынка сделать 50%… J

И как-то так случилось, что я эту задачу решила очень простым способом…

Времени, правда, ушло месяцев 6 «грязного», а «чистого» - 3 – 4. «Чистым» временем я называю 8-ми часовой рабочий день в офисе.

Но решила эту задачу: мой знакомый получил условия, которые хотел.

 

А дело было так. В компании тогда работало 3 менеджера по продажам. Они по черному демпинговали, потому что преимущественно работали с московским оптовыми рынками, а на них, как известно, работают армяне и азербайджанцы J.

Армяне и азербайджанцы сразу же вычислили слабую сторону этих трех менеджеров, которая состояла в том, что они НИКОГДА не знали цен других 4-х фирм J. В лучшем случае, они звонили в одну из 4-х и узнавали цену «телефонную» - т.е. ту, которую говорят всем подряд по телефону, тогда как в офисе дают всегда скидку J.

А телефонная цена на таком рынке, конечно, была «специальная» J - с учетом, что могут звонить и конкуренты, и наверняка звонят каждый день J.

Реальная цена всегда была иной. И менеджеры об этом отлично знали, но не знали, как узнавать реальную цену J.

Так вот южане (так проще называть друзей из Армении и Азербайджана) приезжали в офис и «давили» на моих трех «друзей» J, говорили им, что в фирме «Альфа» им отдали товар по такой-то цене. Поэтому мои друзья-менеджеры должны отдать им его еще дешевле, потому что иначе они возьмут в Альфе… J.

Мои «друзья» велись и отдавали армянам товар еще дешевле, а руководству говорили, что цена на рынке «снова упала», и им это точно известно «из достоверных источников» J.

Я это вычислила довольно быстро. Я позвонила одному из конкурентов и разговаривала с менеджером долго и обстоятельно.

Я сказала ему, что я «ЧП Петрова» из города Барнаула, приехала на 1 день в Москву. Меня тут вряд ли знают, потому что обычно я покупаю товар в Новосибирске, и это выгоднее мне, чем везти его из Москвы, но сегодня я все равно уж приехала в Москву за подсолнечным маслом, и поэтому хочу сразу познакомится с теми, кто торгует в Москве суповыми концентратами, и закупить товар J. И так далее J.

Почему менеджер не расслышал моего коренного московского выговора, я не знаю J (а позже я взяла на работу в эту фирму одного менеджера просто за то, что он был гениальный актер и разговаривал с любым акцентом и выговором J), но он мне поверил, и дал настоящую цену. И сказал «обязательно приезжайте к нам, дешевле вы все равно не найдете».

Примерно так мы начали действовать и в дальнейшем.

Таким образом, я узнала, что мои менеджеры торгуют сильно дешевле, чем другие игроки на рынке, но при этом они не могут продавать много, потому что по телефону дают высокую цену, а ведутся и снижают ее только в офисе…

И вторая проблема состояла в том, что в «моей» фирме среди клиентов почти не было оптовиков из регионов, а были только армяне с оптовых рынков в Москве. А регионы огромной России в общем объеме продаж составляли не более 5 %…

А из регионов-то как раз чаще приезжали не армяне и азербайджанцы, а русские, с которыми мои менеджеры смогли бы работать. Но почему-то клиенты из регионов предпочитали ездить в другие фирмы…

Я начала выяснять, почему регионы не хотят с нами работать. Для этого я вычислила несколько региональных клиентов, которые когда-то работали, а потом перестали работать с этой фирмой, и позвонила им. И задала вопрос: ПОЧЕМУ перестали??

И каково же было мое удивление, когда от всех, кому я звонила, я слышала один ответ: «Вы не гарантируете ни наличие товара на складе, ни ассортимент, ни цены. Мы договорились по такой цене, приехали к вам, а вы сказали, что пока мы ехали, цена поднялась или товар кончился».

Я начала разбираться с каждым случаем, почему так случилось.

Прямо скажем, это давалось мне не легко. Мне было 24 года, а моим менеджерам – 30 – 45, и они были мужчинами J. А по распоряжению руководителя, они должны были давать мне ответы на любые вопросы.

Естественно, им это КРАЙНЕ не нравилось, и говорить с ними мне было трудно. Думаю, что это было САМОЕ трудное в моей задаче J.

Однако я все выяснила, и поняла, что причина этого всегда одна: обычная безалаберность и безответственность менеджеров и кладовщиков.

