ПРОЕКТЫ
«Татойл-Сервис»: завершен первый этап
Контроль качества – залог успеха
Новости с Украины
КОНФЕРЕНЦИИ
Л.Владимирова. Решение может стать типовым
В.Чухлебов. Чтобы проект был эффективным

ПРОЕКТЫ
«Татойл-Сервис»: завершен первый этап

«Корпорация ПАРУС» завершила в ООО «Татойл-Сервис» первый этап построения информационной системы управления предприятием. Компания «Татойл-Сервис» является дочерним предприятием ОАО «Татнефть» и занимается строительством и эксплуатацией автозаправочных станций в Московской области. В настоящее время доля розничной реализации нефтепродуктов компании «Татойл-Сервис» в структуре ОАО «Татнефть» составляет 25 процентов.

Цель проекта: создание единой информационной системы управления предприятием, позволяющей оперативно формировать полную и достоверную отчетность о производственно-финансовой деятельности ООО «Татойл-Сервис», управлять хозяйственными процессами и своевременно принимать оптимальные управленческие решения в ОАО «Татнефть».

Результаты обследования, проведенные специалистами «ПАРУСА», показали, что на предприятии выявлены следующие проблемы информационного обеспечения: отсутствует автоматизированный учет заявок автозаправочных станций и расчет планируемых затрат и доходов; баланс по объектам реализации сводится вручную; увеличивается дебиторская задолженность; высока потенциальная возможность получения противоречивых данных, связанная с влиянием человеческого фактора.

«ПАРУСУ» предстоит решить следующие задачи:

• разработать регламент, обеспечивающий оперативность получения информации;
• сбор и проверку сменных отчетов с АЗС в электронном виде из различных систем автоматизации АЗС;
• учет реальных и книжных остатков топлива на АЗС;
• учет взаиморасчетов с покупателями за наличные деньги, по ведомостям, заборным и пластиковым картам, талонам;
• расчет излишков-недостатков топлива на АЗС, списание естественной убыли с учетом градуировочных таблиц, климатических зон и норм естественной убыли;
• получение необходимой отчетности;
• ведение договоров по строительству;
• контроль исполнения бюджетов по капвложениям.

"Корпорации ПАРУС" предложила клиенту несколько вариантов архитектуры построения информационной системы. Заказчик выбрал вариант смешанной обработки информации, когда регистрация, обработка и хранение информации выполняется на одном сервере БД в центральном офисе. Доступ к БД службы РТС осуществляется в режиме on-line с использованием web-технологий. Для территориально распределенных АЗС предполагается предоставление данных на выходе из каждой АСУТП, c последующей передачей в электронном виде в центральный офис для отработки в учете и анализа.

Корпорация имеет большой опыт в реализации проектов по автоматизации предприятий в сфере нефтяного бизнеса, - говорит коммерческий директор центра корпоративных решений "Корпорации ПАРУС" Алексей Казарезов. – Но результаты проекта в ООО «Татойл-Сервис» для нас очень важны, поскольку от них зависят перспективы тиражирования решений ПАРУСА в компании «Татнефть».

Контроль качества – залог успеха

Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской (г. Санкт-Петербург) получила сертификат IQNet о соответствии системы управления качеством выпускаемой продукции международному стандарту ISO 9001 версии 2000 года. В составе сертифицированной системы работает программное обеспечение «Корпорации ПАРУС», с помощью которого руководство предприятия получает оперативную информацию.

«Мы стали одним из первых предприятий пищевой промышленности в России, получившим международное признание системы управления контролем качества», – говорит зам. генерального директора по качеству и сертификации Елена Григорьевна Осыкина. – «Наша фабрика производит более 130 наименований шоколадных изделий, многие из которых отмечены призами, грамотами и медалями на крупнейших российских и международных выставках. В 1999 году мы получили отечественный сертификат соответствия системы управления качеством стандарту ГОСТ Р. Но для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на внутреннем и западном рынках нам был нужен сертификат соответствия бизнес-процессов стандарту ISO 9001:2000. Поэтому в 2000 году руководством было принято решение о перестройке системы управления качеством и приведении ее к требованиям стандарта».

