Добрый день, уважаемые читатели!

Уже через неделю, 16 августа, в Москве начнется 19 поток Школы Владельцев Бизнеса. Осталось всего 2 места. Подать заявку вы можете здесь

Для тех, кто еще не знает о Школе Владельцев Бизнеса, или сомневается, предлагаем  сегодня интервью с выпускником Школы Владельцев Бизнеса Олегом Чеховским.

А также приглашаем на вебинар основателя ШВБ Александра Высоцкого 7 августа «Функции владельца бизнеса и директора», регистрация здесь,  и семинар в Москве 15 августа «Роль владельца в управлении финансами», регистрация здесь

   Начни с себя.

Почему вы решили пойти учиться в Школу Владельцев Бизнеса?

Все люди, не только руководители компаний, ходят на семинары, возвращаются в компанию и в течение недели-двух пытаются что-то внедрить. Чаще всего у них это не получается, потому что персонал не поддерживает новые изменения. И человек, который был на семинаре, думает, что это, возможно, не действенная система. В конечном итоге он ничего не внедряет, и все процессы в компании идут по-старому. На ШВБ проект был полугодичный, а не двухнедельный.

И все методы, которые мы там изучали, внедрялись параллельно с учебой, поэтапно, шаг за шагом. Уже через два месяца сотрудники моей компании ощутили изменения.

Как проходило внедрение новых принципов управления?

Мы учились две недели, получали конкретные знания и четкие задания, что именно нужно делать каждый день до следующей сессии — проводить собрания, внедрять какие-то инструменты, оценивать эффективность. И этот процесс, а также его результаты, в ШВБ тоже контролировали ведущие семинаров. Обычно, когда внедряешь новые методы управления, учредителя никто не оценивает сверху, потому что он последняя инстанция, но на самом деле такой контроль и поддержка нужны. Все новые методы, по сути, были направлены на наведение порядка в компании. Сотрудники начали понимать, каковы их обязанности, за что они отвечают, кому подчиняются. Шаг за шагом, как в любой хорошей компании. Под «хорошей» я подразумеваю ту, у которой действительно есть система управления.

Пришлось ли вам заново создавать структуру своей компании?

Да, и это только часть работы. Самая главная особенность ШВБ это то, что там обучают именно владельцев бизнеса. Как рыба гниет с головы, так и предприятие рушится, если во главе его стоит некомпетентный начальник. Пока обучение будет касаться только сотрудников, а глава компании будет оставаться в стороне, в компании ничего не изменится. В первую очередь нужно учиться тому человеку, который ставит цели компании, то есть ее учредителю, а уже потом обучать директоров и менеджеров. Правда — это то, что работает для вас. Если вы пытаетесь внедрить какую-то систему, и у вас это не получается, вы говорите, что это неправда. А у меня получилось, в моей компании это работает, значит, для меня это правда. Я пошел в ШВБ, потому что 12 лет строил бизнес, внедрял разные подходы, заимствованные у различных успешных, на мой взгляд, компаний и отдельных лиц, и пытался создавать из этого систему у себя. Получался гибрид, который не работал.

Потом я увидел, что, будучи владельцем бизнеса, я почему-то занимаюсь в компании всем. У меня в принципе не было свободного времени. Я мог и за станок ночью встать и начать печатать тираж, потому что некому было это сделать — сотрудники должны уходить вовремя, а заказ нужно делать срочно. Передо мной встал выбор — либо решить для себя, что все работают точно так же, и на этом успокоиться, либо признать, что я чего-то не знаю, и пойти учиться. Я выбрал второй вариант и пошел учиться. Мне было жалкопотерять свой бизнес, которыйя строил 12 лет.

То есть проблемы накапливались в компании все 12 лет, что она существует, и вы в определенный момент взялись их кардинально решить с помощью ШВБ?

