Добрый день, уважаемые читатели!

29 ноября c 10:00 до 18:00 в Москве состоится семинар  «Стратегические планы на 2014 год: создание и реализация». Посмотрите видеообращение от ведущего семинара, основателя консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» Александра Высоцкого. Для этого нажмите на картинку ниже.  Или здесь >>

Если хотите зарегистрироваться на семинар, нажмите здесь >>

Спешите, еще 3 дня стоимость семинара будет составлять 12 000 рублей. После  20 ноября стоимость семинара 15 000 рублей. Звоните 8 (495) 788-59-52; 8 (499) 320-99-03.

С уважением, Зульфия Салихова,  управляющий партнер

Высоцкий Консалтинг г. Москва.

Две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления.

Отрывок из книги «Основные обязанности владельца» А. Высоцкого.

По моему опыту, есть две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления:

- неправильно определены главные проблемы, на решение которых направлены стратегические планы;

- нет систематического контроля за исполнением задач по программам.

О первой я уже рассказал и хочу только добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту - второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того, чтобы определить главную проблему, они находят десятки калибром поменьше. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато  много движения. В таком случае, даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам, ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо большего результата.

«Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от замысла к тактическому планированию, пропуская стратегическое.

Нужно понять, что стратегическое планирование создает тактическое. Вы не осуществите своего замысла, если не будете использовать стратегию, направленную на его воплощение».*

            Председатель наблюдательного совета одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование и взять стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что фактически они начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага - руководитель каждого подразделения просто садится и пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом они сводят все эти задачи в общий список. Конечно, читая этот список, совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключается стратегия. По той простой причине, что никакой стратегии, собственно, и нет. А есть только целая куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того, как они раз в год сделали эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролирует, а даже если кто-то и пытается осуществлять контроль, то это просто невозможно по причине, которую я опишу ниже.

«…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные», - Л. Рон Хаббард.

            Дело в том, что как только вы одобрите написанные программы и начнете контролировать их выполнение, требовать от директора компании своевременности выполнения задач, вы столкнетесь с тем, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на «Шкале тонов решений» вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это - совершенно нормально. Если вы еженедельно получаете от директора компании отчет о ходе выполнения каждой из одобренных вами программ, то сможете очень быстро обнаружить, что было изначально неправильно спланировано и сможете это исправить. Если контроль за исполнением отсутствует, то программы и соответствующие стратегические планы просто тихо и незаметно умирают. И это чертовски плохо. Во-первых, потому, что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается», обесценивается сама идея стратегического управления. А когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за его создание или реанимацию, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт, как правило, не делает людей сильнее.

            Забавным фактом является то, что большинство компаний представляет собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую, пред тем, как делать презентацию новых стратегических планов, реабилитировать эти обломки. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов, либо должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.

            Надеюсь, что то, что я написал вам о цикле стратегического планирования,  не покажется слишком сложным. Хочу заверить вас, что множество компаний самого разного размера, начиная с совсем маленьких, состоящих из нескольких человек, успешно применяют этот инструмент и развиваются очень быстро. Вы же не хотите потратить лет 50, чтобы создать успешную компанию? Тогда не откладывая, запустите цикл стратегического управления в своей компании.

*Статья Л. Рона Хаббарда «Стратегическое планирование» 5 января 1983.

 Анонс мероприятий.