Что может консалтинг

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Я приношу свои извинения за недельную задержку рассылки и
постараюсь компенсировать ее несколько большим, чем обычно,
объемом.

Сегодня я хотел бы коснуться вопросов форм организации и
оплаты услуг по управленческому консультированию и начну
с обсуждения следующих вопросов:

Почему во всем мире консультантам платят очень не малые деньги?
В чем их ценность для бизнеса и менеджмента?
Тому есть несколько причин.

Первая – консультанты дают независимый взгляд на компанию.
И пусть он, по мнению некоторых менеджеров компании, недостаточно
глубок (на самом деле консультантам нет времени и надобности
залезать в частности, которые многие менеджеры считают «глубоким
пониманием ситуации») и, даже, необъективен и тенденциозен
(взгляд консультантов всегда – оценка действий высшего менеджмента,
потому и, по мнению последних, не отражает их понимание этих
действий, отсюда – необъективен), но это лишенный пристрастий,
симпатий и антипатий взгляд. А если консультанты еще и неплохие
специалисты, то к этому взгляду нужно обязательно отнестись очень
внимательно. Они всегда видят вещи, о которых, порой, менеджеры
и не догадываются. Правильный же диагноз – это необходимое
условие «оздоровления» и процветания. И других методов точно
диагностировать ситуацию у менеджеров нет!

Вторая – консультанты, в силу их разнообразного знания опыта других
компаний и, даже, смежных и непрофильных отраслей, могут сопоставить
уровень организации и управления компании с другими аналогичными и
непохожими предприятиями. Это, по крайней мере, должно заставить
руководителей на самом деле радеющих о благополучии своей компании
задуматься по поводу чужого опыта. А у консультантов этот чужой опыт
более глубоко понят и осознан, чем при беглом взгляде со стороны.

Третья – консультанты несут в компанию новое знание. Знание технологий
управления, знание трудностей их внедрения и опыта их освоения,
что в десятки раз сокращает сроки и затраты на освоение этих новых
технологий. Знание типовых проблем предприятий, типовых стратегий
успешного ведения бизнеса и выхода из кризисных ситуаций и т.п.
Кроме того, консультанты несут индивидуальное знание всем сотрудникам
компании, с которыми им приходится работать и общаться. Это ценнейший
опыт, который приобретается с годами и затратами значительных ресурсов.

Четвертое – консультанты дают возможность компании более глубоко
осознать свои проблемы и возможности. Они стимулируют размышления
менеджеров и сотрудников по поводу настоящего и будущего состояния
компании, стимулируют критический взгляд менеджмента на ситуацию.

Пятое – консультанты помогают, а часто и вынуждают руководство
компании принять решение о реформировании, помогают мобилизовать
персонал компании для проведения изменений, организовать работу
по проведению изменений.

Какую ценность для компании представляют возможности консультантов
и консалтинговые действия? Эти ценности также многообразны.

Первая – сокращение времени на осознание и оценку состояния и
перспектив компании. Это может дать экономию значительных средств,
поскольку изменения могут упредить крупные неприятности и
негативные последствия непринятия своевременно решений.

Вторая – сокращение затрат и времени на подготовку проектов
изменений или проектов адаптации компании к новым условиям.
Эти затраты необходимы для разработки и реализации новых
технологий управления, новых методов решения организационных
задач. Сокращение затрат ресурсов и времени – это всегда
очень значительные эффекты. Некоторые компании, например,
годами не могут освоить компьютеризованные методы управления,
теряют на этом значительное время работы сотрудников, огромные
деньги. Консультанты же, обладая опытом решения этих задач, в
десятки и сотни раз сокращают временные затраты на освоение
новых технологических приемов управления. Зачем всегда быть
пионером в любой инновации, когда консультанты это «проходили».
Третья – эффект от реализации задач, которые непосильны для
решения сотрудникам компании. Целый ряд новых задач сотрудники
никогда не решали и не знают, как решать, не обладают достаточной
квалификацией, либо не имеют времени для решения указанных задач.

