Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Что может консалтинг

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор Гость

Статистика

848 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Что может консалтинг


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru 
Здравствуйте, уважаемые подписчики.

Сегодня мы коснемся такой важной темы, как организация консультационного
процесса. То, насколько эффективным окажется сотрудничество консультанта
и обратившейся к нему организации, во многом зависит от правильной
организации их совместной работы и грамотной формулировки задач,
подлежащих решению.

Консультационный процесс – это процесс проектирования изменений,
мобилизации приверженности и поддержки, сопровождение их проведения.
Изменения в организации всегда проходят в три фазы. По крайней мере,
должны проходить, чтобы быть успешными. Первая фаза — осознание
необходимости и проектирование, вторая — их проведение, третья фаза –
стабилизация новых установлений или закрепление изменений. Выпадение
любой из трех делает попытки безуспешными, а усилия — не имеющими
желаемого результата.

Консультирование может быть полезным на любой из фаз проведения
изменений в организации. Однако есть случаи, когда к консультантам
обращаться нельзя. Во-первых, когда действие должно быть выполнено
безотлагательно. Задержка действия часто более вредна для организации,
чем его недостаточная подготовка. Во-вторых, когда точно определены
цели и последовательность действий по их достижению. Попытки
дополнительной выверки правильности программы действий, чаще всего,
ничего, кроме сомнений, не приносят. В-третьих, когда  ключевые
участники процесса могут быть вовлечены в дополнительные обсуждения
и, быть может, окажут сопротивление изменениям.

Если программа принята, нельзя никому давать шансов ее приостановить
или воспрепятствовать ее исполнению.

Существует еще одно обстоятельство, которое нужно учитывать при
рассмотрении возможности привлечения консультантов. Консультирование
должно помогать менеджменту решать самостоятельно проблемы, не выдавать
готовые решения и проекты, а участвовать вместе с менеджерами в
подготовке решений, разработке проектов, в оценке их  реализуемости.
Помощь консультантов может быть продуктивной только в том случае,
когда менеджеры предприятия готовы к проведению изменений, осознали
их необходимость и настроились на трудности жизни. В этот момент может
начаться консультационный процесс. Пока еще без консультантов. Это
момент осознания проблемы, попытка ее формулирования и оценка
возможности решения собственными силами. При этом нужно иметь в виду,
что кроме компетентности и умения решать проблемы, менеджерам нужно
еще дополнительное время и, может быть, самое главное – отсутствие
иллюзий и пристрастий. Важно понимать, что старые умения редко
позволяют решать новые задачи. Хотя насущные проблемы — может быть,
так как они  вырастают «из вчера», и их решение отчасти нормализует
ситуацию. А вот реализовать открывающиеся возможности, в чем
заключается основной смысл бизнеса, и овладеть искусством управления
предприятием в современных условиях не позволяют устаревшие понятия и
застывшие догмы.

Большинство руководителей обращаются к консультантам, когда возникает
проблема, и они знают, в чем проблема их бизнеса, которую, однако, сами
решить не могут – нет времени, не хватает знаний и опыта и т. п., а
также когда понимают, что, не решенная вовремя, она  породит множество
других. Хотя часто видению проблемы и точному ее формулированию мешают
предрассудки или пристрастия. Но при осознании необходимости привлечения
консультантов это уже не имеет большого значения. Вот если неверно
понятая проблема послужит основанием для действий, то это приведет к
обострению ситуации или, в лучшем случае, к пустой трате ресурсов,
времени и  потере руководящего авторитета или доверия со стороны
работников предприятия.

Значительно реже менеджеры полагают полезным привлечение внешних
консультантов для помощи в оценке возможностей предприятия и для
разработки способов их реализации. Но именно здесь квалифицированные
консультанты более полезны, чем при решении проблем. Хотя, если
консультанты действительно профессионалы, они умеют помогать
трансформировать проблемы в возможности. Это, пожалуй, главное, что
отличает консультанта от прочей консультирующей публики.