Проблемы и трудности в компании у меня были всегда. Поэтому сейчас в общении с коллегами и клиентами я определяю себя и свою компанию до 2009 года, то есть до ШВБ, и после. Сейчас это совсем другая жизнь и бизнес.

Я получил колоссальный объем знаний, которые использую в работе своей компании. Например, ко мне практически перестали звонить сотрудники в течение дня с просьбой срочно решить какой- то вопрос. Для сравнения, 12 лет назад у меня телефон не замолкал, я решал всевозможные вопросы, это был ужас — мне звонили и поставщики, и подрядчики, и клиенты, как с жалобами, так и с благодарностями. Я просто не успевал заниматься своими непосредственными обязанностями управленца. После ШВБ я наконец-то могу насладиться работой учредителя — определять цели компании и следить за тем, чтобы топ- менеджмент им следовал. При новой схеме всей оперативной работой занимается директор. Учредитель уже создал компанию, он поставил цель своим сотрудникам и должен наслаждаться тем, что создал, а не пахать за всех, как я до того, как узнал о ШВБ. Учредитель — это создатель, но при этом он должен создать такую компанию, в которой эффективен каждый участок работы. Теперь организующая схема нашей компании строится с головы. Если строить компанию с самых низов, то может возникнуть ситуация, когда хорошего менеджера по продажам, который работает в компании много лет, повышают в должности до директора отдела. А он оказывается неэффективным в этой должности, потому что, например, не умеет управлять людьми. Так руководитель теряет и директора, и менеджера одновременно.

Какие из внедренных методов уже показали свою эффективность?

Мы разработали должностные инструкции по каждому сотруднику, так называемые «шляпы», в которых четко прописано, в каком отделении компании он находится, за что отвечает, каков его ЦКП (ценный конечный продукт).

Все это объединено в большую организующую схему. Принципам разработки этой схемы нас учили на ШВБ, а расстановкой людей на «посты» мы занимались самостоятельно. В нашей компании есть семь отделений. Благодаря постоянным аналитическим сводкам мы можем просчитать цену ошибки любого сотрудника, просто посмотрев на график. Например, начальник отдела развития говорит мне, что мы потеряли клиента. Мы смотрим на цепочку событий по схеме, определяем где и кем именно была допущена ошибка или неправильные действия, в результате которых произошла потеря клиента. До тех пор, пока не появились статистики по каждому человеку, неэффективных сотрудников в компании было около 60 %.

Система статистики позволила увидеть, что один менеджер продает много, а другой мало, и при этом создается впечатление, что оба очень заняты. И получают они одинаково. Когда менеджер начинает сам вести свою статистику и оценивать ее, то во многих случаях он сразу начинает ее повышать. То же самое происходит и с печатниками — при одинаковой зарплате у них разная эффективность производства. Поэтому мы перевели сотрудников на сдельную оплату труда. Или, к примеру, бухгалтерия, самая темная сфера работы в компании, даже для директора. Это кажется чем-то сложным, объемным, важным и секретным. Но на самом деле, если вы начнете вникать в бухгалтерию, то поймете, что ничего сложного в ней нет. На протяжении 12 лет бухгалтерия была для меня проблемой, пока шаг за шагом я не

разобрался, что они делают. Затем я прописал инструкцию, в которой было указано, что должен делать каждый из них. И проблемы с бухгалтерией у меня отпали сами собой. Очень эффективными оказались письменные коммуникации ЗРС — законченные решения сотрудников, — в которых они описывают ситуацию, приводят данные по ней и предлагают свое решение. И здесь начинается самое главное — прописывая эти ЗРС, сотрудники стали думать и решать вопросы самостоятельно. Пока они готовят этот документ, то думают: зачем я буду спрашивать, если и сам могу все решить?

