Записки о бизнесе

5 огромных ошибок стартапов при выборе членов правления
2013-03-22 12:44
Оригинал здесь.

Не совсем уверены, как отобрать лучших членов правления для своего стартапа? Ментор Эран Ланиадо бегло рассмотрел наиболее распространённые ошибки, которых следует избегать.

С вами такое случалось? Вам необходимо посоветоваться с другом по важному делу, но, когда вы, наконец, встречаетесь, то осознаёте, что он слабо заинтересован в вашей проблеме. Даже хуже, он без энтузиазма дал туманный и мало касающийся проблемы совет. Что может быть печальнее?

То же самое должен чувствовать СЕО, когда совет директоров не помогает компании. И действительно — совещания правления могут быть пустой тратой времени; члены правления могут быть непродуктивными или обременительными; в худшем случае, недостаток сотрудничества внутри правления может препятствовать успешному выходу.

Кевину Роузу несколько лет назад предложили продать Digg за $60 млн., но совет директоров отклонил это предложение. Digg был продан за какие-то $500 000 в июле 2012 года.

Неэффективность правления часто становится результатом промахов при определении кандидатов в члены правления. Вот пять основных ошибок, которые часто совершаются, когда выбирают членов правления, и (что, возможно, ещё важнее) подсказки как этого избежать.

1. Неправильные люди в правлении

Члены правления могут быть грандиозными ресурсами, которые предлагают поддержку, знания и доступ к уникальным профессиональным контактам. К сожалению, не все из них представляют такую ценность. Например, некоторые члены правления отдают намного большее предпочтение интересам инвесторов или основателей, которых они представляют, чем интересам стартапа.

Скотт Курник, опытный предприниматель и инвестор, советует не выдвигать в правление никого, подотчётного СЕО. Довольно интересно, что он также предлагает включить в правление лучшего друга основателя.

Кроме того, нужно быть осторожным с пятью типами ненадёжных членов правления, по определению Джека и Сьюзи Велч: ничего не делающий; белый флаг (делающий все, чтобы не было противостояния); кабалист (руководствующийся собственным планом); надоедливый (постоянно останавливающийся на деталях); понтификатор (который любит слушать только себя).

Как избежать этой ошибки: тщательно рассматривайте кандидатов в члены правления и попросите рекомендации у тех людей, которые с ними работали. Назначьте, как минимум, одного независимого директора, который был бы лоялен только к компании.

2. Несогласованность в определении роли правления

Совет директоров имеет массу конфиденциальных и юридических обязанностей. Однако у правления часто есть роли, связанные с этапом развития стартапа. В стартапах на ранней стадии развития члены правления должны оказывать поддержку руководству (без микроуправления ним). Например, они могут помочь руководить продуктовыми решениями или обеспечивать доступ к соискателям работы, клиентам и инвесторам.

В идеале, члены правления могли бы также быть наставниками основателей. Более устоявшиеся стартапы, однако, могут нуждаться в другом типе содействия, связанном с масштабированием продаж, разработками, логистикой и другими функциями, которые больше не вмещаются в масштаб «гаражной» компании.

Вышеупомянутые роли отличаются от тех, которые существуют в правлении акционерной компании, где члены совета директоров широко контролируют работу компании и подтверждают, что руководство не ставит собственные интересы выше интересов акционеров («агентская проблема»). 

Как избежать этой ошибки: проверьте, был ли у кандидата опыт работы в правлении компаний на такой же стадии развития и с такими же потребностями. Обсудите с кандидатом его ожидания относительно роли и обязанностей правления.

3. Однородное правление

Важно не сформировать правление с одинаковыми профессиональными биографиями (например, только инженеры или только венчурные инвесторы в прошлом) и разнообразить стартап, чтобы утвердиться в наличии у правления различных необходимых навыков. Есть интересный аргумент о том, что следующий член правления должен быть женщиной, особенно если женщины составляют большую часть пользователей проекта.