Четвертая – ликвидация опасностей ведения бизнеса. Последствия
неосознанной и непонятой опасности могут быть для любой компании
катастрофическими. Очень часто, только сторонний взгляд на
ситуацию позволяет своевременно распознать проблему и осознать
угрозу. Здесь эффект от нового понимания ситуации переоценить
невозможно.

Различные задачи предприятий-клиентов, решаемые консультантами,
предполагают и разные способы организации и оплаты консалтинговых
услуг. В российской практике сложились следующие формы организации
работы консультантов в предметных областях деятельности предприятий
(маркетинг, финансы, производство и т.п.):

диагностика состояния предприятия, выявление слабых и сильных
сторон его организации и рыночной позиции, его возможностей и
угроз и оценка его перспектив;

разработка проектов реорганизации (реформирования) предприятия
либо отдельных его подсистем управления, в том числе разработка
отдельных технологий либо инструментов управления;

сопровождение указанных проектов, а также организация и
сопровождение процесса изменений либо текущее консультирование
этих процессов;

экспертиза проектов, решений;

обучение персонала предприятий в процессе подготовки и
проведения изменений.

1.  Диагностика состояния предприятия и оценка его перспектив:

оценка и прогнозирование в динамике стратегической позиции
предприятия во внешней среде, его положения и конкурентного
статуса на рынках сбыта в настоящем времени и в перспективном
плане;

оценка финансового состояния и результатов деятельности
предприятия, его платеже- и кредитоспособности, инвестиционной
привлекательности и в целом финансовой устойчивости, а также
определение конкретных мер, направленных на повышение этой
устойчивости;

выявление основных сильных и слабых сторон системы и структуры
управления предприятием, оценка эффективности организации
планирования, анализа и контроля его деятельности, определение
целесообразности и основных направлений реструктуризации
предприятия и реорганизации управления им.

В зависимости от целей и интересов заказчика и конкретных
обстоятельств может проводиться как комплексная (полная),
так и частичная диагностика состояния и перспектив предприятия
(например, анализ и прогнозирование его финансового состояния
и результатов деятельности, диагностика организации управления
предприятием, в частности, управления маркетингом, экономикой
и финансами, персоналом и др.). В любом случае задачи,
приоритеты и состав диагностических работ, проводимых
консультантами на конкретном предприятии, определяются
интересами заказчика. По итогам диагностики консультанты
в контексте поставленных задач предоставляют заказчику
конкретные оценки, выводы, предложения и рекомендации, в
частности, по итогам антикризисной диагностики обычно
определяются реалистичные задачи по нормализации финансового
состояния предприятия и соответствующие количественные ориентиры,
а также разрабатывается соответствующий план действий.

Диагностика состояния и перспектив предприятия осуществляется,
как правило, по согласованному с заказчиком плану, в котором
определяются задачи, ожидаемые результаты и сроки проведения
работ. Оплата работ по диагностике производится в зависимости
от согласованного с заказчиком времени их выполнения и с
учетом времени, которое необходимо консультантам для обработки
информации и оформления результатов диагностики и предложений.
Обработку результатов диагностики консультанты осуществляют,
как правило, вне объекта, и она занимает примерно столько же
времени, сколько и работа на объекте.

Комплексная диагностика состояния и перспектив предприятия
требует, в зависимости от размеров предприятия, от двух недель
до двух месяцев работы двух-трех консультантов. Диагностика
отдельных подсистем и аспектов деятельности предприятия занимает
от двух дней до двух недель.

Стоимость работ по диагностике, сложившаяся на российском
консультационном рынке, составляет от 2000 до 4000 долларов
США в неделю, в зависимости от сложности объекта (без учета НДС).
Практически всегда практикуется аванс в размере от 25 до 50%
согласованной стоимости работ. Расходы, связанные с пребыванием
консультантов на объекте (командировочные, транспортные и т. п.),
в стоимость работ чаще всего не включаются, их берет на себя
заказчик (либо они определяются в договоре отдельной позицией).