Тогда же было решено внедрять на предприятии автоматизированную "Систему управления ПАРУС». Предпроектное обследование предприятия специалистами корпорации помогло скорректировать некоторые бизнес-процессы. В настоящий момент на фабрике закончен только первый этап реализации проекта. Однако уже сейчас в системе управления контролем качества продукции, сертифицированной в соответствии со стандартом ISO 9001, важную роль играет модуль «Управление закупками, складом и реализацией». С его помощью производится контроль сроков годности готовой продукции, а также остатков сырья, тары и упаковки. Складские подразделения удалены от фабрики на 20 км, но вся информация в реальном времени поступает в единую базу данных. Также с помощью «ПАРУСА» руководство получает оперативную информацию о качестве выпускаемой продукции и имеет возможность вносить своевременную корректировку в бизнес-процессы.

В 2003 году будет завершен второй этап автоматизации, в рамках которого на предприятии будут установлены модули «Учет фактических затрат и калькуляция себестоимости», «Технико-экономическое планирование», «Управление персоналом», «Расчет заработной платы» и «Управление деловыми процессами».

Кондитерская фабрика им. Н.К. Крупской создана в 1938 году. В 1988 году перешла на полный хозрасчет и самоуправление. В настоящее время является закрытым акционерным обществом со 100-процентным российским капиталом. Выпускает более 20 тыс. тонн шоколадной продукции в год, которая поставляется не только на внутренний рынок, но и в страны СНГ и Евросоюза.

Новости с Украины

Совместное предприятие "Парус-Украина" подвело итоги своей деятельности в 2002 году. Оборот составил 2,3 млн. долларов ( в 2001 г. 2,0 млн долларов). Продажи "Системы управления ПАРУС" принесли 46 % доходов.

Среди крупнейших проектов 2002 г. – Каменец-Подольский цементный завод, Киевский стеклотарный завод, Укртелеком, Укрчастотнадзор, Укрнафта, Государственная налоговая администрация, ГосКомГраница, Министерство обороны и МИД Украины.

* * *
" Корпорация ПАРУС" стала победителем Всеукраинского конкурса производителей программного обеспечения SoftRegatta-2002 сразу в двух номинациях:

Первое место - в номинации "ПО для автоматизации отдельных видов деятельности (ПО для маркетинга)" - CRM-система "Парус-Менеджмент и Маркетинг".

Третье место - Информационно-справочные системы (Информационно-правовые системы) "Парус-Консультант".

* * *
Аналитической группой "Корпорации ПАРУС" завершено проведение IT-консалтинга на Южно-Украинской АЭС. В январе 2003 года там началось внедрение "Системы управления ПАРУС". В рамках первого этапа проекта выполнены работы по автоматизации договорного учета в нескольких подразделениях заказчика.

* * *
В феврале "Корпорация ПАРУС» провела семинар-презентацию проекта внедрения "Системы управления ПАРУС” на крупнейшем в Европе производителе цемента - ОАО “Подольский цемент”. Присутствовали руководители ряда крупных предприятий, финансовых служб, отделов автоматизации и IT-служб, планово-экономических отделов, отделов сбыта, снабжения и производственных служб.

Программа семинара включала доклады ведущих специалистов завода, а также специалистов "Корпорации ПАРУС".

КОНФЕРЕНЦИИ

Продолжаем публикацию выступлений участников практической конференции: “Корпорация ПАРУС” – решения, идеи, перспективы”.

Решение может стать типовым

Людмила ВЛАДИМИРОВА,
менеджер по информационному обеспечению компании
«Гедеон Рихтер-Рус».

Когда завод еще только строился

Известная венгерская фармацевтическая фирма «Гедеон Рихтер» построила в подмосковном Егорьевске дочернее предприятие «Гедеон Рихтер-Рус». Завод оснащен новейшим оборудованием, рассчитанным на ежегодный выпуск 50-100 тыс. упаковок лекарств, при персонале всего 155 человек.

Предприятие еще строилось, когда в конце 1999 г., начались работы по его автоматизации. Нам предстояло сделать выбор из нескольких отечественных и зарубежных систем («Галактика», "1С", «Platinum», «БОСС» и др). Критерии отбора были следующими:
1) использование надежной СУБД, обладающей высоким уровнем информационной безопасности;
2) масштабируемость системы под планы будущего развития предприятия;
3) открытость и возможность адаптации системы под конкретную специфику предприятия;
4) наличие функциональности, покрывающей весь спектр задач предприятия (особое внимание уделялось способности управлять движением ТМЦ в производстве и считать производственную себестоимость);
5) готовность поставщика продемонстрировать существующую функциональность;
6) наличие услуг у поставщика по обучению, внедрению и технической поддержке;
7) приемлемая цена;
8) поддержка материального учета, специфичного для фармацевтики:

• по партиям материалов и лекарственных препаратов;
• по сертификатам на лекарственные препараты;
• по срокам хранения;
• по идентификационным номерам лекарственных препаратов
• по местам хранения (стеллажам на конкретном складе);

9) возможность формирования бухгалтерской отчетности по российским и венгерским стандартам (не GAAP).

