Что может консалтинг

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Я продолжаю разговор о возможностях консалтинга. Можно
считать это "вступительными заметками", после чего я с
удовольствием обсудил бы с вами возникающие проблемы,
ответил бы на акутальные для вас вопросы. Пишите и наше
общение будет гораздо более конструктивно.

Возможности консалтинга (управленческого консультирования)
в экономике с развитыми рыночными институтами определяются
исключительно потребностями бизнеса, государственного
управления и общественного самоуправления. Консалтинг
занимает промежуточное положение между практикой и наукой,
он, как и технический инжиниринг, является прикладной
отраслью знаний, и степень его развития определяется
исключительно потребностями практики. Проблемы управляющих
всех видов организаций создают спрос на услуги
управленческих консультантов и определяют объем их
финансирования, что, в свою очередь, формирует
возможности консультантов.

Мировой консалтинг за время своего существования с
двадцатых годов XX века пережил в своем развитии три
основные фазы. Первая закончилась в начале 70-х годов.
Это был период, когда консультанты по управлению выполняли
функцию "трубопровода", через который в практику
"прокачивались" специальные знания. Промышленное производство
стабильно и равномерно развивалось, научно-технический
прогресс только "набирал обороты", жизненный цикл изделий
был не менее пяти лет, и рынки были достаточно устойчивы
и стабильны. Для управляющих важной была добротная грамота
менеджмента, особого искусства и мастерства не требовалось.
Консалтинговый продукт заключался в методологии и хорошо
проработанных методических рекомендациях, а его теория и
практика были объединены в справочных пособиях.

Вторая фаза длилась с начала 70-х по конец 80-х годов.
Это был период быстрого внедрения достижений науки в
производство, сокращения жизненного цикла продуктов,
обострения рыночной конкуренции и дестабилизации рынков.
Появились новые понятия в управлении: стратегия,
стратегическое планирование, стратегические структуры
управления. Прежний опыт руководителей для эффективного
управления стал не существенным, важнее оказалось
искусство предвидения и прогнозирования, способность
быстрого реагирования на ситуацию и мастерство организации
процесса. В эти годы консультант "вошел" в предприятие,
стал наемным менеджером, который мог почувствовать слабые
сигналы внешней среды, увидеть новую проблему и новые
возможности и наметить пути реализации. С начала 80-х до
настоящего времени консультант выступает как специалист.
Он нужен, потому что его высокая квалификация позволяет
снять проблемы, неразрешимые силами собственного персонала.
Прежний опыт очень важен, но он должен сочетаться со
специальными знаниями и умением его реализовать.

С начала 90-х годов начался новый этап в развитии консалтинга.
Это связано с тем, что значительно возросли интенсивность
нововведений, динамичность рыночной среды. Начали
стираться границы национальных экономик. Монополизм
производителей стал почти невозможен вследствие
глобализации рынков и появления огромного количества
товаров-субститутов. Происходит тотальная компьютеризация
производственных и управленческих процессов. Компьютеризовано
все, что поддается технологизации. Началось интенсивное
тиражирование управленческих информационных технологий
со специальными знаниями, "вшитыми" в программные продукты.
Все это существенно повысило общий уровень требований к
качеству управления, с одной стороны, а с другой -
разграничило науку и искусство управления. Новая ситуация
потребовала ярких лидеров перманентных преобразований и
реорганизаций, блестяще и универсально образованных.

Изменились роли и задачи консультантов по управлению, они
стали существенно сложнее и многообразнее. Во-первых,
консультант стал экспертом и аналитиком, от него потребовалось
умение и искусство точно сформулировать проблему, поставить
диагноз "болезней", определить и убедительно показать
управляющим, что плохо в их организации и почему, и назначить
методы и средства "лечения", разработать стратегию и тактику
реорганизации. Во-вторых, консультант оказался необходимым
предприятиям как разработчик процессов ведения бизнеса
(бизнес-процессов) и технологий управления.

В начале 90-х годов стало развиваться новое направление в
управлении - реинжиниринг бизнеса. Это концепция управления
бизнесом XXI века. Реинжиниринг радикально меняет принципиальные
основы ведения дела и управления с фантастическим эффектом,
составляющим сотни процентов сокращения затрат или повышения
прибыли. Задачи реинжиниринга без внешнего консультанта
решить очень непросто и лучше этого не делать. Здесь
решающее значение имеет непредвзятый взгляд на предприятие
консультанта, способного предложить и реализовать радикальные
изменения в организации.

Наконец, консультант вынужден был стать организатором и
технологом процесса реорганизации предприятий и управления
ими, специалистом по "лечению", причем его  знания и опыт
не могут быть заменены квалификацией и сильным желанием
персонала провести изменения. Лишь консультант может
рекомендовать, как проводить изменения, в какой
последовательности.

Вследствие указанных требований практики консультанты по
управлению специализировались по трем относительно
обособленным направлениям консалтинга: экспертное
консультирование (аналитическая функция), консультирование
по проектам (функция предметного проектирования)  и
консультирование процессов организационного развития
(технологическая функция).