Как избежать этой ошибки: Напишите список навыков и опыт, которые требуются от правления (Разработка продукта? Привлечение потребителей? Партнёрство? Потребительский опыт? Серьёзные деловые связи?). Обдумайте отказ от большинства кандидатов, чьи навыки и опыт в основном уже есть у правления, в пользу кандидатов, которые обладают отсутствующими навыками и качествами.

4. Слишком много членов правления

Один предприниматель как-то пожаловался: «Мой совет директоров непрерывно растёт». Стартапы с венчурным капиталом часто сталкиваются с проблемой, когда новый раунд финансирования даёт право инвесторам занимать место в правлении. Иногда «право наблюдателя» увеличивает число присутствующих ещё больше. В определённый момент у расширяющегося правления появляется убывающая отдача.

Для стартапа десять человек в правлении редко когда будут также полезны и заняты, как меньшее число членов правления. Потом, логистика (сбор всех, обеспечение встреч один на один с СЕО перед заседанием правления и т.д.) усложняется по экспоненте.

Фред Вилсон из Union Square Ventures думает, что пять членов совета директоров — идеальное решение. Он рекомендует не более семи членов правления (два основателя, от одного до трёх венчурных инвесторов и один-два профессионала из других областей).

Как избежать этой ошибки: обсудите число будущих мест в правлении с инвесторами в акционерном соглашении. Предпочитайте кандидатов, которые согласятся оставить правление, когда оно разрастётся, или когда их навыки станут менее подходящими. Обдумайте построение правления консультантов, чтобы получить доступ к дополнительному опыту без увеличения размера директоров.

5. Слабая организационная стыковка

Некоторые проблемы взаимоотношений в правлении могут сильно навредить компании. Например, члены правления, которые занимаются текущими проблемами вместо поддержки руководства (или замены СЕО, в случае необходимости) могут препятствовать возможности СЕО руководить компанией.

Другая проблема встречается, когда члены правления, приученные к агрессивной корпоративной культуре, встречают СЕО, для которого «агрессивный» равносильно «грубый».

Кроме того, напористые члены правления могут вынудить СЕО взять на себя ответственность за нереалистичные планы. Действительно, СЕО несут ответственность за собственные решения, но они могут находиться под чрезмерным давлением, особенно когда член правления — инвестор.

В конце концов, некоторые члены правления могут быть искусными профессионалами, но не испытывать ни интереса к наставничеству, ни желания или способности построить успешное взаимодействие с другими членами правления или создать командный дух.

Стив Бланк приводит неприятный пример неудачных взаимоотношений между одним из его бывших студентов и председателем совета директоров стартапа.

Как избежать этой ошибки: проверьте послужной список каждого кандидата (срок пребывания в должности, причины ухода, развитие отношений) как члена правления в других компаниях. Замените членов правления, которые негативно воздействуют на взаимоотношения внутри правления.

Это нелегко, но необходимо в крайних случаях.

Советы от гуру бизнеса и людей, добившихся успеха, всегда ценны. Такие советы, по крайней мере, частично помогут избежать типичных ошибок, с которыми могут столкнуться предприниматели. 

Легендарный бизнесмен Генри Форд как-то сказал, что наши ошибки и неудачи, на самом деле, не что иное, как возможности, поскольку «неудача — это только возможность начать сначала, но на этот раз более разумно».

Иногда уроки, извлечённые из промахов, могут быть бесценными. Конечно, это не означает, что единственным правильным способом достижения успеха является путь проб и ошибок. Тем более не стоит ошибаться преднамеренно, ожидая, что полученное знание компенсирует ущерб от огрехов.

Однако, когда ошибки всё же случаются, думающий предприниматель выходит из ситуации с максимальной для себя выгодой, становясь мудрее, сильнее и опытнее.