«Система управления ПАРУС» была выбрана как наиболее удовлетворяющая предъявляемым требованиям.

Внедряли сами, опираясь на помощь "ПАРУСА"

Внедрение «Системы управления ПАРУС» происходило параллельно с формированием управленческой структуры компании «Гедеон Рихтер-Рус». Официальное открытие 1-ой очереди завода состоялось в октябре 2001 года. В это время еще не было наработанной практики реализации многих задач управления предприятием, да и сама постановка задачи зачастую совпадала по времени с началом процесса автоматизации ее решения. Существенную методологическую помощь в постановке технологических процедур учета и управления на предприятии оказал проект автоматизации, выполненный специалистами «Корпорации ПАРУС» в 2000 г. В освоении самой «Системы управления ПАРУС» помогло обучение, которое прошли наши ведущие специалисты в «Корпорации ПАРУС». В итоге их квалификация оказалась достаточной для того, чтобы собственными силами провести все основные работы по внедрению. Отдел автоматизации компании «Гедеон Рихтер-Рус» самостоятельно внедрял все компоненты «Системы управления ПАРУС», опираясь на помощь Горячей линии «ПАРУСА».

Главной проблемой внедрения оказались люди. Практически весь персонал на заводе в Егорьевске не имел опыта работы с компьютером. Освоение шло трудно. Понадобился почти год для организации уверенной работы в системе всех отделов и служб завода. Ныне управление производственными процессами завода практически полностью автоматизировано. На очереди процессы план-факта анализа, платежный календарь, формирование бухгалтерской отчетности по венгерским стандартам для головной компании, создание системы поддержки принятия решений для менеджеров коммерческой службы.

Что конкретно автоматизировано:
A. Учет всех существующих договоров и контрагентов;
B. Все движение материалов и лекарственных препаратов по складам и в производстве (количество подготавливаемых документов по отгрузке, в зависимости от сезона, колеблется от 700 до 2500 в месяц);
C. Все разделы бухгалтерского учета (включая расчет фактической производственной себестоимости);
D. В «ПАРУСЕ» ведется расчет себестоимости произведенной продукции, базой распределения для которой является планово-нормативная себестоимость.

Механизм распределения средств по счетам используется не только для расчета себестоимости, но и на других участках, например, для распределения затрат по объектам капитального строительства (продолжается строительство 2-ой очереди завода). Все затраты распределяются по видам производства (строительство, основное производство, столовая), часть затрат на строительство собирается на транзитном счете по аналитике затрат: транспорт, электроэнергия, подстанция, зарплата, амортизация и др. Транзитный счет является источником, с него пропорционально доли объекта в общем строительстве распределяются затраты в приемник (08 счет) по объектам капитального строительства и по видам затрат.

Еще одна особенность нашего производства – большой объем дебиторской задолженности, которую надо отслеживать по условиям контракта. По разным видам продукции существуют разные условия оплаты. Используя функционал «Системы управления ПАРУС», нам удалось автоматизировать этот процесс (суммовые разницы, начисление пени за просроченную задолженность, сведение ведомости по особой отметке и др.). Мы еженедельно получаем оперативную информацию по просроченной задолженности.

Материальный учет лекарственных препаратов на складах поставлен таким образом, что позволяет получать лицам, ответственным за реализацию продукции, упреждающую информацию о приближении срока окончания годности лекарственных препаратов. Эта особенность информационной системы «Гедеон Рихтер-Рус» помогла не допустить списания ни одной партии лекарств по причине истечения срока годности.

Управляем бюджетами центров финансовой ответственности

Одно из главных требований управляющей компании «Гедеон Рихтер» к постановке учета на «Гедеон Рихтер-Рус» - максимально возможная детализация отслеживаемых затрат и четкое разделение доходов и расходов по центрам финансовой ответственности.