В России ситуация в экономике несколько отличается от того,
что происходит в остальном мире. Вот уже больше шести лет
происходит глобальное реформирование всей системы общественного
производства с весьма значительными структурными
преобразованиями во всех сферах народного хозяйства. Более
или менее стабильные и равновесные товарный и финансовый
рынки еще не сформированы, и определенность для
предпринимательства и производства еще впереди. А управляющим
сегодня нужна высокая мобильность сознания и быстрая реакция
на изменения, предприятиям - гибкость систем и структур
управления. Нововведения требуются сегодня не для укрепления
позиции на рынке, а для выживания. У руководителей выбора
нет. Хочешь выжить - серьезно реформируй предприятие. Возникает
насущная потребность в постоянных организационных изменениях.
Нужно безжалостно отсекать старое и ненужное, последовательно
и упорно создавать новое, жизнеспособное, несмотря на крайне
неблагоприятный предпринимательский климат и враждебное
отношение государства. Постоянная налоговая война,
спровоцированная государством, финансово-кредитная политика,
противная промышленному предпринимательству, крайне
неблагоприятный инвестиционный климат, отсутствие каких-либо
усилий со стороны государственных органов по защите интересов
предпринимателя и частной собственности отнюдь не способствуют
реформам в народном хозяйстве и преобразованиям в управлении
промышленными предприятиями.

Ситуация усугубляется еще и тем, что значительная (существенно
большая) часть руководителей всех уровней промышленных
предприятий не обладает необходимыми знаниями и навыками
экономически целесообразного управления. В России управление
производством никогда не было ориентировано на экономическую
целесообразность. Нет такой традиции. Не сложилась. По крайней
мере, семьдесят последних лет к управлению в России относились
как к источнику власти и возможности  использовать ее в
собственных интересах. Никогда задача эффективности
функционирования управляемых систем перед управляющими не стояла
и не ставилась. Всегда важнее было для управляющих
соответствовать ожиданиям власть имущих. Интересы же последних
далее сохранения этой власти не распространялись. Никогда в
России экономическая эффективность не была критерием оценки
качества функционирования управляемых систем. Всегда управляющих
оценивали по степени выполнения политических задач. Отсюда
сегодняшние культура управления, традиции, система ценностей
и т. п.

Вследствие, в том числе, и этого в общественном сознании у нас
не сложились ценностные установки на добросовестный труд.
Беспрецедентная простота и безнаказанность воровства (в широком
смысле, получение не заработанных благ), принятие и одобрение
обществом этого явления как нормального, охватили все сферы
общественной жизни и предпринимательства. Одна из причин
того - необеспеченность правовой защитой договорных отношений.
Но это только часть проблемы. Вся проблема - в почти полном
отсутствии защиты государством прав собственности. Чужое для
жителя России - предмет ненаказуемого посягательства.
Существенно легче взять не свое, чем заработать. Более того,
зарабатывающего считают не очень умным, у нас умнее тот, кто
больше украл. Это разрушает мотивацию к добросовестному труду
везде: в бизнесе, на государственной службе, на предприятии.
Это делает труд вынужденным и крайне неэффективным. И это
страшно разрушительно, когда подобной моралью руководствуются
люди, приставленные управлять имуществом, капиталом, обеспечивать
его высокоэффективное функционирование.

Переход в России к рыночным методам распределения ресурсов и
формирования производственных программ (создания предприятий -
предпринятия дела) существенно не отразился на структурах
управления, управленческих приоритетах, методах управления.
По-старому, упрощенно, рассматривается планирование продукта
для производства, исходя из надобности загрузки наличных
производственных мощностей. При этом задачи стратегического
характера решаются между делом, без должного анализа необходимой
информации. В частности, продуктоворыночная позиция не
осознается и не подлежит, следовательно, никакой оценке,
планирования ее изменений нет, а фактические изменения
осуществляются без оценки последствий, практически, случайно,
стихийно. Планирование продукта ведется без оценочных
экономических расчетов, освоение проводится по принципу
"как получится". Систематически и профессионально исследованиями
возможностей предприятия, потребителей и их потребности,
конкурентов и их потенциала и позиции на рынке не занимается
никто. "Ищут" новую продукцию для производства работники
технологических служб. Информация для принятия решений ценностью
на предприятиях не является. Основным аргументом при принятии
решений является "авторитетное" мнение.

Проблема, с которой столкнулись высшие руководители предприятий
в период 1992-94 гг., это переход от управления заводами,
колхозами, базами, главками к управлению бизнесом, предприятием
как предпринимаемым делом. Отличия весьма существенные.
Очевидно, что это очень разные объекты управления, и методы
управления ими тоже сильно отличаются. Завод - это совокупность
машин, механизмов и людей, некая человеко-машинная система,
бизнес - это нечто неосязаемое, это капитал или производительный
потенциал, т. е. нечто, производящее общественно признанную
ценность в любой форме, будь то продукт, услуга или информация.
Управление заводом - это управление функционирующим
имущественным комплексом, производящим некую продукцию. Здесь
главное - отлаженная, согласованная работа всех элементов
производящей системы, выпуск продукции надлежащего объема и
качества, может быть, организация разработки этой продукции.