Это был этап консалтинга чистого – когда я еще ничего не сделала, но была готова дать совет предпринимателю, что ему надо сделать…

И совет получался такой: надо было уволить весь отдел продаж или заставить его нормально работать.

А я подумала, и не рискнула дать такой совет J.

Видимо в тот момент и зародилось это мое дело в том исполнении, в котором оно работает сейчас. Потому что, по сути, это получается не консалтинг: ведь консалтинг заканчивается советом, а моя работа с совета только начинается.

Обычный консультант разбирается в ситуации, анализирует ее и по результатам этого анализа – дает советы предпринимателю, что ему нужно сделать, получает гонорар и свободен.

А ДЕЛАЕТ потом все равно же предприниматель.

Я так и не смогла, может быть, преодолеть в себе осознание того, что сам по себе анализ ситуации продавать нехорошо, а совет, каким бы ценным он ни был, всегда выглядит очень сомнительно. Видимо потому, что сама побывала в шкуре предпринимателя, и сама вряд ли поверила бы такому совету, а тем более, вряд ли воплотила бы его в жизнь.

Я и более того скажу – я знакома со многими предпринимателями и фирмами, которые когда-то пытались заказывать просто консалтинг. И я знаю, что получалось в результате…

В результате, предприниматель получает очень красиво оформленную брошюру с грамотным анализом компании внутри, и… показывает ее с гордостью всем знакомым J. Вот, мол, за какие деньги приходиться покупать анализ компании… а куда деваться?.. J

Так вот, я решила советов не давать. Вместо этого, я пришла к моему работодателю и сказала, что мне нужно разрешение на то, чтобы создать «альтернативный отдел продаж» на фирме J.

Он удивился и расстроился J - потому что просьба казалось затратной и не понятной, и спросил меня, сколько человек мне нужно в этот отдел и сколько денег нужно на его создание (зарплату, рабочие места и т.п.).

Я была готова к этому вопросу – потому что сама задала бы точно такой же на его месте, и я ответила, что мне не нужно ни то, ни другое, я сама, и только я буду составлять альтернативный отдел J.

Мне нужно отдельное помещение на фирме, телефон и компьютер.

Все это он мне дал с радостью и облегчением, т.к. я не собиралась нанимать штат сотрудников в 20 человек J.

И дальше я начала воплощать в жизнь свое решение. Оно было таким: менеджеров, которые есть, надо научить работать, а если не получится – заменить.

Заменить (уволить) – это всегда слабое решение; понятно, почему.

Научить… Как? J

Они не то, что меня не слушают, я для них вообще не существую – меня просто нет в их мире J. На мои вопросы они всегда отвечают нехотя и сквозь зубы, а я им вовсе не нужна – и меня они ни о чем не спрашивают.

Как сделать так, чтобы они хотя бы обратили внимание на то, что я существую? J Чтобы потом они поняли, что я могу знать что-то ценное для них? Чтобы потом они начали меня слушать, и я могла бы чему-то их научить? J

И я решила, что есть только один относительно простой для меня способ.

Я всегда раньше гордилась своей способностью продавать – мне казалось, что я это делаю намного лучше многих других людей. Значит, я должна была продать товара больше, чем продает лучший менеджер, так, чтобы им волей неволей пришлось бы заметить, что я есть, и что я что-то делаю лучше, чем они J.

Попутно этим самым я не скажу, а ПОКАЖУ предпринимателю, что можно продавать лучше, и что корень зла находится именно в менеджерах. Но мне не придется говорить ему это СЛОВАМИ, он все увидит сам.

И это было возможно, как мне казалось.

Итак, задачи было две:

Найти общий язык с армянами.

Организовать работу так, чтобы вернулись регионы.

Поначалу с армянами я терпела поражение за поражением J. Я звала их к себе и каждый раз давала себе клятву, что не опущу цену ниже такого то уровня… J

И каждый раз проигрывала с треском «торги».

У южан определенно был талант торговаться, а у меня его не было J.

Я даже не понимала, в какой момент, и как это происходит, что я даю им скидку J. Я осознавала, по какой цене отдала товар уже тогда, когда они уходили J.

При всем при этом, я всегда про себя думала, что у меня очень твердый характер, и если я что-то решила, то так и будет, а не иначе. А тут раз за разом получалось иначе, и я не могла понять, почему.