Структура элементов доходов и расходов, которые должны отслеживать специалисты финансово-экономических служб, установлена для «Гедеон Рихтер-Рус» непосредственно управляющей компанией. Общий перечень различных статей доходов и расходов составляет 160 наименований. Статьи доходов и расходов разделены по группам и имеют иерархическую структуру.

Организационная структура предприятия разделена нами на 22 центра финансовой ответственности. Классификационный перечень статей доходов и расходов и список центров финансовой ответственности заведены в словарь «Элементы доходов и расходов» модуля «Управление финансами».

Перечислю особенности организационно-функциональной схемы управления бюджетами центров финансовой ответственности на предприятии «Гедеон-Рихтер-Рус»:

• Планирование бюджетов происходит в среде Excel;
• Результатом бюджетного планирования является бизнес-план, который доводится до всех подразделений (центров финансовой ответственности предприятия «Гедеон-Рихтер-Рус»);
• В процессе обработки потока финансовых и хозяйственных документов производится распределение сумм по статьям и центрам ответственности (эту функцию выполняет группа финансистов в приложении «Управление финансами»);
• Все заявки подразделений на оплату (договора, счета) должны визироваться в отделе контроллинга, специалисты которого производят проверку соответствия заявок и счетов текущему состоянию бюджета подразделений и осуществляют визирование или отказ;
• Для обеспечения процесса контроля бюджетов центров финансовой ответственности наш отдел автоматизации разработал специальные формы отчетов, которые могут получить все заинтересованные лица.
• В настоящий момент ведутся работы по автоматизации процедуры сопоставления планового и фактического бюджета.

Мы уверенно смотрим в завтра

Небольшой отдел автоматизации компании «Гедеон Рихтер-Рус» (сейчас он насчитывает 4 человека, а в начале работ было всего 2 сотрудника), используя «Систему управления ПАРУС», сумел решить все поставленные руководством компании задачи автоматизации. Сегодня мы уверенно смотрим в завтрашний день и не видим никаких серьезных ограничений в используемом нами программном продукте. Выбор «ПАРУСА» был правильным шагом. Эта система позволяет решить практически все задачи управления предприятием. Необходимы лишь достаточная квалификация специалистов, использующих систему, да оперативная поддержка со стороны фирмы-разработчика. И то и другое у нас есть. И сегодня мы имеем все основания гордиться достигнутыми результатами.

Полагаю, что решение, которое мы создали в компании «Гедеон Рихтер-Рус», вполне может стать типовым для предприятий фармацевтической промышленности.

Чтобы проект был эффективным

Вадим ЧУХЛЕБОВ,
руководитель Управления проектного обслуживания клиентов
Центра корпоративных решений "ПАРУС"

Договоримся о «правилах игры»

Есть факторы, влияние которых на успех проекта внедрения системы автоматизации не зависит от величины предприятия, его отраслевой принадлежности и специфики выбранной технологии внедрения.

Например, нельзя забывать, что процесс внедрения не бесконечен, у него есть четкие сроки. Поэтому до начала работ должны быть определены и зафиксированы те результаты, которые предстоит получить. Чем понятнее для всех участников последующего процесса мы определим, куда и как собираемся двигаться, тем успешнее будет конечный результат.

Внедрять систему будут вместе специалисты "ПАРУСА" и сотрудники заказчика. Поэтому, начиная работу, надо позаботиться о том, чтобы мы правильно понимали друг друга на всем протяжении проекта. Для этого нужно согласовать единые стандарты внедрения, разделить зоны ответственности, выработать единое понимание: какие результаты мы хотим получить. Все это следует закрепить в «Уставе проекта», который формируется на начальном этапе.

Процесс построения системы не должен быть хаотичным. Если мы представляем себе, чего хотим достичь, какие шаги должны осуществить, то можем составить не очень сложный и поддающийся корректировке план работ, согласовать его со всеми участниками и начать по нему работать. Но жизнь не стоит на месте, бизнес развивается, и мы можем этот план корректировать в зависимости от ваших желаний, в зависимости от ваших обстоятельств, от того, что вы захотите добавить в эту систему уже на стадии внедрения. Поэтому необходим план-график выполняемых работ.

