Дорогие читатели!

Оказывается, новые инфокоммуникационные технологии настраивают своих пользователей на разную степень откровенности – как показало первое исследование в этой области, в телефонных разговорах лгут вдвое чаще, чем в сообщениях электронной почты. Причина проста – электронные письма сохраняются у получателей, и в случае чего их можно предъявить солгавшему как улику. Джеф Хэнкок (Jeff Hancock) из Корнельского университета в городе Итака, штат Нью-Йорк, попросил 30 своих студентов на протяжении недели вести дневник своего общения по телефону, электронной почте и с помощью IM-служб, где фиксировалось количество разговоров длиннее 10 минут и отосланных и полученных писем, а также сколько раз они солгали своим собеседникам и адресатам. Затем г-н Хэнкок вычислил среднее количество лжи для каждого вида общения ...полностью или обсудить

Люди, отличающиеся вредным и сварливым характером, больше других склонны к курению. К такому выводу пришли ученые из Калифорнийского Университета, изучавшие связи между вредными привычками и особенностями характера людей. В проведенных ими исследованиях приняли участие несколько десятков добровольцев – как активных курильщиков, так и не обзаведшихся этой вредной привычкой людей. Ученые предлагали каждому из них на протяжении суток использовать никотиновый пластырь (имитируя таким образом выкуривание нескольких сигарет), а затем с помощью позитронно-эмиссионной томографии регистрировали изменения активности головного мозга. Сравнение полученных результатов показало, что люди с «вредным» характером реагируют на никотин значительно активнее ... полностью или обсудить

Американские психологи сделали неожиданное заключение о ток-шоу американской теле-звезды Опры Уинфри. Специалисты сочли, что эта телепрограмма может сильно подорвать психическое здоровье зрителя. Согласно результатам исследований, 200 тысяч человек из 5 миллионов, которые смотрят шоу Опры, страдают психическими расстройствами и регулярно обращаются к психоаналитикам с жалобами на постоянный страх, депрессию и "отсутствие оптимизма" ... полностью или обсудить

Несмотря на бесшабашный тон советов, в их основе лежит серьезный труд профессиональных психологов - американцев Филиппа Соллерса и Джулии Кристевой. Эта книга разошлась в Штатах миллионным тиражом и произвела настоящий бум. Переиздания в Европе также имели ошеломляющий успех. Чтобы умело воспользоваться предлагаемыми советами, надо уяснить себе одну простую истину: мужчина - это робот, и его мозг управляется ограниченным количеством программ. Мужчина создан для исполнения ряда функций - быть мужем, отцом, водителем автомобиля, добытчиком. А женщине предназначено умело руководить его поступками, вовремя запуская ту или иную программу ...полностью или обсудить

Стали известны новые подробности фестиваля "Пространства Любви", который состоится с 10 по 22 июля 2004 года. Во время фестиваля можно пройти курс индивидуального психологического консультирования, Тайского массажа. Каждый участник может презентовать свою работу в виде короткого семинара - тренинга! Фестиваль не является лечебным или терапевтическим курсом, в нем не используются гипноз или другие методы принудительного воздействия на человеческое сознание, вся работа проходит в состоянии ясного сознания. Атмосфера Фестиваля душевная и теплая. Это способствует созданию необходимого духа взаимной открытости, доброго юмора и искреннего доверия ... полностью или обсудить

"НЛП: навыки эффективного лидерствам"

Глава 7 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Влияние различных стилей лидерства

Как мы определили ранее, лидер — это человек, который использует свое влияние, чтобы вести группу сотрудников к достижению желаемой цели внутри определенной системы. В этом плане лидер выступает в роли:

1) того, кто помогает отношениям, и

2) фокуса задачи.

Чтобы успешно выполнять обе эти задачи, лидеру важно более осознанно и более гибко использовать свой стиль лидерства. Одним из принципов лидерства и коммуникации является то, что определенные стили лидерства и коммуникативные стратегии могут оказаться эффективными в одном контексте и неэффективными — в других.

Один из факторов, влияющих на выбор коммуникативной стратегии и стиля лидера, связан с культурой его сотрудников. Культура часто складывается из аксиом и правил. Правила устанавливают ограничения и отражают убеждения и ценности. Лидеру важно, во-первых, идентифицировать ограничения, убеждения и ценности и обращаться к ним, а во-вторых, подумать, какие аксиомы связаны с его собственным стилем и стилями других людей.

