Добрый день, читатели рассылки!

Управляющий партнёр "Высоцкий Консалтинг Москва"

 ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА

"Вы, наверное, слышали такой термин, как “организация”, давайте рассмотрим, что это значит. Организация - это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом взаимодействие. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту - одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат - функция продавца. У каждой функции есть определенный ЦКП (ценный конечный продукт; результат  деятельности), у секретаря, который встречает клиентов это - «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца - «заключенная сделка» или «полученная оплата».

Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых умеет ремонтировать автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за продвижение и продажу услуг, другой делал работы по техническому обслуживанию, третий исправлял ходовую и электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация будет отсутствовать. Любая команда должна быть организована, - то есть обладать свойствами организации.

Организация - это непрерывный поток разнообразных частиц, который идет от одной функции к другой, что  в результате позволяет создать ЦКП всей команды, и предоставить его клиентами. Например, в компании есть сотрудник, отвечающий за рекламу и привлечение клиентов. Не важно, работает ли он полный день в компании, либо делает это как сторонний специалист на контракте. В компании также есть кто-то, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, кто-то, кто делает предварительный осмотр и составляет список необходимых работ. Затем ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку. Механик делает ремонт и передает готовую работу клиенту, на этом последовательность действий по производству ЦКП завершается. Если функции распределены подобным образом, даже не смотря на небольшие размеры этой команды, она организована. У членов команды появляется возможность управлять потоком производства продукта.

Даже такая простая схема позволяет понять, почему командная деятельность требует определенных правил и взаимной ответственности. Любой член команды, если он не выполняет свою функцию, может создать угрозу для всех. Если это секретарь, встречающий посетителей, он может просто покинуть свое рабочее место и не принимать звонки. Все усилия специалиста по рекламе в этом случае пропадут даром, поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто, также может напортачить, и все остальные останутся без работы. Очевидно, что общая производительность такой команды будет зависеть не от самого сильного игрока, а к сожалению - от самого слабого. Это несправедливо, но успех  достижим только когда каждая функция выполняется хорошо. Обратите внимание на этот факт, это важное данное для управления организацией.

 Самый лучший специалист может остаться без работы и не дать результата, если кто-то, кто находится раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. Если нападающему не передают пас, он не сможет забить гол, каким бы талантливым игроком он не был. И еще одно наблюдение: если  члены команды и в первую очередь ее капитан,  не способны видеть, с какой из функций в данный момент возникли проблемы,  они не могут разумно влиять на ситуацию. Если возникли проблемы у сотрудника, который заказывает запчасти, то расширение отдела, занимающегося продвижением и продажами, не принесет команде ничего, кроме дополнительных расходов. Это - одна из самых распространенных причин отсутствия расширения. Члены команды не могут понять, какую функцию им необходимо развивать, поэтому тратят силы и деньги на что-то другое. Расходы идут вверх, а прибыль - вниз, потом они разочаровываются в самой идее расширения, затем у них возникают идеи вроде: «для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле есть потенциал развития  и команда в порядке, за одним исключением - она не видит компанию как последовательность функций и не понимает, что нужно улучшать.

В любой развивающейся компании, которая еще не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам приходится совмещать функции. Поэтому крайне важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функции и  их распределения. А с ростом компании приходится постепенно перераспределять эти функции между сотрудниками. Чтобы это вообще было возможным, необходимо изначально иметь представление обо всех функциях, от которых зависит успех команды.

Но как на старте понять, какие функции вообще нужны в компании? Такой же вопрос был и у меня, когда я организовывал работу своих компаний. Ни один из учебников по менеджменту не смог дать мне ответ на этот вопрос, пока я не столкнулся с опубликованной в 1965 году  Л. Роном Хаббардом организующей схемой.

Организующая схема описывает очень точную последовательность функций, которая должна выполняться в любой организации, чтобы она могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждения раньше времени, давайте с этим разберемся. 

В организации работы есть определенные принципы, такие как например “если человек не понимает свой ЦКП, он не сможет его эффективно производить”.  Если каждый член команды понимает этот принцип, то приступая к любой деятельности, он сможет задать себе вопрос: “Какой ЦКП от меня ожидается?” Он может сформулировать его либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или членов команды. Этот принцип остается неизменным в любой деятельности, он не зависит от национальности или уровня образованности человека, так как сам принцип  - просто формулировка объективного  существующего закона. Также и закон всемирного тяготения был сформулирован Ньютоном, но ведь яблоки падали вниз и до появления этой формулировки, и  люди об этом прекрасно знали и до Ньютона. Формула, которую описал и сделал известной Исаак Ньютон, просто дает более точное представление об этом явлении. Она позволила людям использовать существующий закон природы осознанно, и точно предсказывать поведение физических предметов, на которые действует сила тяжести. 

Также и организующая схема является определенным законом, который описывает реально существующие явления в деятельности любой организации. Понимание этого закона позволяет  лучше понимать и предсказывать деятельность группы. Также как понимание законов Ньютона позволило инженерам делать точные расчеты в отношении движения твердых тел, понимание  организующей схемы Л. Рона Хаббарда позволяет членам команды делать расчеты в отношении деятельности организации. 