Если бы наши сотрудники работали только самостоятельно, без поддержки заказчиков, без участия тех, кто потом будет работать на этой системе, ее поддерживать и развивать, то реализовать проект было бы очень тяжело. Поэтому мы всегда рассчитываем на то, что будем трудиться совместно с рабочей группой заказчика, и готовы сделать все, чтобы эта совместная деятельность была максимально комфортной. Мы готовы ознакомить вас с нашими стандартами работы, с функционалом программного продукта, который вы себе выбираете, предложить подробную расшифровку наших технологий, объяснить, как мы будем работать. Мы готовы обучить рабочую группу и потом поддерживать ее. В противном случае есть риск затратить значительно больше времени и ресурсов из-за непонимания между заказчиком и исполнителем.

Следующий фактор - непрерывность выполнения работ, их последовательность в соответствии с планом, который мы вместе с вами разработали. Повторяю: любой бизнес не стоит на месте. Меняются условия работы, бизнес-процессы, законодательство. Поскольку процесс внедрения корпоративной системы занимает определенный период, мы должны учитывать изменения, которые за это время происходят, органично их включать в ту информационную систему, которую строим. Но делать это мы должны без особых пауз, потому что если мы возьмем себе большой промежуток времени для обдумывания, для корректировки, для поиска дополнительных ресурсов, то потеряем время, потеряем ту фору, которая у нас была вначале, и не сможем быстро реализовать те изменения, которые решили внести в систему. Потребуются дополнительные ресурсы, дополнительное время. Поэтому необходимо придерживаться плана, по мере сил и возможностей корректируя его в соответствии с изменениями в бизнесе.

В рамках плана-графика работ мы можем разграничить ответственность между участниками, определить те результаты, за которые каждый из них отвечает. Это облегчит контроль над выполнением. Управленческие решения в рамках реализации проекта должны приниматься на условиях согласования со всеми заинтересованными участниками. Их исполнение должно быть безусловным, потому что от этого зависит конечный результат.

О финансовом факторе. До начала работ мы должны как можно точнее определить объем затрат. Зафиксировать это можно в плановой смете работ, и в дальнейшем корректировать ее в зависимости от изменений в проекте. От того, как работы финансируются, от того, какие элементы системы вы, возможно, захотите добавить или убрать, эта смета должна обязательно корректироваться по согласованию со всеми участниками проекта, а затем приниматься в качестве плановой сметы для последующего этапа.

Я говорил о факторах организационного, политического и финансового характера. Если негативное влияние этих факторов несущественно, а сильные стороны включаются в работу, то проект должен завершиться в срок с минимальными ресурсными затратами.

Успех измеряется точными цифрами

Каким образом, мы можем оценить успешность проекта? Есть несколько критериев, которые опять-таки не зависят от величины и организационной структуры предприятия, сложности бизнеса, количества рабочих мест.

Это критерий готовности персонала заказчика самостоятельно выполнять в настроенной системе все регламентные операции.

Следующий критерий - повышение производительности труда. Сотрудники, работающие в системе, после того, как она внедрена и запущена, должны выполнять меньшее количество элементарных технологических операций, чем до внедрения.

Критерий общей работоспособности системы в рамках поставленных целей. Внедренная система должна обеспечивать реализацию конкретных бизнес-процедур, находящихся в границах автоматизации (эти границы мы определяем до начала работ).

Критерий информационного обеспечения менеджмента. Система должна обеспечивать возможность быстрого получения всей необходимой для принятия управленческих решений информации в объеме и формате, оптимальном для восприятия.

Критерий экономической эффективности. Это видимая и измеряемая экономическая отдача от внедрения, которую можно ощутить на себе сразу же после того, как система запущена в эксплуатацию. Ведь до сих пор многие предприятия испытывают сомнения, принимая решения о внедрении информационной системы. Им не ясно: когда они получат желаемый результат, что изменится в управлении предприятием, а самое главное, насколько больше денег можно заработать и сэкономить в результате внедрения ИТ-решения. Убежденность в том, что внедряемое ИТ-решение приносит не только затраты, но и прибыль, возникает, наверное, в процессе внедрения информационной системы. Те, кто через это уже прошел, могут подтвердить, что действительно есть окупаемость, есть возврат инвестиций. И все это можно измерить и оценить.

Предлагаю простой критерий экономической эффективности, применимый к инновационной информационной системе. Под эффективностью мы будем понимать экономическую отдачу от внедрения, то, что можно подсчитать. Может быть использован конкретный показатель: отношение экономической отдачи к полным затратам на внедрение. Под полными затратами мы будем понимать капитальные вложения и эксплуатационные расходы. Капвложения – это начальные затраты на приобретение программного продукта. Вполне вероятны и затраты на приобретение дополнительного "железа" под этот программный продукт, на подготовку дополнительного персонала. Под эксплуатационными расходами мы будем понимать последующую техническую поддержку уже внедренного ИТ-решения и его сопровождение.