Другой фактор, оказывающий влияние на коммуникативную стратегию и стиль лидера, — логический уровень, к которому относятся изменения, необходимые для достижения цели. Например, к вопросам на уровне ценностей и этики следует подходить не так, как к вопросам на уровне поведения и процедур. В то время как на уровне поведения наиболее эффективным подходом может стать прояснение и направление коммуникации, к вопросам на уровне ценностей лучше подходить не прямо. Прямые высказывания на тему ценностей и этики могут быть восприняты как «нравоучение». В этом случае «действия будут говорить больше слов». Таким образом, ценности часто сообщаются более эффективно путем метасообщений, отношений и взаимодействий, не связанных прямо с конкретной задачей. Аналогичным образом, факт изменения на уровне ценностей и этики имеет достаточно косвенные индикаторы, такие как качество отношений между людьми и действия, которые могут быть прямо не связаны с выполняемой задачей.

Лидер может с различной степенью осознанности воспринимать поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. д., и это часто сказывается на выборе стиля и стратегии ведения группы. Человек часто неосознанно понимает какие-то вещи, не отдавая себе в этом отчет.

Убеждения и допущения лидера также влияют на то, как он управляет группой или ведет себя в конкретной ситуации. Убеждения и допущения человека часто определяют, что именно он будет рассматривать в качестве очевидных фактов на разных стадиях реализации проекта или в процессе взаимодействия и как он будет интерпретировать поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. д.

Очевидно, что нет единственно верного способа вести индивида или группу. Различные стили порождают различные процессы между частями системы. Иногда сотрудники должны поближе узнать конкретный стиль, чтобы он стал эффективным в этой группе.

Наиболее важная причина для изучения стилей лидерства — повышение эффективности ваших действий в более широком диапазоне ситуаций. Этого можно достичь за счет повышения способности подгонять ваш стиль к требованиям конкретной ситуации или окружения.

Ситуационное лидерство

Одна из наиболее распространенных и популярных моделей лидерских стилей — модель ситуационного лидерства, разработанная Бланкардом и Херси. Ситуационное лидерство — это именно то, что имел в виду Николс, определяя микролидерство, которое «фокусируется на выборе такого стиля лидерства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путем подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля лидерства зависит от конкретных подчиненных и работы/задачи, которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий… лидер направляет людей в организации к выполнению определенной работы или задачи. Если стиль лидерства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере».

Согласно Херси (Hersey, 1984), модель ситуационного лидерства «обеспечивает структуру для диагностики различных ситуаций и устанавливает, какие действия лидера обеспечат наибольшую вероятность успеха… ситуационное лидерство основано на взаимодействии между: 1) поведением лидера, связанным с задачей; 2) поведением лидера, связанным с отношениями; 3) показываемой сотрудниками степенью готовности выполнять определенную задачу… Когда вы стараетесь повлиять на других, ваша задача: 1) определить степень готовности людей выполнять определенную задачу; 2) обеспечить стиль лидерства, уместный в данной ситуации».

1. Поведение, связанное с задачей, определяется как «степень, в которой лидер проговаривает обязанности и ответственность индивида или группы. К нему относится сообщение людям, что они должны сделать, как, когда и где и кто именно должен это сделать».

2. Поведение, связанное с отношениями, определяется как «степень, в которой лидер участвует в двух- или многосторонней коммуникации с другими людьми. Сюда относится слушание, поощрение, помощь, прояснение и обеспечение социальной и эмоциональной поддержки».

3. Готовность определяется как «степень способности и желания сотрудников выполнять определенную задачу», где «способности — это знания, опыт и навыки, используемые индивидом или группой при выполнении определенной задачи. Желание — это уверенность, обязательства и мотивация выполнить определенную задачу».

Выделяют четыре стиля ситуационного лидерства, соответственно четырем уровням готовности.

1. Стиль 1 (S1) — в случае недостатка у сотрудников как способности, так и желания.

Данный стиль характеризуется «количеством» поведения, связанного с задачей, выше среднего и «количеством» поведения, связанного с отношениями, ниже среднего. Это директивный стиль. Лидер говорит индивиду или группе, что они должны сделать, как, когда и где и кто именно должен это сделать. Стиль можно классифицировать как одностороннюю коммуникацию, в процессе которой лидер направляет сотрудников к выполнению задачи и достижению цели.