Ведь это Я ДАЮ ИМ СКИДКУ, собственными руками, я же сама и даю!! – размышляла я. А зачем я ее даю? И снова давала себе обещание – «Велика сумма, а отступать некуда! Позади себестоимость!» J.

И снова проигрывала. И снова не понимала, почему.

 

Итак, эти армяне, - решила я, - знают что-то, чего я не знаю. У них есть какой-то секрет, и я должна его понять J.

А кто объяснит мне его? Ну, конечно, один из них, кто же еще! J

Тогда я позвонила одному из клиентов-армян, который казался мне более понятным, чем другие, и попросила его ко мне заехать, если он будет проездом.

Он казался мне более понятным, потому что в отличие от прочих южан, которые всегда были немного помятые, грубоватые и бесцеремонные, этот всегда был в отличном костюме, предельно вежлив, и говорил на нескольких языках. В общем, больше европеец, чем азиат.

У меня были основания полагать, что он не только держит несколько точек на одном из крупнейших московских оптовых рынков, а держит весь этот рынок… J

Но окончательно он покорил меня тем, что, будучи вынужденным иногда переходить на армянский язык в присутствии русских, он всегда говорил «извините», и только после начинал говорить на непонятном языке… J.

И я позвонила именно ему, и спросила, не собирается ли он заехать к нам сегодня за товаром, к тому же у меня к нему есть еще одно дело?

Он насторожился – согласитесь, что просьба необычная для рядового менеджера рядовой фирмы, каким меня знали клиенты, и ответил, что и так собирался в наши края, т.к. ему нужен товар, но у нас все как обычно так дорого J (т.е. уже начал «разводить» J), и он думал ехать в Альфу. Я ему сказала, что сегодня я ему отдам товар «по цене Альфы J», если только он приедет прямо сегодня J.

Он приехал. А я ему сказала свои условия. Я сказала: «Ты получишь товар по этой цене сегодня, если попробуешь научить меня разговаривать с армянами так, чтобы я не проигрывать им «торги», и будешь получать товар по такой цене всегда, если я этому научусь» J.

Он очень долго смеялся J.

И начал объяснять мне сходу, что я делаю неправильно. Он даже не сказал, что согласен на условия, а просто с воодушевлением взялся за дело J.

Несмотря на то, что, наверное, мне никогда не достичь такого финансового уровня и такого положения в своей диаспоре, которые были у него J, и я должна была бы казаться ему просто ничем J.

Но, видимо, задача показалась ему забавной J, и несколько отвлекла от серых и однообразных будней.

В этот день весь состав фирмы был очень удивлен тому, что один из клиентов засиделся у меня с 12 дня до 23 вечера J. И к еще большему удивлению сотрудников, он оставался в моем кабинете даже тогда, когда приходили другие клиенты… J

Я много узнала в тот день J.

А несколько дней спустя ко мне в офис приехал курьер и привез картонный пакет. Внутри него была глиняная бутылка армянского коньяка, закупоренная явно не автоматом. И коротенькая записка от руки: «Без этого понять армян практически невозможно».

Увы, к тому времени, когда я узнала, что это был за коньяк, и его ориентировочную стоимость, коньяка уже не было L, причем, я попробовала оттуда только грамм 50, потому что я не люблю крепких спиртных напитков, и именно поэтому не смогла его оценить по достоинству. Остальное выпили мои гости дома, и сказали, что коньяк чудесный… ну, и только.

Вот оно – отличие русских от армян… J

Если бы тогда я купила бы мои гостям какой-нибудь Hennessy – ХО, они бы тоже сказали, что коньяк чудесный… J

 

Фактически мой клиент из Армении показал мне все мои слабые места, наблюдая за тем, как я разговаривала с приходящими клиентами. Я уже к тому времени 4 года занималась продажами, но я не знала того, что он мне показал – я не видела этих своих ошибок. Я думала, что я очень хороший менеджер по продажам, потому что продажи мне всегда и так удавались лучше, чем другим.

Но он одну за другой вскрывал очевидные ошибки, которых я вообще не видела.

Видимо, это тема для отдельного выпуска, да и не знаю, можно ли доступно описать все так, чтобы это казалось не очередным сборником пустых банальностей, а чем-то более ценным…

Одно, из того, что он сказал, засело у меня в голове особенно прочно. Это звучало примерно так.