Что может стать измеряемой экономической отдачей от внедрения? Самый простой экономический результат - это повышение производительности труда исполнителей и менеджмента.

Мы можем реально оценить прибыльность вложений в корпоративную информационную систему и при анализе управления складскими запасами. Система позволяет с разной степенью детализации планировать отгрузки, размеры неснижаемого остатка складских запасов. При грамотном планировании и организации логистики мы можем добиться реального снижения складских остатков, высвобождения части складов, части оборотных средств, которые до внедрения системы мы держали в этих складских остатках, снижения арендных платежей. Мы можем оценить размер средств, высвобождаемых за счет снижения норматива складского остатка.

Измеряемую экономическую отдачу дает и управление платежами и взаиморасчетами. Функционал системы позволяет стыковать между собой входящие и исходящие платежи. Мы можем высвобождать оборотные средства, не резервируя их под предстоящие платежи, если можем грамотно их состыковать во времени. Тогда исчезает потребность в кредитовании для покрытия разрыва во времени между входящими финансовыми поступлениями и исходящими платежами. В этом случае мы можем оценить экономическую отдачу как величину тех кредитов, которые пришлось бы взять, как величину процентов по ним, которые мы должны были бы заплатить, если бы у нас не было этой стыковки платежей во времени.

Система позволяет оперативно вести контроль соблюдения сроков платежей, лимитировать платежи с детализацией по направлениям расходов, направлениям поступлений, конкретным контрагентам. За счет контроля соблюдения сроков платежей, мы можем экономить деньги на штрафных санкциях, пенях, налагаемых за задержку платежей. Если на расчет налогов без использования информационной системы тратится много времени, то, работая в «ПАРУСЕ», можно получать данные о планируемых налоговых платежах сразу же после осуществления конкретной хозяйственной операции.

Следующий аспект применения информационных систем имеет отношение уже к стратегическому менеджменту. Высокий и быстрый экономический эффект можно получить, принимая решение о том, куда, в какое направление бизнеса или в какой центр расходов следует инвестировать средства развития. Имея сводные данные по возможным направлениям инвестирования, мы можем провести анализ плановой рентабельности по направлениям и определить оптимальное вложение инвестиций. Экономическая отдача тут измеряется разницей между эффективностью вложений в оптимальное направление и всеми остальными вариантами.

Еще одна сфера приложения "ПАРУСА" – управление себестоимостью услуг, работ и продуктов. Если оно оперативно, то позволяет быстро отслеживать влияние тех или иных факторов на величину себестоимости, быстро управлять нормой прибыли, ценами и, соответственно, эффективностью сбыта. Под экономической отдачей в этом случае мы можем понимать доход, полученный за счет снижения себестоимости и увеличения рентабельности нормы прибыли у группы продуктов или по всей номенклатуре продуктов и услуг.

В сфере управления мы можем контролировать сроки строительства, запуска в эксплуатацию, планировать затраты на реализацию капитальных проектов, отслеживать выполнение этих планов, а также прогнозировать будущие затраты на поддержание фондов в работоспособном состоянии. В особенности это актуально для предприятий с замкнутым непрерывным технологическим циклом. В случае аварийной остановки, выхода из строя основных фондов, мы оказываемся перед необходимостью привлекать дополнительные ресурсы для аврального решения проблемы. Система позволяет спланировать все регламентные работы по поддержанию основных средств в производительном состоянии, заложить некоторый резерв на внеплановые авральные работы и отслеживать его использование. Здесь величина экономической отдачи – это затраты, которые пришлось бы понести в том случае, если бы не планировали профилактику, не отслеживали выполнение этих планов.

Сложно измерить деньгами такие блага, принесенные ИТ-системой, как создание единого информационного пространства для всего предприятия, интеграция информационных потоков в отдаленных подразделениях в единую базу данных. Но это реализовано у многих наших клиентов, и они могут подтвердить, что эффект от этой не измеряемой точной цифрой составляющей весьма ощутим.

Функционал «Системы управления ПАРУС» позволяет оптимизировать управление в основных сферах бизнеса - управлении финансами, производством, логистикой, персоналом. Вы быстро убедитесь в том, что деньги, затраченные на современную ИТ-систему, дают эффективную отдачу.