Резать нельзя оставить
Нашим бизнесменам сейчас нелегко. Сегодняшний кризис кардинально отличается от тех, к которым мы уже привыкли. Если раньше нужно было слегка ужаться по расходам бизнеса и просто переждать ситуацию экономического спада, сейчас зачастую нужно расходы нарастить. Причем сделать это в ситуации остро нестабильной и продолжительно непредсказуемой, без каких-либо гарантий успеха. В работе с расходами предприниматель должен стать виртуозным хирургом, который не просто отсекает больные клетки, но и заботится о том, чтобы пациент не стал инвалидом.
Нельзя сокращать хаотично и эмоционально, так как любой острый экономический кризис – это всегда удар не только по кошельку, но и по психике предпринимателей, реакция на внешние угрозы у них бывает совершенно иррациональная. В архитектурном бюро перестают покупать тонеры к профессиональным принтерам, на которых печатались чертежи. Вся работа останавливается, начинаются голодные игры за возможность распечатать проект перед переговорами с клиентом. В издательстве заменяют живых переводчиков на машинный перевод с последующей литобработкой дешевыми копирайтерами – книги перестают продаваться. Курортный отель экономит на системах бронирования – даже старые лояльные клиенты перестают туда приезжать.
Правильный алгоритм действий таков.
Шаг 1. Трезво и реалистично рассчитать падение выручки по факту, а не своим надеждам, страхам, сомнениям. Падение может быть очень серьезным, в разы от прежнего уровня доходов.
Шаг 2. Посчитать реальные расходы предприятия на обслуживание этой выручки.
Шаг 3. В разницу «выручка минус расходы по ее обслуживанию» уместить все основные расходы бизнеса и справедливые дивиденды собственника.
Иногда нужно не сокращать, а наращивать расходы. По большому счету, снижение трат – далеко не целевая и не системообразующая функция во время кризиса. Сравним с простой жизненной ситуацией, понятной каждому из нас. Если вы потеряли работу, можно бесконечно тщательно и энергично сокращать расходы – переходить на дешевые продукты, отказываться от поездок на такси, увольнять няню и домработницу – это даст небольшое облегчение в моменте. Но главное, что нужно сделать, – это срочно найти новую работу, восстановить доходы.
В бизнесе для запуска новых бизнес-линий взамен утраченных или редуцированных необходимы вложения. Если владелец небольшого квартала коммерческой недвижимости на фоне экономического спада резко сокращает расходы по ее эксплуатации – отключает отопление, сокращает клининг, снимает кондиционеры – он только потеряет еще больше клиентов. Если придумывает новую интересную концепцию, украшает помещения и внутри, и снаружи, вкладывается в рекламу хотя бы у блогеров – скоро он привлечет к себе арендаторов нового типа. Пока одни собственники бросают свой бизнес и уезжают из страны, другие покупают потерявшие управление производства и отстраивают новые производственные концерны.
Никогда не прекращайте платить дивиденды!
Малый и средний бизнес держится на энергии собственника. Обязательное вознаграждение собственнику – это закон сродни законам природы. Если этот закон не выполняется, мы наблюдаем тотальное нарушение экологии бизнес-структуры. Если бизнес не приносит собственнику справедливых дивидендов – он перестает быть бизнесом и становится убогой богадельней.
Как ни странно, вопреки распространенному мнению о том, что собственники – это профессиональные «хапуги», одержимые только своей личной прибылью, гораздо чаще они исключительно глубоко финансово и эмоционально вовлечены в развитие своего бизнеса. В прямом и переносном смысле слова забывают о своих интересах, просто потому что находятся в полном слиянии со своим детищем, перекармливая свой бизнес личными деньгами.
В одном из регионов процветало производство по выпуску термобелья. Были годы, когда было все хорошо – покупали новые станки, выпускали новые линейки – термобелье для рыболовов, термобелье для охотников, трусы с начесом для пенсионеров. Каждая новая коллекция разлеталась моментально. Постепенно заказы все чаще стали уходить в Китай. Торговым сетям было плевать на качество и интересы российского производителя, главное – низкая закупочная цена. Собственник начал хаотично резать затраты – и зарплаты работягам снизил, и станки не обновлял, и себе дивиденды не выплачивал. Конец был печальный. Предприятие пришлось закрыть после долгой агонии, при этом самые преданные сотрудники, да и сам собственник, пострадали финансово больше всех.
Обратная стратегия – вложиться в новый продукт, поднять на него цены, переломить негативный рыночный тренд – сработала бы гораздо эффективнее. На худой конец, надо было, конечно, не геройствовать до победного, точнее, проигрышного конца, а корректно и своевременно закрыть предприятие. Если бы закрытие предприятия было тщательно рассчитано и толково реализовано, у основателя компании остались бы силы и средства передохнуть и открыть новый бизнес, заново создавая рабочие места и внося свой вклад в общественное благо.
При любом срезании затрат – хоть хаотичном, хоть тщательно выверенном – важно помнить, что это всегда очень большое напряжение. Импульсивное сокращение расходов истощает нервы, приводит к потере денег, тормозит развитие бизнеса. Тщательно запланированное и рассчитанное требует мощной интеллектуальной работы и «политической воли» в рамках предприятия. Всегда лучше выбирать тот вариант, который даст наибольшую выгоду и приведет к наилучшему решению. Главное же – никогда не занимать позицию страуса, который прячет голову в песок от навалившихся бизнес-проблем.
Автор выражает личное мнение, которое может не совпадать с позицией редакции.
Павел Вешаев
Финансист
---------