Вот пять распространенных ошибок, совершаемых при запуске нового бизнеса и те уроки, которые можно извлечь из них:

1. Использовать каждый удобный случай для прибыли

Следует разделять погоню за прибылью и построение модели долгосрочного прибыльного бизнеса — довольно часто это два совершенно разных понятия. Предпринимателям, как правило, присущ инстинкт использования любой возможности для получения выгоды, но, в то же время, эти «охотничьи повадки» могут быстро превратиться в слабость, отвлекая их от основной цели.

Установка границ для определенного типа работ и клиентов, с которыми вы работаете, — жизненно важна для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Помните: для того, чтобы быть успешным, стартапам необходимо научиться говорить «нет».

2. Отсутствие заботы об увеличении пожизненной ценности клиента

Всегда легче продать товар существующей клиентской базе, чем найти новых потребителей.
Это не означает, что вы должны прекратить искать новых клиентов. Но вы должны иметь план по увеличению пожизненной ценности (TCV) уже существующих клиентов.

Реальные деньги в любом бизнесе появляются от продажи дополнительных продуктов или услуг. Это означает, что вы должны создавать дополнительные продукты, разрабатывать стратегию их продажи. Ваша цель — превратить перспективных в клиентов в покупателей и постоянных клиентов. Но без увеличения TCV этого не произойдёт.

3. Отсутствие стратегии выхода

Наличие стратегии выхода позволяет вам начать дело, имея в запасе план на случай его неудачи. Кроме того, это демонстрирует потенциальным инвесторам тот факт, что они инвестируют в бизнес-модель, а не в предпринимателя с мечтой.

Не позволяйте вашей увлечённости или оптимизму соблазнить вас думать, что всё пойдёт именно так, как вы спланировали. Помните: начинать нужно с готовым планом действий при неблагоприятном стечении обстоятельств, вплоть до закрытия стартапа.

4. Неспособность проверить предположения

Мало придумать идею. Важно оценить, насколько она жизнеспособна. К сожалению, нередки случаи, когда молодые предприниматели осознают свою ошибку лишь после расставания со своими сбережениями, вложенными в недостаточно проверенную идею. Лучше потратить время и деньги на тестирование продукта или услуги, моделирование различных ситуаций и допущений, чем потерять всё или многое.

Сначала проверьте все ваши предположения на бумаге, оцените затраты, возможные неблагоприятные факторы, а затем решите, стоит ли их тестировать в действительности. Только после того, как вы закончите проверку всех допущений (предположений) вы должны рассмотреть вопрос о том, запускать новое дело или нет.

5. Выгорание

Эту проблему избежать удается единицам. Количество задач, которые приходится решать предпринимателю, просто огромно. Поэтому рано или поздно даже гуру тайм-менеджмента сталкиваются с выгоранием. Помочь в этом случае может только делегирование. Определите, с какими задачами лучше справятся другие члены команды, передайте их им и контролируйте результаты.

Йон Соберг (Jon Soberg), в прошлом серийный предприниматель, а сегодня управляющий директор Blumberg Capital, считает, что если основатели стартапа нанимают в команду «так-себе»-сотрудников, то рано или поздно их компания погибнет.

В своём блоге инвестор разделяет всех участников коллектива стартапа на пять классов:

«A»: не нуждается ни в чьей помощи в процессе своей работы, готов брать на себя ответственность, инициативен.
«B»: в целом справляется с работой, отдельные поручения исполняет хорошо, но иногда нуждается в помощи коллег.
«C»: просто «средний» штатный сотрудник, не имеет никаких шансов на то, чтобы преуспеть в своей области.
«D»: плохой исполнитель — такой человек не должен задерживаться в команде стартапа надолго.
«F»: менеджер стартапа — по-хорошему, должен был уволить такого сотрудника «ещё вчера».