«Вы, русские, все время делите свою жизнь на куски… на отдельные не связанные части: эта часть у вас работа, а эта часть – отдых, а эта – семья. И во всех этих частях вы выполняете свой долг перед кем-то, может и перед собой, но долг. И ведете себя, поэтому так, как будто вам сейчас нужно сконцентрировать все силы на отдаче этого странного долга...

А собой вы становитесь только отдыхая.

Почему вы не можете расслабиться, и просто жить, получая удовольствие от каждого мгновения жизни?

Если вы занимаетесь продажами – то живите этим, или не занимайтесь этим…

Вы же все равно делаете это, но выполняете скучную, не интересную вам работу… А жизнь будет потом, после работы…

Если вам не нравится продавать, зачем вы продаете? Зачем вся Россия бросилась что-то продавать? Делайте то, что вам нравится.

Исторически вы же никогда не были торговцами…»

 

Примерно в этом духе мы и проговорили целый день, прерываясь только тогда, когда заходил очередной клиент, и мне нужно было согласовать с ним цены и обсудить прочие детали.

И после ухода этого клиента, у нас начинался разбор того, что можно было сделать иначе и лучше, чем сделала я.

 

Я начала пробовать воплощать в жизнь все, что он сказал, и мне это удалось. Нескоро, спустя, наверное, месяц, мне удалось добиться того, что один азербайджанец уехал от меня, взяв товар по моей цене, но при этом весьма довольный собой J.

Потом еще один. А потом так стали уезжать 100% южан, и вся фирма заговорила о моих связях с армянской диаспорой, потому что они со всей Москвы едут ко мне и берут товар дороже, чем им его предлагают другие фирмы J.

А я тогда усвоила главное J. Я поняла, что не только русским до лампочки бизнес, а всему миру он до лампочки J. В нем всегда находят ЧТО-ТО и работают ради этого ЧТО-ТО. И только это ЧТО-ТО у русского – одно, у американца – СОВСЕМ другое, а у армянина – третье J.

Одним словом чуть ли не все армяне с Московских оптовых рынков стали ездить за товаром ко мне так, что товара нам перестало хватать.

Покупали они его, исключая всего одного армянина - того самого J - по такой же цене, по которой его покупали и другие клиенты – русские.

И уже на второй месяц моей работы в должности менеджера, объем моих продаж превысил не одного лучшего, а всех трех менеджеров разом при более высокой рентабельности J.

Менеджеры не могли понять, что происходит, и думали поначалу, что я продаю еще дешевле, чем они J. И даже пошли жаловаться к владельцу фирмы, что мне дают особенную цену J. Тот пожал плечами, и со словами: «Цена действительно особенная», показал им накладные J. Цена была довольно сильно завышена по сравнению с той ценой, по которой еще продолжали продавать они.

Честно сказать, я не то, что не ожидала сама такого результата, я даже не думала о таком J. Но я узнала, что наши конкуренты все разом забили тревогу и сообщили испанской фирме-производителю, что «в Москве спрос на товар почему-то сильно упал»… J

А испанцы всем разом ответили, что их продажи в Россию не снизились, а даже наоборот есть небольшая положительная динамика… J

 

Тогда я потерла руки, и мысленно пообещала конкурентам «существенное снижение спроса по всей России в ближайшее время»… J

И, разобравшись с армянами, взялась за русских. По правде сказать, мне сразу стало намного скучнее. Научившись «разговаривать на армянском» J, я поняла, как невообразимо скучны до зевоты и тоски бывают русские J.

И поняла истоки легкого и едва заметного презрения в общении, которое порой проскальзывает у южан к русским.

Однако с русскими все было проще, чем с армянами.

Будучи неспособной сразу перейти на северных русских – я предпочла плавный переход, и начала с Ростова J.

В Ростове было два клиента, которые когда-то работали несколько раз с этой фирмой, а потом ушли к конкуренту и теперь стабильно работали с одним и тем же конкурентом.

С них я и начала. Я звонила им упорно недели две, наверное, через день. Через две недели они, приехав за товаром к конкуренту, позвонили мне сами, и сказали, что уже все купили там, но чего-то им не хватило, и если мы сможем эту недостающую часть им дать, то они прямо сейчас заедут. Если бы даже этой части у меня не было, за два часа пока они ехали, я бы перевернула бы Москву и нашла ее, но по счастью, она у меня оказалась в наличии и так.