Любая организация состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. В организующей схеме подразделение, которое отвечает за  выполнение одной из семи функций, называют отделением. На практике часто вместо слова «отделение» используют «департамент» или «управление». Это имеет смысл,  особенно в тех областях деятельности, где термин «отделение» уже используется в другом значении. Банки, страховые компании, финансовые учреждения и  государственные организации словом «отделение»  обычно называют местные филиалы. Если ваша компания работает в близкой к ним отрасли, чтобы не создавать путаницы, лучше слово «отделение» заменить на более приемлемое. 

Отделения расположены в определенной последовательности, соответствующей естественной последовательности действий, необходимых для успешной деятельности организации.  Каждое из отделений имеет свой номер, нумерация идет слева направо, исключение составляет отделение 7, которое стоит первым в последовательности, перед отделением 1. Рассмотрим эти функции последовательно, слева направо.

Функция, с которой начинается весь поток производства продукта - отделение №7  «Административное» или «Управляющее». Здесь находятся владелец и его офис, или совет директоров - те, кто определяет общие цели и направление развития компании, а также все высшие руководители компании. Можно сказать, что именно здесь создаются идеи о том, как будет действовать компания, создаются все основные планы, методы производства продукта, маркетинговая стратегия. Успех всей организации предопределяется успешностью идей, которые создаются здесь. Управляющее отделение не выполняет собственноручно работу, но задает ход деятельности всех остальных фукнкций оргсхемы.  Так как это отделение стоит по сути над всеми остальными, его ЦКП, это успех самой компании с одной стороны. Можно также сказать, что ЦКП этого отделения  - компания, которая успешно производит свой ЦКП и развивается.  

Следующая функция - это отделение №1 «Построения», название необычное, но у меня есть основания, чтобы его использовать. В этом отделении находятся такие функции, которые обычно выполняет служба персонала: найм и адаптация сотрудников, кадровое делопроизводство и другие. Но эти функции - только часть работы отделения. Его работа начинается с анализа организованности работы всей компании, чтобы выявить, какие функции являются слабыми и влияют на общий успех. Чтобы справиться с этими моментами совершенствуются процессы, составляются должностные инструкции, перераспределяются функции между сотрудниками. Если необходимо усилить какое-то подразделение, нанимают и вводят в должность новых сотрудников. Кроме того это отделение отвечает за то, чтобы все сотрудники были обеспечены оборудованными всем необходимым рабочими местами, все средства коммуникации работали исправно. Здесь находится приемная компании. Кроме того, это отделение собирает данные о результатах работы всех подразделений и помогает руководителям улучшить работу. В формировании команды это отделение играет особую роль, можно сказать, что оно на ежедневное основе поддерживает принятые в компании правила игры и совершенствует их. 

Если  в компании функции этого отделения не выполняются, рост копании становится невозможен. Один из признаков слабости - жалобы руководителей на нехватку определенных специалистов. Другой  - перегрузка сотрудников и руководителей. 

После «идеи» и «построения», следующая функция  - отделение №2 “Распространения”. Это отделение отвечает за то, чтобы организация была обеспечена доходом, достаточным для успешной деятельности и развития. В этом отделении находятся функции по созданию рекламы и продвижению продуктов потенциальным клиентам. Здесь разрабатывают рекламные и демонстрационные материалы, способствующие продаже, и здесь находятся сами продажи и поддержание базы клиентов. 

Например в автосервисе это отделение рекламирует услуги с помощью журналов, листовок и вывесок, привлекая клиентов, здесь клиента встречают, записывают на услуги, ему продвигают и продают дополнительные услуги.  Какой ЦКП бы не производила компания, эта функция обязательно присутствует в потоке производства. Даже если это магазин самообслуживания DuanRead, в котором вообще нет продавцов, то эти «продажи без продавца» все равно осуществляет отделение Распространения, только производит  эту функцию в основном с помощью продвижения и мерчендайзинга . 

Собранный доход необходимо рационально использовать, за это отвечает отделение №3, которое принято называть Финансовым. Это отделение отвечает за управление всеми активами компании. Активы - это то, что можно использовать для получения прибыли: деньги, запасы материалов, товары на складе, оборудование и имущество компании. Здесь находится сбор и учет всех денежных поступлений, планирование и осуществление всех расходов, контроль за использованием материалов, товаров и имущества, а также все виды отчетности, связанные с деньгами и материальными ценностями. Можно сказать, что главная задача отделения №3 заключается в том, чтобы взять под контроль всю «энергию», которую компания получает извне - в виде выручки от продаж, и затем разумно распределить и направить эту энергию, чтобы можно было осуществлять и расширять производство и ЦКП. Эта функция гораздо шире, чем функции бухгалтерского или налогового учета.   В малом бизнесе эта функция часто «ложиться на плечи руководителей», так как специалистам поручают только лишь небольшую часть этой работы - бухгалтерский учет и отчетность. 