Хотите построить эффективный бизнес и привлечь инвестора? Вам подойдут только игроки уровня A. Проблема большинства молодых команд, размышляет Йон Соберг, — в большом количестве «средних» исполнителей, которых нельзя назвать профессионалами своего дела. Основатели проекта доверяют таким людям критически важные задачи (в том числе хедхантинг или работу над продуктом), те выполняют их «достаточно хорошо» — и в итоге стартап топчется на месте, не эволюционируя. Со «средними» работниками вы упускаете большинство возможностей, так как они тратят слишком много времени на то, что другие энтузиасты могли бы сделать быстрее и, скорее всего, качественнее. «Даже если бы я мог нанять десять «B»-программистов по цене одного «A»-сотрудника, я бы этого никогда не сделал», — заключает эксперт.

Подобной позиции придерживается и Марина Трещова, генеральный директор Fast Lane Ventures. В одном из своих интервью она советует стартапам: «Главное правило: не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придётся контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу, в конце концов, менять состав и начинать обучение заново».

Итак, качественно выполнить свою работу, и не более, — этого недостаточно для тех, кто присоединяется к стартапу. Эти люди должны быть готовы к «сверхусилию» и к постоянной необходимость жертвовать личным временем во имя успеха проекта.

Принято считать, что каждый стартап должен иметь в своём составе технического учредителя (hacker, CTO), генератора прибыли (hustler, CEO) и дизайнера (designer, UX/UI) – людей с большим опытом в своей сфере. Однако могут ли стартапы, не готовые раскошеливаться на высокие зарплаты, пригласить специалистов высокого уровня для всех других позиций?

Для начала, эксперты не советуют приглашать в проект «звёзд». Яркие строчки в резюме не всегда соответствуют реальному уровню компетенций человека. Вы хотите перекупить несколько программистов из «Яндекса»? Будьте готовы к тому, что эти люди быстро уйдут от вас к тем, кто предложит ещё больше. В итоге в вашем проекте какое-то время проработает именитый программист (не за идею, а за деньги), сделает свой отрезок работы более эффективно. Но стоят ли полученные результаты бюджетных «дыр»? Об этом стоит задуматься.

- Для российских стартапов проблема с качественными кадрами действительно стоит очень остро, — считает Игорь Балк, предприниматель с двадцатилетним опытом в разработке ПО и управляющий директор Global Innovation Labs. – В своё время мы приглашали на собеседования в Питер людей со всей страны – настолько было сложно найти людей с «горящими глазами» и «умелыми руками».

По мнению эксперта, вопрос именно в том, где искать увлечённых людей, в то время как размер зарплаты программиста – это всегда функция географии. Скорее всего, стартапу в Москве придётся платить своим программистам больше, чем, скажем, аналогичной компании в Томске. Именно поэтому привлечение иностранных работников для стартапа — обычно тоже функция наличия средств и необходимости найти людей с определёнными навыками. По сути, фаундеры должны проанализировать, где (по стране, по миру) есть люди, которые обладают должным уровнем профессионализма и доступны команде за те деньги, которые компания может себе позволить потратить.

Если стартап привлёк первые инвестиции и перед проектом стоит цель как можно быстрее развивать бизнес и масштабироваться, набор хороших специалистов становится ещё более критичным фактором успеха. В этой ситуации главам стартапа стоит работать в двух направлениях: искать людей через привычные размещение вакансий в интернете и мониторинг резюме на специализированных порталах и одновременно узнавать у всех своих знакомых, нет ли у них на примете классных программистов. Нужно использовать все каналы рекрутинга, так как если вакансия в стартапе уже открылась, значит, необходимость в разработчике уже есть и на долгие процедуры отбора кандидатов терять время не нужно. В этой ситуации даже есть смысл платить людям (и даже «середнячкам») чуть больше – настолько ценнее для стартапа время, которое нельзя упустить. «Лично я знаю несколько примеров, когда в стартапах люди получали чуть больше, чем в среднем по рынку, — говорит Игорь Балк. — Потому что привести сотрудников в тот момент для компании было важнее, чем сэкономить деньги».

