Объявления для подписчиков:

6 главных ошибок при подборе руководителей

При поиске кандидатов на должность топ-менеджера старайтесь не делать подобных ошибок!

Если вы ищете специалистов на вакансию в состав высшего руководства компании, каждая ваша ошибка может стоить вам слишком дорого. Неправильная оценка ситуации, отвлекающие маневры кандидата и др. могут встать у вас на пути, помешав оптимально построить процесс поиска. Вашему вниманию предлагается Топ-6 подобных ловушек.

1. «Его харизма была впечатляющей»

Личный магнетизм кандидата - еще не повод для утверждения его на предлагаемую должность. Есть множество примеров, когда отлаженная работа рекрутеров и эйчаров шла прахом под воздействием обаяния чрезмерно харизматичных кандидатов. Хотя невозможно игнорировать обаяние, делая выводы о человеке, будьте готовы к тому, чтобы отбросить лишнее.

Признайте, что харизма – такой же атрибут личности, как рост, цвет глаз или леворукость. Наверное, это ценная черта в межличностных взаимоотношениях и регулируемых ими ситуациях управления, продаж или обслуживания клиентов. Но она не должна быть главной характеристикой, вытесняя на второй план профессиональные качества и опыт, позволяющие тому или иному специалисту вписаться в ваш поисковый пазл.

2. «Мы не хотим неудачников»

Справедливо было бы оценивать людей по их измеримым достижениям. Но, рассматривать только тех, чья карьерная траектория была сплошной прямой успеха, рискованно. В конечном итоге, именно в вашей компании успешный кандидат может ошибиться впервые. Кроме того, подобная поисковая стратегия значительно ограничивает вашу выборку потенциально привлекательных кандидатов. Тщательно оцените ошибки, а также сосредоточьтесь на компетенции, необходимой для замещения вакансии и достижения успеха в предлагаемой вами должности.

Есть еще одно важное преимущество, благодаря которому кандидаты, потерпевшие неудачи ранее, достойны рассмотрения. Они более высоко мотивированы на успех, стремятся вернуть себе репутацию, потому вы можете получить специалиста не только целеустремленного, но и глубоко резонирующего с нормами вашей корпоративной культуры.

3. «Я думал, что знаю его»

Владимир и Леонид были близкими друзьями с юрфака университета, а потом параллельными путями пришли в бизнес. Когда Леонид стал генеральным директором, никого не удивил тот фат, что он назначил Владимира своим исполнительным директором. Это не сработало. Команда Леонида разделяла представление руководителя о трудовой этике и его консенсус-ориентированный подход к управлению. Владимир же, напротив, был разочарован проволочками с принятием решений, раздражался, пытаясь повысить эффективность встреч, и четко лимитировал свой рабочий график во избежание профессионального выгорания.

Казалось бы, банальное разочарование друг в друге. На самом деле - прямое отражение различных культурных и корпоративных позиций. Поэтому крайне важно максимально глубоко исследовать ценности и культурные нормы кандидата. Дабы, думая, что знаете кого-либо достаточно хорошо, вы оказывались правы.

4. «Мы и сами не знаем, кого ищем»

Одно некоммерческое учреждение уже полгода искало нового исполнительного директора, когда самый перспективный кандидат вышел из переговорного процесса всего за пару дней до предложения о трудоустройстве. Позже он признался, что чем больше времени он проводил в стенах компании, тем отчетливее видел принципиальные разногласия между тем, кто он есть, и тем, кого ищет руководство. Он пришел к выводу, что без соотнесения его собственных интересов и приоритетов организации он будет неэффективен для управления. Аналогичные должности могут оставаться вакантными в течение долгого времени, поскольку кандидаты очень чувствительны к разногласиям в среде специалистов, ответственных за найм.

Чтобы минимизировать риск, потратьте время на открытое обсуждение того, что именно вы ищете, еще до момента начала поиска. Разработайте детальное описание предлагаемой вакансии, чтобы ваша команда имела возможность сообща проанализировать задачи и составить список критериев для выбора кандидата.

5. «У нас нет времени на все стадии процесса»

Идея выбора специалиста на должность в топ-менеджера аналогична сути обучающего видеоролика для начинающих водителей, наглядно демонстрирующего разницу в работе коробки передач у обычного и спортивного авто. Если вы пытаетесь сэкономить время, игнорируя какую-либо стадию процесса рекрутинга (нанимая первого же кандидата или не анализируя детали резюме), то, скорее всего, в конечном итоге это приведет вас к ошибочному найму. Увы.

6. «Давайте сделаем его Вторым номером, а когда будет готов – допустим к основной работе»

Многие считают, что новичок должен пройти два этапа: сперва поработать в качестве запасного «командира», а потом быть назначенным на топовую должность (в течение пары лет). Подобный подход срабатывает редко, поскольку имеет четыре серьезных недостатка:

∙    привлекаемые вами кандидаты будут не так сильны, как те, которые могли бы работать на компанию, привлеченные вакансией генерального директора, а не его подручного;

∙    №1 и №2 используют разные навыки для достижения успеха;

∙    Исполнительный директор или №2 не имеет особого влияния, являясь аутсайдером среди руководящего состава;

∙    В качестве «прямого наследника» нанятый специалист будет вынужден проявлять лояльность к текущему генеральному директору, который одновременно является его главным советчиком и лицом, определяющим готовность №2 к будущему продвижению.