2. Стиль 2 (S2) — при наличии у сотрудников некоторых способностей и некоторого желания.

Стиль 2 характеризуется и «количеством» поведения, связанного с задачей и связанного с отношениями, выше среднего. Данный стиль все еще обеспечивает руководство. Действия и высказывания лидера демонстрируют уменьшение количества поведения, связанного с задачей. В то же время лидер дает объяснения и обеспечивает возможности для понимания.

3. Стиль 3 (S3) — если у сотрудников есть способности, но нет желания.

Стиль 3 характеризуется «количеством» поведения, связанного с отношениями, выше среднего и «количеством» поведения, связанного с задачей, ниже среднего. В этом случае поведение лидера обеспечивает поощрение, поддержку дискуссий и просьбы о содействии со стороны сотрудников.

4. Стиль 4 (S4) — у сотрудников имеются в наличии и способности и желание.

Данный стиль характеризуется и «количеством» поведения, связанного с задачей, и связанного с отношениями, ниже среднего.

В этом случае лидер в некоторой степени направляет и обеспечивает определенный невысокий уровень двухсторонней коммуникации и поддерживающего поведения (рис. 7.1).

Херси определяет стиль лидерства как «паттерн поведения (слов и действий) лидера, как он воспринимается другими людьми. Стиль лидерства всегда описывает действия лидера с точки зрения наблюдателя. Это не то, как человек воспринимает себя по существу, но то, как его воспринимают другие люди, на кого он пытается повлиять».

Согласно этому определению, стиль — это в первую очередь вопрос отношений. Стиль лидерства в меньшей степени определяется выполняемой задачей и в большей — отношениями и «атмосферой», которую лидер пытается создать в отношениях с сотрудниками. Что самое важное — он определяется в отношении субъективной реакции сотрудников на лидера.

Однако, вразрез с этим определением, в модели ситуационного лидерства лидер выбирает тип поведения, основываясь на собственном восприятии готовности сотрудников выполнять внешнюю задачу. Модель ситуационного лидерства (как явствует из самого названия) рассматривает ответ на существующую ситуацию, как ее воспринимает лидер, не рассматривая влияние восприятия сотрудников. Таким образом, она не обращается к таким вопросам стиля лидера, как индивидуальность, стиль мышления, ценности сотрудников, их восприятие контекста и т. д. Некоторым образом модель ситуационного лидерства скорее является моделью менеджмента, а не лидерства.

Трансформационное/Изменяющее/Преобразующее (transformational) лидерство

В некоторых случаях лидерство подразумевает развитие в первую очередь транзакционных навыков, а в других требует трансформационных процессов.

Трансформационное лидерство определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущих целей. «Действие» связано с непосредственным поведением. Основная идея здесь та, что «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения — бессмысленной суетой».

Далее Басс, основываясь на выделенных параметрах, определяет несколько стилей лидерства. Ниже перечислены стили и их характеристики.

Не-лидерство

Laissez-faire. Избегает решений, при необходимости отстраняется, не вовлекается и не занимает никакой позиции.

Транзакционное лидерство

Менеджмент исключений. Вмешивается, только когда сотрудники отклоняются от задуманного направления. Если все идет, как ожидалось, не пытается ничего менять. Дает отрицательную обратную связь, если что-то не соответствует установленным стандартам.

Условное вознаграждение. Устанавливает вознаграждение в зависимости от усилий. Говорит сотрудникам, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Гарантирует сотрудникам, что они получат то, что хотят, в обмен на приложенные усилия. Устанавливает определенную форму благодарности за хорошую работу.

Менеджмент задач. Создает у сотрудников четкое представление о желаемой цели и фактах, которые будут свидетельствовать о ее достижении. Поощряет сотрудников использовать собственные способности и ресурсы.
«Менеджмент задачи» на самом деле не был определен и оценен Бассом.
Я, однако, включил его в перечень, поскольку считаю, что это распространенный и важный стиль лидерства и что он вписывается в предложенную Бассом модель.

Интеллектуальная стимуляция. Идеи лидера побуждают сотрудников пересмотреть собственные представления. Старые проблемы решают новыми способами. Делает акцент на интеллекте, рациональности и осторожном решении проблем.

Вдохновляющий. Действует как «капитан команды болельщиков», мотивируя и вдохновляя сотрудников делать все, на что они способны, или чуть больше. Основной акцент делает на ценностях и усилении убеждения в будущих возможностях.