Гайдар Магдануров, директор но инвестициям Runa Capital, считает, что после того, как стартапу удалось поднять деньги, нанимать высококвалифицированных, ценных сотрудников становится проще. «Если у инвестора есть хорошая репутация на рынке, его инвестиции — большой кредит доверия компании и аргумент для профессионалов. Особенно если это smart money, когда вместе с деньгами инвестор даёт портфельной компании свои связи и экспертизу, как это делаем мы», — отмечает эксперт.

Привлечение «середнячков» фактически ставит стартап перед необходимостью тратить время и деньги на их обучение. Вопрос лишь в том, сколько ресурсов потребуется, чтобы «более-менее» программисты доросли до нужного уровня. И если сотрудники способны быстро схватывать новое, возможно, это и не трагедия, рассуждает основатель и глава проекта Familyspace.ru Алексей Жарков. «Зачастую обучение сотрудника — единственный вариант. Просто потому, что критично важных компетенций на рынке может не быть вообще, а затянувшийся поиск наиболее подходящего стоит намного дороже. Именно поэтому я бы поставил отношение к работе выше по приоритетности, чем профессиональные качества. Если у человека есть желание развиваться, шанс сделать из него по-настоящему уникального специалиста высок», — отмечает руководитель стартапа.

Поскольку возможностей адресовать рыночную зарплату у стартапа нет, брать людей «навырост» всё равно придётся, уверен Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations. Но, по его мнению, всё-таки стартапу всё равно нужно брать лучших из «средних» людей. «Брать человека, который себя совсем ещё никак не зарекомендовал, которого сперва нужно долго учить, прежде чем появится теоретическая возможность узнать, что он неподходящий сотрудник, – это непозволительный риск для стартапа, для которого второго шанса, возможно, уже не будет, — говорит Михаил Цыганков. — Ситуация с привлечением талантливых и профессиональных специалистов в стартапы действительно сложная, но никто ведь не говорил, что будет легко».

Гайдар Магдануров также считает, что, так как стартап должен развиваться быстро, его основатели могут себе позволить инвестировать в сотрудников: «Основные характеристики стартапа – команда небольшого размера, сжатые сроки, большое количество возможностей, которые надо отрабатывать, и необходимость действовать быстро. В таких условиях чрезвычайно дорогим становится время руководителя, и крайне неверно расходовать его на контроль выполнения задач. Поэтому в стартапе важны сотрудники, которым можно «передать подачу» и быть уверенным, что они сделают всё возможное, чтобы «забить гол с этой подачи». Однако, как это ни прискорбно, крайне редко удаётся найти людей, обладающих достаточным опытом и набором компетенций под выполнение конкретных задач в стартапе. Поэтому сотрудников необходимо обучать и развивать. Если сотрудник обладает основными качествами — самостоятельность и ответственность за результат, то руководителю стартапа имеет смысл инвестировать собственное время в развитие необходимых навыков и знаний у таких сотрудников. Такие инвестиции окупаются в будущем, а сотрудники доводят до голов больше подач. Таким образом, в стартапе нужны люди, готовые действовать быстро и решительно и брать на себя ответственность за выполняемую работу».

Итак, верить ли Йону Собергу или оставаться на стороне «классика» венчурного бизнеса Гая Кавасаки (в своих «11 мастер-классах» он просит бутстрэпперов забыть об именитых ветеранах индустрии и пока смириться, что команда какое-то время «простоит на дне бассейна»)? Эту дилемму каждому стартаперскому коллективу предстоит решать индивидуально. Пока же очевидно, что большинство отечественных инвесторов всё же помнят, что Россия — страна, известная медведями и хакерами, а значит, верят, что кто-то из российских на первый взгляд «средних» программистов в стартап-команде, в максимально творческой атмосфере, вполне может стать «A-сотрудником».