Управление бизнесом - это управление капиталом и не более того.
И все действия управляющих должны быть подчинены целям прироста
капитала. Не загрузке оборудования, не сохранению численности
работников или рабочих мест, включая собственное место
управляющего, а зарабатыванию прибыли.

Но пока в полной мере осознания сменившихся приоритетов в
управлении предприятиями в головах наших высших руководителей
промышленности не произошло. Нет еще понимания ценности
управленческих технологий, осознания того, что рациональная и
эффективная система управления стоит немалых денег, а отсутствие
таковой - гораздо дороже. Подтолкнуть же процесс смены
управленческой парадигмы, кроме консультантов, некому.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации
управленческих кадров, соответствующая требованиям рынка,
формируется очень медленно, с гигантским браком, массой
шарлатанства и добросовестного невежества, что, впрочем,
естественно после семидесяти лет идеологического монополизма
коммунистической доктрины. Все это в совокупности создает
сложную систему требований и серьезные трудности для российских
консультантов, с которыми они  справляются пока не лучшим
образом.

Промышленным предприятиям нужны аналитики и тонкие диагносты
состояния и проблем со знанием последних достижений
управленческой практики и опытом, а их считанные единицы.
Нужны специалисты, способные проектировать системы управления,
по сложности соответствующие структурам бизнеса, постановщики
и разработчики современных программных продуктов. Эта
относительно новая для России сфера управленческой деятельности
только формируется. Можно назвать не более десятка
фирм-разработчиков программных продуктов с объемом продаж в
год свыше миллиона долларов. Для сравнения: в Европе и Америке
существует более десятка фирм с миллиардными объемами продаж.

Единственная сфера консалтинга, где Россия может и Запад поучить,
это организационное развитие. Здесь количество и квалификация
консультантов вполне соответствуют спросу. Но эти консультанты
плохо знают предмет "лечения", что делает их при дефиците
квалифицированных специалистов-предметников почти бесполезными,
поскольку у нас персонал промышленных предприятий недостаточно
владеет азбукой управления. Наших менеджеров, прежде всего,
нужно учить основам управления бизнесом, а не решать с их помощью
проблемы предприятий. Решения без предметного знания будут
заведомо неэффективными.

Однако условия внешней среды и потребности предприятий
заставляют российских консультантов быстро расти, многие из них
не уступают по уровню квалификации и совокупности умений
западным специалистам. А знание российских традиций и специфики
предприятий делает их работу более эффективной, чем
консультирование специалистов из ведущих западных консалтинговых
фирм, наученных новейшим технологиям управления. Например, в
понимании проблем организационного развития российских
предприятий, в умении решать их российские консультанты уже
существенно превосходят западных. Совместные предприятия и
представительства западных фирм для решения подобных задач чаще
приглашают российских консультантов.

Нет видимых успехов в России у ведущих мировых консалтинговых
фирм и в диагнозе проблем наших предприятий, в анализе ситуации
и разработке мер по проведению изменений, в реализации программ
реформирования предприятий. Неизвестно ни одного успешного
проекта, зато немало шумных неудач. В Воронеже, например, с
тамошним заводом телевизионных кинескопов (ВЭЛТ) не смогли
справиться ни "Coopers & Lybrand", ни английские, голландские
и польские консультанты. Скептическую усмешку у персонала
"Вымпелкома" вызвали результаты работы и рекомендации одной
из ведущих и самой дорогой американской консалтинговой фирмы
"McKinsey & Co"; провалились, как не соответствующие ситуации,
все проекты на Владимирском тракторном заводе, разработанные
все той же "McKinsey & Co" и другой американской фирмой
"CARANA Corporation". Не имели значимых результатов работы
"Deloitte & Touche" и "CARANA Corporation" на ряде предприятий
в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. Полной неудачей
завершился проект "Arthur D. Little" в Министерстве экономики РФ.

Трудно и малоуспешно идут на российских предприятиях процессы
внедрения западных программных продуктов, в том числе самого
развитого программного комплекса для автоматизации системы
управления корпорациями немецкой фирмы SАР. Не менее трудно
осваиваются учетные программные комплексы Skala, Platinum и т.п.
Зато простые программные модули, безусловно, далекие от
совершенства: системы "Галактика" фирмы "Новый Атлант" или
программные комплексы "Ресурс" фирмы "Эллай"; "БЕСТ" фирмы
"Интеллект сервис" - внедряются работниками российских
предприятий и коммерческих фирм гораздо охотнее, потому что они
лучше соответствуют нашим системам управления, пока еще мало
похожим на управление "Майкрософт", например, где работает
программный комплекс фирмы SAP.
Единственное, в чем западные консультанты значительно сильнее
российских, так это в технологическом оснащении и методической
проработанности предоставляемых услуг. Но это дело времени.

Анатолий Кудинов, директор консалтингового центра "Уникон".
Мне можно писать по адресу food@icsti.su