Индивидуальный подход. Уделяет персональное внимание всем сотрудникам, обучает каждого члена группы, выступает в роли тренера и советчика.

Харизматический (идеализированное влияние). Сознает в€идение и миссию, дает сотрудникам чувство цели. Представляет собой образец для подражания сотрудников. Заслуживает уважения и доверия.

В качестве простой (и метафорической) иллюстрации того, как эти стили могут выглядеть в ситуации микролидерства, давайте вернемся к супружеской паре, описанной в предыдущей главе (когда мы говорили о контексте сообщения). Допустим, жене не нравится, как расставлена мебель в их гостиной (диван, телевизор и т. д.), и она хочет ее переставить. Таким образом, она оказывается в роли лидера, а муж — сотрудника.

Если жена придерживается стиля laissez-faire, она может просто сказать: «Тебе нравится, как расставлена наша мебель?», и ей остается надеяться, что муж получит сообщение, что она хочет что-то изменить, но не будет настаивать на своем представлении о расстановке мебели.

В том случае, если жена решила вести себя более «транзакционно», она может прямо попросить мужа переставить мебель. Однако если она придерживается стиля менеджмент исключений, то не даст ему указаний, что куда поставить. После того как он передвинет диван, она может посмотреть и сказать: «Нет, здесь мне не нравится. Передвинь в другое место». «Нет, здесь тоже плохо. Почему бы тебе не попробовать передвинуть еще раз?» Такое взаимодействие может продолжаться до тех пор, пока муж, к счастью, не найдет подходящее место для дивана.

Если она предпочитает стиль условного вознаграждения, она может давать более конкретные указания. Она может сказать: «Нет, если поставить диван здесь, он окажется слишком близко к окну, и я буду все время жаловаться на холод. Если ты подвинешь его на пару футов левее, то там все еще будет достаточно света от окна и в то же время нам будет удобно смотреть телевизор». «Так немного лучше. Спасибо, что хорошо потрудился. Я приготовлю на ужин твое любимое блюдо, когда закончишь. Теперь лампа. Думаю, будет лучше…»

При более «трансформационном» подходе в стиле менеджмента задач жена может начать с четкого объяснения, как она хочет расставить мебель. Она может нарисовать точный план комнаты, где будет указано положение каждого предмета меблировки, и изложить мужу соображения, которыми она при этом руководствовалась, не забыв при этом высоко оценить, как его способность справиться с такой громоздкой мебелью, так и его желание помочь ей.

Если жена придерживается стиля интеллектуальной стимуляции, она может начать с того, что вместе с мужем обсудит новую расстановку мебели. Она может указать на проблемы, которые возникают у нее в связи с нынешним положением дел, и спросить его, что он думает по поводу их решения. Она может высказать свои собственные идеи по перестановке и получить обратную связь, периодически задавая мужу вопрос: «Что ты думаешь на этот счет?» Узнав его мнение, она может задать уточняющие вопросы, чтобы выяснить, какими соображениями он руководствовался, высказывая ту или иную идею.

Выбрав вдохновляющий стиль, жена может заговорить о том, как «чудесно» и «увлекательно» будет по-новому расставить мебель в комнате. Она может выразить уверенность, что им будет еще приятнее проводить время в гостиной и при этом в ней будет гораздо легче прибираться. Она может также напомнить, какое удовольствие получил муж, когда прошлый раз принимал участие в благоустройстве дома, и подчеркнуть, что совершенно незначительные усилия приведут к совершенно грандиозным переменам.

Придерживаясь индивидуального подхода, жена может сесть рядом с мужем и подробно обсудить, что ему нравится, что не нравится и какой он хотел бы видеть их гостиную. Она может спросить: «Что бы ты хотел получить в результате этого проекта?» Она может подчеркнуть, как важны его чувства и ценности, дав ему время всесторонне обдумать каждый вопрос. Она может также попытаться поставить себя на его место и спросить, что могло бы облегчить и сделать более эффективной работу по перестановке мебели.

Ну а если жена придерживается харизматического стиля, она может изложить свое общее в€идение отношений с мужем и их совместной жизни. Она может заговорить об их доме и о том, что каждая комната является отражением этого в€идения. Она может также упомянуть, что помощь мужа, даже в мелочах вроде деталей расстановки мебели, является важной частью их отношений и дает ей доказательство его преданности их браку и того, что он разделяет ее в€идение их совместного будущего.