И ко мне перестали заходить полюбому поводу, я сэкономил около половины времени. В обязанности секретаря входит проверять, исправно ли работает оргтехника. И если возникают проблемы, то не нужно искать свободного человека в компании, именно она обращается в ИТ-отдел, который решает этот вопрос. Такой подход обеспечивает бесперебойную работу в течение дня. Также секретарь в конце каждого рабочего дня должна проверять, выключена ли техника после работников. Полное выключение всех компьютеров и принтеров на ночь позволяет экономить около 4000 рублей на электроэнергию в месяц. И так во всех сферах. Как только мы прописали все вплоть до мелких деталей, а сотрудник понял и подписал это, он становится более внимательным в работе. К нам пришли два новых секретаря, которые работают уже по инструкции. У меня нет к ним никаких претензий, хотя раньше к каждому из предыдущих секретарей они были, всегда. А влияет ли это на эффективность работы компании? Очень сильно влияет.

Какие ошибки вы обнаружили в организации своей компании?

Я понял, что нельзя допускать, чтобы сотрудник совмещал много разных функций, не связанных между собой. Такое совмещение приводит к некачественному выполнению каждой функции. Такой работник как терапевт, который знает о всех болезнях, но не все может вылечить, так как знаетих поверхностно. И когда у васболит зуб, вы идете не к терапевту, а к стоматологу — узкому специалисту. Так же и в бизнесе.

На ШВБ, когда мы начали внедрять оргсхему, каждому сотруднику раздали анкету, в которой он должен был описать свои обязанности в компании. Я был очень впечатлен, когда, например, когда мой менеджер по продажам написал, что он контролирует выставление счетов, печать и еще 40пунктов, которые совершенно невходят в задачи менеджера по продажам. Его продукт — этопросто продажа.Когда мы составили схему, сотрудник должен был написать каждую свою обязанность на отдельном листе, эти листы мы распределили по отделам. Я увидел, что отдел продаж в моей компании занимается просто всем. Мы замечали, что когда человек из отделапродаж увольняется, у нас образуется очень большая дыра. Мы очень ответственно подошли к вопросу внедрения «шляп» — должностных инструкций, в которых написано все, что мы хотим от сотрудника. Прописали все максимально возможное: от перечисления обязанностей до дресс-кода и разъяснения терминов, которыми он будет пользоваться в процессе работы. Случаются такие ситуации, когда руководитель и сотрудник по-разномутолкуют один и тот же термин.Очень важно, чтобы мы говорилина одном языке и пользовалисьодними понятиями, тогда будетвзаимопонимание.Есть еще один важный факторв управлении, который я заметил. Задайте вопрос человеку, который у вас работает, о том, что емунравится делать и к чему у неголежит душа. Ко мне приходила насобеседование девушка на должность секретаря. Я задал ей такойвопрос, она ответила: «Я люблю продавать». Человек, которыйпришел работать секретарем, но любит продавать, долго ли проработает на такой  должности? Сколько волка ни корми, он всеравно в лес смотрит. Такой сотрудник рано или поздно уйдеттуда, где он будет делать то, что любит. Поэтому я взял эту девушку на работу, но в отдел продаж. Даже несмотря на то, чтораньше она этим не занималась.У нас есть четкая инструкция, чтосотрудник отдела продаж долженделать и как общаться. Поэтомуучиться новому у нас легко.

Какой главный вывод вы сделали,пройдя обучение?

Рассматривать проблемы внутри компании как пожары, которые возникают то на одномучастке, то на другом, и тушить по принципу, на что хватит время, нельзя. Я понял, что не нужно тушить пожары, а нужно найти поджигателя. Когда вы находите причину, то можете ее устранить, и впредь ничего загораться уже небудет. Зачастую причина пожара в компании — это руководитель. Он никогда не хочет показывать на себя пальцем, руководствуясь принципом: «Я же дал деньги, в чем еще проблема?» Сейчас по некоторым направлениям деятельности мы ставимперед собой цель занять 60 % рынка постпечатных услуг Киева. И последовательно к этому идем. Мы отрыли новую типографию, и я могу гордится тем,что вслед за мной измениласьи моя компания.