Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay
  Все выпуски  

Секретами делятся предприниматели. Выпуск от 19.04.2016


 Выпуск от 19.04.2016

  

 

Директор по развитию «Мастер Марио» Антон Галушко выступил с докладом «Стратегическое развитие интернет-магазина». В нем Антон представил свой авторский метод по разработке стратегии развития компании.

Начну с небольшой истории:

2009 год — после окончания института решили с другом заняться стройматериалами. Я тогда работал дизайнеров в веб-студии Екатеринбурга, а он строил себе дом из кирпича.

Решили продавать кирпич, сделали сайт, начали получать первые заявки, первый опыт.

Получили первую заявку, выставили счет, нашли поставщика кирпича, заработали свою первую маржу.

Через 3 месяца поняли, что помимо кирпича людям также необходимы другие материалы (строительные блоки, ЖБИ, цемент, щебень и другие материалы)

Добавили товары на сайт, нашли поставщиков, торгуем.

Спустя пару месяцев поняли, что на свете есть еще тысячи материалов для строительства и ремонта и мы решили торговать всем, что «попрет».

Первая стратегия развития на основе мечты

Мы решили, что чем больше материалов будем продавать, тем больше у нас будет денег и тем быстрее мы разовьемся. Работали тогда без своего склада, все материалы покупали либо напрямую у завода, либо через посредников.

Единственным источником привлечения заказов для нас тогда был сайт и мы решили сделать из него громадный интернет-магазин.

Чтобы понять, чем торговать, заходим на сайт какого-нибудь интернет-магазина, смотрим структуру каталога, собираем ядро поисковых запросов, пишем текст, добавляем на сайт, закупаем ссылки и ждем.

Через 2-3 месяца в отдел продаж начинают поступать заявки от покупателей. Это при том, что на сайте не добавлено ни одного товара.

Делюсь наблюдением: если на странице нет товаров и цен, то звонят на 10-20% чаще.

Под каждую заявку оперативно ищем поставщиков, составляем прайс-листы, добавляем товары на сайт.

Через 2 года у нас на сайте стало порядка 120 категорий стройматериалов. Каждая категория в среднем делилась на 10-30 подкатегорий.

Всего планировалось добавить 216 категорий стройматериалов от самореза до бетона.

В результате:

К середине 2014 года в отдел продаж стало поступать по 100 заявок в день, из которых 10 было рентабельных, а 90 были на «мелочевку».

Продавая 10 заявок, можно было заработать 90% прибыли. Подняли отчеты по продажам в 1С, проанализировали все заявки и прибыль с них.

Мы осознали, что становиться интернет-гипермаркетом стройматериалов — это утопия. И начали постепенно отключать нерентабельные категории.

Было жалко потраченного времени и денег на продвижение сайта, поиск поставщиков, обучение менеджеров данным категориям стройматериалов.

Вторая стратегия развития на основе внутреннего анализа

Необходимо было пересмотреть все отчеты по продажам в компании за предыдущие года, что мы и сделали. Также мы опросили каждого менеджера и узнали, чем на их взгляд выгодно торговать, а чем не очень.

На основании опросов и внутренних анализов к ноябрю 2014 года мы оставили на сайте всего 40 категорий и запустили активную лидогенерацию по ним.

Через 3 месяца после запуска всех рекламных компаний в отдел продаж стало поступать столько заявок, что менеджеры не успевали принимать и 50%. Пришлось подключать call-центр, обучать его скриптам, записывать все заявки в 1С и оттуда уже распределять на менеджеров.

И снова все заявки поделились на рентабельные и не рентабельные.

Мы заметили, что 80% заявок поступают на так называемую «мелочевку», а 20% на наши ключевые товары, с которых у нас высокий средний чек. И поняли, что снова делаем что-то не то.

Третья стратегия развития на основе внешних данных

Внутрь компании мы уже заглядывали и это принесло свои плоды. Теперь пора выглянуть наружу и посмотреть, а что же твориться по ту сторону берега.

Мы начали думать уже не категориями товаров на сайте, а категориями потребителей. Ведь деньги у потребителя, а не на сайте. Мы начали анализировать, а куда наши клиенты используют стройматериалы, что они хотят построить.

И стали клиентов классифицировать уже по типам их объектов строительства и сроку строительства.

Исходя из того, что строит клиент мы начали выстраивать продукт.

Например человек строит дом. Для дома ему необходим целый перечень строительных материалов, мы предположили, что у нас есть список всех материалов для строительства дома и разместили их на сайте:

         Бетон и арматуру для фундамента

         Стеновые блоки и кирпич для строительства стен

         Плиты ЖБИ для устройства перекрытий

         Облицовочный кирпич для фасада

         Черепицу для кровли

Казалось, все материалы для строительства дома у нас есть, сейчас продажи пойдут…

Но результаты выросли незначительно, люди делали одноразовую покупку у нас и больше не возвращались.

Тогда мы решили узнать у клиентов подробности о том, какие типы домов они строят. Взяли 100 клиентов из нашей базы и обзвонили их, задавая следующие вопросы:

         какой тип фундамента

         из чего построены стены

         из чего построены перекрытия

         какой утеплитель использовали

         из чего сделан фасад

         из чего сделана кровля

         кол-во этажей

         площадь дома

         где территориально расположен объект

Мы получили весьма значимые выводы и поняли, что текущим ассортиментом покрываем только 20% всех потребностей данного типа потребителей. И поняли для себя, какие материалы необходимо добавлять к себе на сайт.

Но! Перед тем, как их добавлять и тратить лишнее время, мы решили проанализировать ситуацию на рынке и предположить будущее.