2. Разработка проектов реорганизации (реформирования) предприятия
либо отдельных его подсистем управления предусматривает, как
правило, детальное описание новой организационной схемы и
формулирование комплекса мероприятий по переходу к новой модели
функционирования предприятия. Разработка проекта реорганизации
обычно предполагает проведение диагностики состояния и перспектив
предприятия, уточнение или переформулирование стратегии развития,
разработку и согласование концепции новой организационной модели
(принципиальной схемы), описание и согласование со всеми ведущими
исполнителями новой модели в деталях с разработкой процедур
выполнения основных функций, а также разработку комплекса
мероприятий по переходу к новой модели и закрепление ее в
практике.

Разработка технологий (инструментов управления) – это разработка
и согласование с ведущими специалистами предприятия-заказчика
методики и основных процедур исполнения отдельной управленческой
функции. Например, управления маркетингом, финансового управления,
организации системы бюджетного планирования и контроля и т.п.

Разработка отдельных инструментов управления предполагает
проектирование и отработку в практике отдельных управленческих
процедур. В частности, разработку структуры базы данных
по маркетингу, ее программного обеспечения и порядка ведения,
разработку методов проведения исследования рынка, методов
сегментации рынков, методов проведения рекламной компании,
постановку системы оперативного финансового учета и контроля,
разработку процедуры отбора поставщиков и т.п.

Системная совокупность инструментов управления составляет
технологию управления отдельными подсистемами предприятия,
различными аспектами его деятельности. Организационная
структура, совокупность задач и функций, ею реализуемых,
а также методы исполнения этих функций (технология исполнения)
и процедуры исполнения составляют модель отдельных подсистем
предприятия либо предприятия в целом.

Работы по проектированию реорганизации подсистем управления
предприятием, новых технологий и инструментария управления
ведутся, как правило, непрерывно, 2 - 4 консультантами,
которые преимущественно заняты только на одном объекте и
практически не участвуют в других проектах. Это необходимо
для интенсификации и сокращения сроков выполнения работ.
При этом предполагается, что консультанты имеют опыт подобных
преобразований и владеют отработанными технологическими
приемами проектирования изменений и реализации проектов.

Стоимость работ по разработке проектов реорганизации
(реформирования) предприятия или отдельных его подсистем
управления, в том числе разработке отдельных технологий
или инструментов управления определяется либо в зависимости
от согласованного с заказчиком времени выполнения работы
консультантами, либо в зависимости от значимости проекта
для предприятия-заказчика. В первом случае оплачивается
время работы консультантов по проекту, согласованное с
заказчиком. Во втором — оплачивается законченный проект,
разработанный и согласованный или реализованный. При
разработке инструментов управления, как правило, оговариваются
стоимость законченной работы и срок ее исполнения.

При повременной оплате указанных выше работ их стоимость
определяется, исходя из недельной ставки в размере от 2000
до 5000 долларов США, в зависимости от сложности проекта и
численности консультантов, занятых в его разработке. Иногда
в условия оплаты включают премиальное вознаграждение, размер
и условия выплаты которого определяются качеством и сроками
выполненных консультантами работ. Командировочные расходы
консультантов рассчитываются и оплачиваются отдельно,
дополнительно к указанной стоимости.

Условия оплаты при выполнении проектных работ чаще всего
предусматривают аванс в размере до 50% и окончательные
расчеты по завершению работ, оговоренных условиями договора,
либо помесячную (понедельную) оплату без аванса.

При определении в условиях договора стоимости законченного
проекта (инструмента) оплата работ может производиться либо
в два приема (аванс от 25 до 50%  и окончательный расчет по
завершению работ), либо по завершению отдельных этапов работ
без аванса. Длительность этапов – от двух недель до одного
месяца.