Следующая функция - отделение №4 Техническое, здесь непосредственно производится предоставляемый компанией продукт. Если это автосервис, в этом отделении находятся производственные помещения, подъемники для автомобилей, обеспечение запчастями и материалами и сами механики, в общем все, что необходимо, чтобы выполнить работу. Если это торговая компания - то здесь осуществляется работа с поставщиками товара, обеспечивают складское хранение, комплектацию, упаковку, перевозку и возможно, гарантийный сервис. Если это типография, то здесь находится подготовка компьютерных макетов к печати, вывод печатных форм, обслуживание оборудования, закупка материалов, сами печатные работы, упаковка и отгрузка клиенту. 

После того, как продукт произведен, необходимо оценить результат и сделать выводы о том, насколько полученный результат соответствует  собственным стандартам компании и понять, что в продукте можно улучшить. Этим занимается - отделение №5 Квалификации, которое отвечает за то, чтобы поддерживать и повышать уровень способности компании производить определенный ЦКП. Например, очень часто в ресторанах функция 5-го отделения выполнятся только лишь в отношении качества самой еды. Но ЦКП ресторана включает не только еду, а также и обслуживание зала, чистоту в зале и туалетах, наличие салфеток на столах и многое другое. Пренебрегая контролем качества всех составляющих, компания снижает ценность своего продукта, что негативно отражается на деятельности всех подразделений. 

Любая компания работает для того, чтобы предоставлять клиентам продукт высокого качества, но если нет подразделения, которое постоянно проверяет качество и добивается роста качества, деятельность деградирует.  Деградация качества предоставляемого продукта неизбежно приводит к необходимости тратить больше усилий на то, чтобы «проталкивать» продукт клиенту, на то, чтобы улаживать недовольства, на то, чтобы «отмывать» имя компании. Иногда я сталкиваюсь с идеей, что делать бизнес легче, если у компании плохой продукт, что это позволяет «срубить по легкому». Но правда в том, что чем хуже качество продукта компании, тем сложнее добиться успеха. Возможно снижение качества позволяет  сэкономить на каких-то составляющих в процессе производства, но потери во всех остальных отделениях значительно возрастут. Работать в компании, предоставляющий посредственный продукт не престижно, это повышает трудоемкость и расходы, связанные с деятельностью отделения 1, рекламировать и продавать плохой продукт тоже сложно, это повышает расходы отделения 2 и так далее. Точно также, как потери персонала приносят компаниям убытки, в не меньшей степени ощутимые убытки приносит потеря качества. 

Самый простой и универсальный способ узнать, каково качество любого продукта - спросить об этом клиента. Вас часто спрашивают с искренним желанием получить ответ? Если бы все компании регулярно опрашивали клиентов о том, что по их мнению необходимо улучшить, руководители получили бы много полезной информации, которая помогла увеличить количество возвращающихся клиентов и повторных продаж. После того, как обнаружены отклонения в качестве ЦКП компании, необходимо их исправить, уладить отношения с клиентом, а затем - сделать выводы и исправить в компании то, что привело к этому отклонению. Чтобы исправить отклонение раз и навсегда как правило приходиться повысить квалификацию кого-то из сотрудников или изменить что-то в организации работ. Этими функциями постоянно занимается 5-е отделение, совершенствуя продукт на постоянной основе.

Последнее отделение на организующей схеме - отделение №6, Отделение по работе с публикой. Публика - это люди, находящиеся где-либо, или обладающие какой-то характеристикой. В бизнесе мы называем публикой людей, которые как-то связаны с нашей областью деятельности, в первую очередь тех, кто может стать потенциально нашим клиентом. После того, как в общем потоке производства создан качественный результат, это необходимо сделать широко известным для публики, чтобы создать возможность для дальнейшего расширения. 

В основном эта деятельность заключается в том, что мы формируем привлекательный имидж компании в публики, предоставляем специальные продукты, которые привлекают большое количество новых клиентов а также создаем партнерские отношения с неконкурирующими компаниями и организациями, чтобы помогали нам получить еще больше новых клиентов. Может сложиться впечатление, что эта деятельность дублирует функции отделения Распространения (2), которое занимается продвижением, но это не так. Создание имиджа и реклама - две совершенно разные функции, которые производятся по-разному и дают разные результаты. Эту разницу понять очень просто: если вы хотите, чтобы в ваш магазин зашло побольше покупателей, вы делаете яркую привлекательную витрину, размещаете броские указатели, вывешиваете зазывающие объявления.  Вся эта реклама стоит денег и вы точно оцениваете, как меняется поток клиентов и можете посчитать, окупились ли ваши вложения в это продвижение. Если все прошло хорошо, клиенты приходят, они вам благодарны, они узнают ваш магазин. Если в супермаркете они получают хорошее обслуживание благодаря успешной работе кассира отделения 3, обслуживания торгового зала из отделения 4 и специалистов по качеству из 5, то они довольны и у них создается позитивное отношение. Но количество людей, у которых создано позитивное отношение к этому магазину всегда несколько меньше, чем покупателей, которых он обслужил, так как никто еще не смог добиться 100% качества.

(Отрывок из книги "Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом")  Александр Высоцкий. 2013  

Анонс мероприятий