Они приехали ко мне (это были две разные фирмы из Ростова – ЧП и ООО, но ездить за товаром они всегда старались вместе, чтобы повеселее было и подешевле), я попросила секретаря подольше печатать документы, а кассира подольше принимать деньги J, а между тем предложила им выпить чаю.

За чаем я начала говорить с ними, почему бы им не начать почаще работать с нами. Они отвечали, смеясь: «Да, знаем мы вас!»

Я возражала, что они еще меня не знают. Они отвечали, что, зато они знают «дух этой фирмы» и любой новый менеджер со временем тут становится таким же, как и старые.

Я сказала им, что я не менеджер, и не допускают ли они такой возможности, что мой дух окажется сильнее, и все три менеджера станут такими же, как и я? J

В общем, в таком шутливом тоне мы и разговаривали и ни о чем в тот день не договорились…

Но думаю, что решение попробовать работать со мной созрело у них именно в тот день J.

Тогда же, не помню уже, как зашла об этом речь, я спросила их, не знают ли они, как найти общий язык с испанцами, чтобы испанцы давали нам товар в таком количестве и ассортименте, в котором он нам нужен.

Они мне ответили: «А ты попробуй сказать им, что никогда не пила вина лучше испанского, и что французам далеко до испанского искусства виноделия» J. И посоветовали сказать, что я пробовала испанское вино из провинции «Риоха» с пометкой на бутылке «гран резерва». Даже уезжая, написали мне на бумажке «Риоха» и «Гран резерва».

При случае, я сразу же сказала это все по телефону одному из менеджеров испанской компании.

Через некоторое время, владелец фирмы, мой работодатель, или уже скорее, клиент J, спросил меня, что такого я сказала испанцам, что они назвали меня «грамотным управленцем и очень продвинутым человеком»… J

 

Уже позже я, гуляя по супермаркету, увидела бутылку Испанского вина с пометкой «Риоха», «Гран Резерва», купила его, попробовала, и поняла, что я и правда ничего лучше не пила J.

Никакое Бургундское, даже лучшее, и самое дорогое, что я пробовала, не шло ни в какое сравнение с лучшей Испанией, а провинция Риоха производит лучшее вино в Испании.

Так что, получилось, что я вовсе не обманула испанцев J.

 

А спустя еще какое-то время ростовчане снова приехали за товаром, а у конкурента снова не оказалось необходимого ассортимента, и они снова приехали ко мне. С тех пор, они конкурентам звонили только для того, чтобы узнать у них цены для меня J. Конкуренты их знали, и охотно говорили цену, по которой отдадут товар, а ростовчане передавали ее мне.

Еще был один клиент из Нижнего Новгорода, который начал работать со мной только потому, что у него была уникальная, видимо, возможность обсудить со мной погоду в Нижнем Новгороде… J

Т.е. даже не обсудить, а обвинить меня в ней, потому что он был убежден в том, что в Москве всегда такая погода, которая была в Питере тремя днями раньше, а в Нижнем такая, которая была в Москве тремя днями раньше.

И он звонил мне и с тяжелым вздохом спрашивал, что там у нас с погодой и что ему ждать. И мы минут по 10 говорили о погоде и прочей ерунде, а потом он так же лениво говорил: «Ну, ладно, а что у тебя там с товаром? Да ладно, не отвечай, я все равно уже приеду завтра…» J

И еще один из Новосибирска, который перед приездом в Москву стабильно спрашивал у меня театральную сводку по Москве за последнее время: что где идет, и что мне понравилось особенно. Только для того, чтобы не ударить в грязь лицом, я в то время стабильно звонила своей знакомой театралке, и выясняла театральный расклад J.

Но в полный шок меня вверг клиент из Питера, который спросил меня, кто, по-моему, лучше играет в футбол: Зенит или Спартак?.. J

Я истерично закричала в трубку: «Подождите, у меня звонок по параллельной линии», и побежала к менеджерам, с которыми тогда отношения почти уже наладились, спрашивать, кто лучше играет в футбол J. Тут они мне очень помогли (а один этот питерский клиент впоследствии брал у нас четвертую часть месячного оборота товара…): они меня спросили: «А откуда он звонит?»

Я, досадуя на лишний с моей точки зрения вопрос, ответила: «Какая разница?! Из Питера».

Менеджер так же спокойно мне ответил: «Тогда Зенит»… J И назвал фамилию какого-то игрока, который недавно что-то забил.