Сопровождение проектов. Организация, сопровождение,
консультирование процессов изменений – это такая
деятельность консультантов, которая помогает руководству
предприятия-заказчика внедрить задуманное в практику работы
предприятия. Сопровождение предполагает периодическую
работу консультантов на предприятии, обеспечивающую
реализацию запланированных мероприятий. Сопровождение
изменений или текущее консультирование может продолжаться
от двух-трех месяцев до года и более.

Порядок работы консультантов при текущем консультировании
изменений обычно определяется количеством времени пребывания
их на предприятии-заказчике (один день в неделю, одна неделя
в месяц, три дня в месяц и т.п.) либо в режиме вызова
консультантов по необходимости, но не более недели в месяц
(десяти дней в месяц и т.п.). В случаях, когда консультанты
взяли на себя ответственность за внедрение проекта (причем,
это определяется в договоре, с точной формулировкой условий,
при которых консультанты готовы отвечать за реализацию проекта),
они сами определяют свое время и сроки работы на предприятии,
в пределах, определенных договором. Иногда для текущего
консультирования изменений консультанты включаются в штат
предприятия, в этом случае условия их работы и время
присутствия на объекте определяются соглашением сторон.

Оплата текущего консультирования изменений и сопровождения
проектов практически всегда повременная, за исключением случаев,
когда консультанты внедряют разработанный ими же проект и
взяли на себя ответственность за достижение оговоренного
результата, здесь стоимость работ определяется как в ситуации
с разработкой проекта. Время сопровождения и консультирование
оплачиваются обычно из расчета 50-100 долларов США в час
(или 300-800 долларов США в день) за время присутствия
консультанта на объекте. Если консалтинговая фирма использует
в процессе текущего консультирования более одного консультанта,
то это ее забота. Командировочные расходы оплачиваются, как
и в других случаях, отдельно или предприятие-заказчик берет
на себя текущие и транспортные расходы консультанта.

Оплата такого вида услуг производится ежемесячно, без аванса.
При включении консультанта в штат предприятия он получает
согласованную ежемесячную зарплату, и предприятие дополнительно
оплачивает консалтинговой фирме накладные расходы в размере от
80 до 200% от величины зарплаты.

4. Экспертиза проектов (отдельных решений) включает в себя
оценку консультантом качества разработки проекта, рисков при
их реализации и реализуемость бизнес-проектов или бизнес-планов
предприятия, а также оценку проектов решений по стратегическим
изменениям. Условия, сроки и порядок выполнения работ, а также
их оплата определяются по соглашению сторон в соответствии со
сложностью экспертизы, но на основе времени ее выполнения при
согласованной стоимости одного дня работы консультанта.

5. Организация обучения персонала предприятий в процессе
подготовки и реализации проектов или в процессе освоения
новых технологий и инструментов управления осуществляется,
как правило, в форме семинаров (иногда с элементами деловой
игры) продолжительностью от четырех до десяти академических
часов в день. Учебные семинары могут проводиться в течение
одной - шести недель с частотой занятий от трех до шести
раз в неделю.

Стоимость обучения практически всегда определяется из расчета
стоимости академического часа, которая составляет от 30 до 100
долларов США в зависимости от сложности темы и квалификации
преподавателей. Это выше, чем обычная оплата преподавателей
в бизнес-школах, поскольку консультант, кроме прекрасного
знания предмета преподавания, должен еще очень хорошо знать
предприятие. Консультант  учит решению конкретных задач,
пытаясь прививать навыки их решения, а не просто передает
теоретические знания.

В заключение я хочу порекомендовать рассылку Светланы Беловой
"Практика эффективного управления"
http://subscribe.ru/catalog/economics.school.managepractice,
в которой публикуются статьи по актуальным проблемам управления,
основанные на практическом опыте работы в консалтинге.
Свою цель автор видит в обеспечении конкурентных преимуществ
бизнеса клиента через развитие персонала и совершенствование
организации.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
cimt@bitex.ru