Нашли практически всех конкурентов, кто занимается материалами и сделали анализ:

         Возраст и историю компании

         Ассортиментная матрица конкурента

         Цены на материалы

         Количество каналов лидогенерации и их качество

         Структура разговора менеджеров

         и другие параметры

На этом дело не остановилось. Так как нужно анализировать не только компании в интернете. Ваш анализ должен содержать:

         Компании Вашей ниши из других регионов и даже стран

         Оффлайн компании из Вашей ниши

         Мнение Ваших поставщиков

Например, исследую нишу «Керамическая плитка», я поехал изучать покупателя лично напрямую в оффлайн магазины: Оби, Касторама, Леруа Мерлен, Супер Строй, ДОМ и другие.

В каждом магазине провел порядка 2-3 часов, наблюдал за покупательским потоком, подслушивал разговоры покупателей.

А потом решил с ними пообщаться и узнать:

         Почему они приехали именно в этот магазин?

         Удобно ли им выбирать ее в данном магазине, чего не хватает?

         Будут ли они дальше искать керамическую плитку?

         Почему не ищут плитку в интернете?

Затем я поехал в небольшие салоны-магазины по продаже плитки и там сделал то же самое.

Потом мы с отделом продаж опросили 100 наших покупателей по керамической плитке, задавая им следующие вопросы:

         Посещал ли клиент оффлайн-магазины до покупки плитки у нас? Какие?

         Почему не купил там? Что не устроило?

         Почему заказали у нас?

Результаты снова нас порадовали, появилось четкое понимание, что мы делаем не так и в каком направлении необходимо развиваться.

Затем я провел анализ интернет-магазинов плитки в России.

После этого я съездил к нашим поставщикам и узнал «всю кухню изнутри». Уточнили стратегию маркетологов заводов, куда смотрят они.

В результате после анализа:

         сформулированные гипотезы на основе объективных данных

         определили перечень необходимых действий для «захвата» ниши и примерную стоимость входа на рынок по каждому новому направлению

         учли всю систему: клиент, поставщик, производитель, конкурент

Только после плотного анализа мы составили стратегический план по развитию новых направлений на несколько лет вперед, оценили все риски, подсчитали вложения и приступили к действиям.

Настал через выбирать путь:

Теперь, когда вы определились со стратегией какие направления развивать, хочу поделиться еще одним опытом.

Есть 2 противоположные стратегии развития интернет-магазина:

1.     Развивать ассортимент вокруг инфраструктуры

2.     Развивать инфраструктуру вокруг ассортимента

Стратегия №1: Вокруг инфраструктуры

Например у вас есть определенный штат сотрудников, определенные технологии рекламы, продаж, логистики, бухгалтерии и управления. Вся эта структура занимается разными продуктами.

Плюсы: экономия на ресурсах (единый офис, штат, склад, логистика, каналы лидогенерации и т.д.)

Минусы: в каждой нише найдется конкурент, который будет заниматься только одной нишей и он будет сильнее Вас, со временем интернет-магазин может быть вытолкнут из ниш

Например в нише «Бетон» нет такого понятия, как посредник, бетоном торгуют напрямую заводы и как бы мы не пытались его продать, у нас не получилось.

Я не представляю, как интернет-магазин стройматериалов, продавая щебень, может конкурировать с карьером, который этот щебень поставляет и продает.

Но если интернет-магазин выстроит инфраструктуру вокруг ниши «Щебень» (нужно закинуть порядка 1-2 миллионов на карьер, купить свои самосвалы, разместить наружную рекламу по всем дачным и котеджным поселкам, нанять круглосуточного диспетчера и организовать оплату на месте. Тогда да, есть вариант преуспеть в этой нише.

Стратегия №2: Вокруг продукта

Например у вас есть продукт, которым вы хотите торговать. Пусть это будет ламинат. Тогда вам необходимо открыть выставочный салон ламината в проходимом месте, нанять менеджеров-специалистов, нанять бригаду по укладке ламината, нанять малогабаритные грузовые авто (до 600 кг), чтобы экономить на доставке, создать единые сервис по обмену остатков с поставщикам и т.д.

На мой взгляд торговать щебнем и торговать ламинатом — совершенно разные бизнесы.

Плюсы: гарантирован успех в нише с определенной вероятностью, прочное закрепление на рынке

Минусы: долго, нужно много думать и исследовать рынок, нужны вложения на товар, инфраструктуру, персонал

С 2015 года мы начали развивать стратегию вокруг продукта и начали с нашего ключевого продукта «Газоблок». За пол года активных действий мы выросли в 2,5 раза по этому направлению по сравнению с прошлыми годами.

В результате сейчас мы являемся лидером на рынке стеновых блоков:

         официальный дилер 4-х заводов

         работаем на 12 городов по этому направлению

         предоставляем самые выгодные условия по блокам среди конкурентов

         средняя конверсия отдела продаж 60-70%

         объем продаж не раглашается, но на каждом заводе мы лидеры по отгрузкам блока среди всех остальных дилеров

Теперь, когда мы закрепились на этой нише, мы переходим к следующей. Нужно быть осторожным, ведь конкуренты все время идут следом.

Заключение:

В заключении хочется сказать, что стратегическое развитие и планирование — это неотъемлемая часть бизнеса. Никто, кроме собственника бизнеса эту стратегию не создает. По-сути, это и есть стратегия владельца компании. Ведь только ему одному известно, кем он хочет стать и куда хочет привести свое «детище».

Чтобы развивать компанию стратегически, необходимо в первую очередь развивать себя в понимании продукта, принципах мышлениях, методах исследований и многом другом.

Мы с партнером и моим замечательным другом расписали свою стратегию до 2025 года и каждый год ее редактируем.

Желаю всем успешного развития!

 


В избранное