Вернувшись к телефону, я сказала: «Простите, у меня был клиент из Владивостока, там связь плохая, пришлось отвлечься. Так о чем бишь мы говорили?.. Ах, да, ну, конечно же, Зенит!! Вы помните, какой прекрасный гол был пару дней назад…»

Одним словом через два дня у меня выкупили все, что было на складе, и сделали заказ на будущее J.

 

Таким вот примерно образом, мне удалось решить часть проблемы и завоевать примерно 40% российского рынка. Но нужно было не 40, а 50. Эти недостающие 10% никак мне не давались. Конкуренты тогда начали лихорадочно собирать все резервы в кулак, включать антикризисное управление и активно демпинговать, и забирать у них клиентов становилось все труднее.

Решение нашлось довольно просто.

Те же самые мои клиенты из Ростова, которые брали у меня приправы и суповые концентраты, как-то пожаловались мне, что в Москве на все переезды между фирмами теряют массу времени, закупая все, что им нужно. Тут, мол, страшные пробки, и выезжают в Ростов они в итоге под ночь, и очень устают и так далее.

Я выяснила, что именно они в Москве берут, и один из менеджеров начал закупать для них весь этот товар заранее перед их приездом.

Мы ставили на него небольшой процент, но в целом почти со всеми поставщиками удалось договориться таким образом, что цена практически оставалась такой же, по которой ростовчане покупали товар на месте. Это окончательно отвадило ростовчан от конкурентов… J

Но как-то раз, ростовчане что-то не рассчитали, и не смогли забрать у нас растительное масло. А другой клиент увидел его на складе, и устроил на него настоящую охоту: он пообещал мне буквально золотые горы, если я отдам ему это масло J.

Я отдала, думая, что за пару дней успею закупить его снова.

Но попутно подумала о том, что, вероятно, не только эти два клиента интересуются маслом, а и другие мои клиенты.

За день или два мы связались с половиной, наверное, клиентов, и спросили, не нужно ли им масло. Оказалось, что очень нужно: ведь и мой товар и растительное мало относятся к одной группе товаров – к бакалее, и если уж магазин торгует приправами, то он торгует и маслом.

А дальше я поехала к поставщику масла (а это был один из двух российских дистрибуторов производителя), и договорилась с ними о бартере J. Мы менялись по себестоимости: они мне давали нужное количество масла, а я им на эту сумму приправы.

На этом, собственно, была поставлена точка в этом проекте. За месяц мы таким образом получили чуть больше 50% рынка, и испанцы дали те условия, которые хотел получить мой знакомый.

К тому времени из бывших трех менеджеров осталось только двое, которые стали моими хорошими знакомыми. Оба, во всяком случае, научились интересоваться тем, что делается на рынке перед тем, как продавать товар, не сдаваться на милость армян J, и выполнять свои обещания клиентам. Все это существенно улучшило их продажи, с которых они имели процент, и таким образом, существенно возрос и их доход. Поэтому зла на меня они совсем больше не держали J.

А общий штат менеджеров, когда я уходила, вырос до 5-ти человек + коммерческого директора, потому что имеющийся состав с продажами уже не справлялся… J

 

И уйдя оттуда, я, отдыхая несколько месяцев, отлично отдавала себе отчет в том, что вот, собственно, ОНО – то, что я искала J.

Тут было все: интересные задачи, отсутствие начальников и подчиненных, отсутствие привязки к рабочему месту, и доход, верхняя граница которого ограничена только лишь моими способностями и моей фантазией, а больше ничем.

Одно меня смущало тогда: а как искать таких клиентов?..

Ведь, согласитесь, что не часто в газете появляется объявление: «Требуется решить такую-то задачу»…

Пишут иначе: «Требуется человек на постоянную работу»…

Значит, думала я, это я должна давать объявление в газету – «решаю бизнес-задачи»… J

Но об этом мы поговорим в следующем выпуске… J

Продолжение следует.

Счастливо,

ЛЛ

l-lunkova@yandex.ru

 


Мы с удовольствием получаем ваши письма. Некоторые из могут попасть на эти страницы, частично или полностью - по усмотрению ведущих рассылки. Поэтому, если (вдруг!) вы не хотите, чтобы письмо было опубликовано, обязательно укажите это. И обратите внимание на свою подпись, есть ли там ваш электронный адрес? Ведь письмо попадет в рассылку вместе с подписью! :). 

http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/
Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.school.speak
Отписаться

В избранное