Грамотная формулировка проблемы сама по себе является большой задачей.
Точно знать, что нужно для успеха дела — это необходимое условие. Нет
формулировки, — стало быть, нет проблемы, потому что она еще не осознана.
Поэтому важнейшей стадией консультационного процесса является ее
понимание. Точное знание проблем и возможностей предприятия, пожалуй,
одно из определяющих условий успешного управления. Значит, и выбор
консалтинговой фирмы – это, прежде всего, осознание проблемы или
задачи, которую нужно решить самым эффективным способом, это выбор
способа решения.

Осознанию, анализу и оценке ситуации на предприятии, где требуется
помощь внешних консультантов, где стремятся к повышению эффективности
ведения дела, уделяется до половины времени и усилий в консультационном
проекте. Поэтому для понимания должны активно поработать обе стороны:
клиент и консультант.

Согласование точной формулировки проблемы или задачи, которую должен
решать консультант — необходимое условие начала конструктивной работы
по проектированию изменений и возможности успешного ее завершения.
Согласование понимания проблемы (задачи) еще и основа для здоровых
рабочих отношений консультанта и клиента. Консультант может принять
решение по работе в организации только в том случае, если он согласен
с формулировкой проблемы, осознает ее важность. И если  не достигнуто
согласованное понимание проблемы менеджерами и консультантами, то
консультационный процесс не имеет смысла.

Для достижения совместного понимания проблемы, во-первых, обеим сторонам
необходимо умение слышать: формулировку проблемы, вопросы на ее
понимание,  интерпретацию симптомов. Причем консультант должен владеть
искусством слушать в совершенстве. Это его основной инструмент. Умение
слушать способствует развитию взаимопонимания обеих сторон. Консультант
должен понять, что в понятии клиента является самым главным, важнейшим.
Умение слушать — это умение задавать вопросы. Однако  нельзя задавать
слишком много вопросов, это может привести к ведению изложения
консультантом, и клиент не выскажет всего, что он думает по ситуации.

Во-вторых, необходима ликвидация барьеров, препятствующих пониманию.
Многие клиенты обращаются к консультантам, поскольку их понимание
проблемы зашорено внешними воздействиями, предрассудками, пристрастиями,
сомнениями и т.д. Для ликвидации барьеров важно уже при первых встречах
добиться общего видения симптомов проблемы и их структурирования.

Проблема, в конечном счете, должна найти отражение в совместном резюме
консультанта и клиента. Резюмирование – процесс в несколько этапов.
Во-первых, необходимо точно определить тему, во-вторых, значимость
проблемы, в-третьих, симптомы, в-четвертых, максимально точно
сформулировать саму проблему, в-пятых, возможные причины ее
возникновения.

На следующем этапе согласования консультант и клиент должны прояснить
для себя, что они хотят получить по завершению совместной работы, т.е.
с каким результатом предполагают закончить работу и как намереваются
измерять этот результат. Это позволяет сформулировать задачу, которую
необходимо решить в рамках консультационного процесса. Формулировка
задачи — это, во-первых, точное определение желаемого результата,
во-вторых, определение траектории, «дорожки шагов» (по Уотермену),
по которой фирма должна пройти от сформулированного (в совместном
резюме)  исходного состояния, характеризуемого неким набором проблем,
до планируемого результата. В-третьих, уточнение того, что должно быть
сделано в совместной работе консультанта и клиента, а где и  в каких
действиях менеджеров фирмы помощь консультантов не требуется.

После определения задачи, подлежащей решению, и задачи консультативного
проекта очень важной становится точная формулировка ожидаемого
результата работы консультантов. В чем конкретно этот результат должен
быть выражен: в написании проектов руководящих документов, проведении
семинара, в разработке проектов нормативных документов, проведении ряда
рабочих совещаний и т.п.? Естественно, действия, совершаемые
консультантами по соглашению, должны привести к ранее определенному
результату. Но поскольку результат является основанием для планирования
действий, то перечень их не может быть ограничен единовременным
соглашением. Главное — получение результата, а действия нужно
спланировать, чтобы не было несогласованной толкучки консультантов
и персонала клиента на одной площадке.

В следующей рассылке мы продолжим обсуждение данной темы.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
cimt@bitex.ru
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Relayed by Corbina
Рейтингуется SpyLog
В избранное