Очевидно, что каждый стиль подразумевает больший или меньший акцент на одном из компонентов пары «задача»—«отношения» и «в€идение»—«действие». Кроме того, каждому стилю присущи собственные допущения о качестве отношений между «лидером» и «сотрудником» («сотрудниками»), а также о навыках и способностях.

Согласно этой модели, чем больше трансформационных факторов сотрудники видят в лидере, тем более эффективным он будет, независимо от конкретной ситуации. Задача лидера — изменить свое поведение таким образом, чтобы сотрудники видели в нем больше трансформационных качеств.

Хотя данная модель имеет множество преимуществ, она не лишена и недостатков. Например, модель не предлагает поведенческих навыков или когнитивных стратегий, которые указали бы лидеру, каким образом менять свое поведение так, чтобы повлиять на восприятие сотрудников. Очевидно, такие навыки микролидерства должны включать способность посылать определенные метасообщения вместе с сообщениями — в противном случае поведение покажется вынужденным или фальшивым.

Возможно, еще более важно то, что модель не особенно принимает во внимание существующие между ситуациями, задачами, целями и сотрудниками различия, которые могут сделать определенный стиль (даже транзакционный) более уместным в данном контексте, чем все остальные.

Например, будучи отцом двух маленьких детей, я обнаружил, что в транзакционных стилях можно найти кое-что ценное в смысле эффективного руководства их поведением. Если они весело играют друг с другом, с моей стороны необходимость в «лидерстве» отсутствует. Мое участие может только помешать проявлению их творчества и воображения. Поэтому я придерживаюсь стиля «менеджмент исключений», то есть не вмешиваюсь, если не слышу плача или шума драки. И даже если нечто подобное происходит, я все равно могу сначала посмотреть, не решат ли они возникшую проблему сами.

Однако когда для них наступает время убирать комнату или отправляться в постель, я должен сменить стиль на «менеджмент задачи» и «условное вознаграждение» (а в некоторых случаях даже на «вдохновляющий»). Для приготовления домашних заданий больше всего подходит «интеллектуальная стимуляция». Ну а в случае какого-то события, вызвавшего бурные эмоции и слезы, необходима хорошая порция «индивидуального подхода».

В действительности, как мне кажется, перечисленные здесь стили образуют естественную последовательность. Лидер начинает с представления своего в€идения, затем обращается к сотрудникам индивидуально, чтобы лучше понять их убеждения и ценности. Воодушевляющий подход нужен, чтобы связать эти убеждения и ценности с в€идением. Затем интеллектуальная стимуляция помогает рассматривать способы достижения в€идения. После этого могут быть определены конкретные задачи и начинает работать система вознаграждений. Если все эти стадии были успешно пройдены, лидерство переходит к сотрудникам и сам лидер может действовать уже в стиле менеджмента исключений.

продолжение---к содержанию---обудить

События, Тренинги и Конференции

Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru

Мотивация для мотивации

Известный американский психолог Кьел Рудестам пишет, что официальной науке до сих пор не вполне ясно, как именно тренинговые группы приводят к личностным изменениям ее участников: повышению уровня их самоосознания, самооценки, развитию коммуникативных навыков, развитию чуткости к чужим и своим потребностям, эмоциям. Известно то, что ключевым фактором тренингов является включенность в работу, творческая позиция, партнерские отношения и обратная связь участников. Отсюда понятно, что эффект групповой работы зависит не только от умения тренера, но и от искренней заинтересованности ее участников. Это важно знать бизнесменам, которые хотят вкладывать деньги в групповое обучение персонала. К сожалению, автору статьи известны случаи, когда ростовские собственники, стремясь к повышению уровня продаж или сплочению команды буквально "загоняли" своих сотрудников на тренинги, в некоторых случаях даже под угрозой увольнения. Желание вкладывать деньги в обучение персонала заслуживает уважения, однако метод такой организации обучения, увы, не принесет результата. Тренинг успешен тогда, когда он приводит человека к внутренним изменениям, которые повлияют на его восприятие клиента, партнера, свойств продаваемого продукта. По большому счету такое обучение должно развивать позитивное отношение к миру, эмоциональный интеллект . Но чтобы произошли такие изменения, как пишет американский ученый и практик с мировым именем Роберт Дилтс (в числе его клиентов были компании IBM , Apple Computer Lukasfilms, "Государственная железная дорога Италии и др.) обучаемый должен мобилизовать свои внутренние ресурсы: "Т о, как человек думает, и что он будет делать в конкретной ситуации зависит от его внутренней мотивации". Поэтому страх наказания (увольнение, лишение премии и т.п.) - не лучшая мотивация для обучения, воспитания чувства приверженности к родной компании и желания ударно трудиться. Тут скорее наоборот, возможны обратные эффекты от принудительного обучения, вплоть до того, что корпоративные праздники могут восприниматься коллективом "в штыки".
Это трудно понять с точки зрения рационализма. Однако это совершенно ясно, если вернуться к идеям физиков и теории хаоса, гуманистической философии и гештальт психологии, которые говорят о том, что "целое ( предприятие) отличается от суммы его частей" (определенных индивидумов, составляющих коллектив). - Изменится состав участников группы - поменяются отношения, психическое поле и групповая динамика коллектива - изменится производительность труда. В то же время "часть в целом есть нечто иное, чем эта же самая часть в изолированном виде или включенная в какое-то другое целое". - Поэтому одна и та же личность, на одном предприятии раскрывает свой творческий потенциал, на другом предприятии, как улитка, "спрячется в раковину" со всеми своими идеями и возможностями.
В групповой работе также не менее важна позиция лидера и система отношений, которые он устанавливает. С точки зрения современного оргконсультирования в жизни любой группы вопрос "Как", отвечающий за отношения и процесс, и относящийся к планированию будущего, синтезу мышления доминирует над вопросом "Что", направленному на прошлое и его анализ, а удовольствие от участия в совместной работе считается принесет несравненно больший результат, чем усилие, направленное на выполнение должностных инструкций.
Надо сказать, что эти истины родились не сегодня. Они с успехом использовались многим лидерами интуитивно. История свидетельствует, что групповой динамикой больших групп управляют лидеры, которые могут создавать информационное поле как со знаком плюс, так и со знаком минус. Они создают мир, к которому стремятся принадлежать люди. Истинные лидеры, такие как Махатма Ганди, Уолд Дисней, создали информационные миры, которые пережили своих создателей. ( см. "Реальный бизнес" №8, "Лидер или администратор?"). Но были мировые лидеры и другие: Адольф Гитлер, Иосиф Сталин. Итог их деятельности зависит от их выбора системы ценностей и убеждений - т.е. контекста, в котором появляются и развиваются определенные модели поведения человека.
Возвращаясь к разговору о предприятии и группой динамике, остается добавить, что каждый руководитель, в той или иной степени, (насколько он действительно является лидером), создает на предприятии свое групповое поле, подобно тренеру в группе тренинга. Опираясь на мнение Роберта Дилтса, можно предположить, что происходит на тренингах: именно там профессионализмом тренера создается контекст доверительных отношений в условиях которых доброжелательные отзывы участников друг о друге ( обратная связь): "Я вижу и чувствую, я думаю" являются инструментом мотивации, осознания, экспериментирования. В такой системе обучения человек движется не от задачи к результату, который потом не знает как применить в реальности, а переходит с одного уровня знаний на другой, воспринимая объективное пространство как систему связей, отношений. Он учится использовать результаты своих знаний как ключ к системе, к примеру, поощрять рабочего денежной премией, а не грамотой, а менеджера - курсами повышения кваллификации, богатого клиента - сервисом, бедного - скидкой, а не наоборот. Такую модель обучение, управления можно создать и на предприятии.
" В области менеджмента и лидерства происходит фундаментальная смена парадигмы, -пишет Роберт Дилтс. - В современных организациях существует тенденция перехода от менеджмента, основанного на линейной последовательности команд ( ньютоновская модель), к отношениям сотрудничества ( модель Эйнштейна), …когда лидерство рассматривается не как способность настоять на выполнении предложений лидера или следовать его убеждениям, а в способности создать такой контекст и отношения в организации, в которых сотрудники будут успешно и креативно мыслить, действовать. Это может привести в бизнесе к таким же революционным изменениям, какие теория относительности произвела в науке".

А пока пишите business@psycho.all.ru

Автор проекта Георгий Брегман
Главный редактор Андрей Камин
Лит. редактор Валентина Кизило
Менеджер по рекламе Елена Енина

Тираж 24 306 с приложениями - 72 776

Рекомендуемые рассылки

Подпишитесь или подпишите Ваших знакомых