Советы бизнес-консультанта. Выпуск 31. Управление проектами

Содержание выпуска:

• Итоги конкурса
• Новые акции
  • Бесплатная диагностика «Насколько готова ваша компания к внедрению корпоративной системы управления проектами?» До 15 ноября!
  • Тренинг «Управление проектами» по льготной цене
  • Вечерние мастер-классы
• Тема выпуска. Управление проектами в непроектной организации: преодоление трудностей
• Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве

Итоги конкурса

Поздравляем победителей:

1 место: Ирина Кузнецова, Старший консультант по налогам, Группа консультирования финансовых институтов, компания Deloitte. Ирина уже прошла тренинги «Управление проектами» и Управление проектами в Microsoft Project» по призовой цене 1000 рублей каждый!   2 место: Вадим Голубев, менеджер по продажам, ООО "РТИ-Силиконы", г. Лысьва Пермский край. Вадим получил возможность пройти эти тренинги в 2007 году по цене 3000 рублей каждый. Большое Вам спасибо: Вы сильно помогли нам в развитии сайта и рассылки!

Новые акции

Осенью созревают не только яблоки в садах и грибы в лесу, но и новые выгодные акции, которые мы подготовили для Вас. Итак:

• Бесплатная диагностика «Насколько готова ваша компания к внедрению корпоративной системы управления проектами?» (КСУП - см. статью в этом выпуске). То есть наши ведущие консультанты по проектному менеджменту приедут к Вам в компанию и примерно в течение одного дня будут работать у Вас:

  - проведут интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками,
  - предложат пройти ряд тестов,
  - изучат различные аспекты управления проектами в компании.

  У Вас будет прекрасная возможность задать интересующие вопросы консультантам – как организовать или улучшить проектный менеджмент для достижения целей именно в Вашей компании. Мы обработаем полученную в ходе живого общения с Вами информацию, и в результате Вы получите Отчет по следующим темам:

  • Актуальность проектного управления для Вашей компании (нужно ли оно Вам и, если да, то какие преимущества даст). Заметим, что нужно не всегда, и мы даем объективные рекомендации, поскольку ориентированы на длительное и взаимовыгодное сотрудничество с Вами, а не "впаривание" того, что Вам не нужно.
  • Уровень зрелости текущего управления проектами (УП):
  • Готовность руководства к внедрению проектного менеджмента
  • Соответствие основных бизнес-процессов и системы управления компании целям, задачам и методологии УП
  • Организационная структура и ее эффективность для ведения проектов
  • Наличие соответствующих компетенций персонала для осуществления функций ключевых ролей УП
  • Готовность компании к внедрению КСУП с точки зрения финансового и управленческого учета
  • ИТ-инфраструктура и документооборот
  • Рекомендации по дальнейшим шагам внедрения КСУП

  Акция "Бесплатная диагностика" проводится с сегодняшнего дня и до 15 ноября. Время диагностики мы выбираем совместно с Вами.
  Присылайте заявки!  Подробности у наших менеджеров: +7 (495) 22-55-470.

  Увы, мы можем выехать с бесплатной диагностикой только в Московские или Подмосковные компании (до 100 км от Москвы). Для компаний из регионов России и других стран - только если мы совместим диагностику с каким-либо тренингом у Вас. Впрочем, возможны варианты :) Пишите!

• Ближайший тренинг «Управление проектами» Михаила Рыбакова и Оксаны Клименко 19-21 ноября будет стОить для Вас всего 9000 рублей + НДС! Подробнее смотрите в расписании и на сайте. Участники тренингов (которые проходят почти каждую неделю) - всегда в восторге: см. отзывы! Именно поэтому мы хотим, чтобы как можно больше участников смогли поучаствовать в нем и получить пользу для себя и своего бизнеса. Присылайте заявки!
• Мы запускаем новую форму образования - вечерние мастер классы. Вы сможете интересно и с пользой для себя провести будний вечер. Всего за 700 рублей Вы изучите новую для себя интересную тему, познакомитесь и получите консультации специалистов, пообщаетесь с коллегами. Ну и, конечно же, чай-кофе после рабочего дня ;) Вскоре мастер-классы станут регулярными и будут посвящены самым разным темам: управление проектами и качеством, HR, эффективное руководство сотрудниками, управление операциями и логистика, продажи и переговоры, и многое другое. Надеемся, что Вам понравится!
  Ближайший мастер-класс состоится 31 октября в среду с 19 до 22 часов. Тема: "Управление программами и/или портфелем проектов". Присылайте заявки!
• И это только начало! ;) Следите за последующими акциями!

Управление проектами в непроектной организации: преодоление трудностей

Оксаны Клименко - ведущий тренер-консультант по проектному менеджменту компании Just Consulting (г. Москва)

Окончание. Начало в № 5/2007 журнала «Финансовый директор».

Статья опубликована в журнале "Финансовый директор" (г. Минск) №6 за 2007 год.

Так же Вы можете ознакомиться с планом работ по разработке и внедрению КСУП.

Начиная преобразования в любой компании, инициаторы изменений стараются предусмотреть всевозможные варианты развития событий. Однако, по опыту, постановка корпоративной системы управления проектами (КСУП) является, по сути, тоже проектом, затрагивающим всю компанию, и потому она подвержена рискам, как и любой проект.

В ходе внедрения КСУП в Холдинге, имеющем Дивизиональную структуру, не смотря на явные успехи, мы столкнулись с рядом трудностей. Сегодня, по прошествии трех лет с начала постановки КСУП, мы можем поделиться своим опытом с читателями, чтобы, с одной стороны, предостеречь от подобных ошибок, с другой стороны, дать некоторые полезные советы на будущее тем, кто решил внедрять проектный менеджмент в своих организациях. Проанализируем полученные уроки.

И опыт, сын ошибок трудных…

Урок первый. IT.

Как и большинство фирм, готовых к постановке КСУП, мы видели своей первоочередной задачей создание методологии. Одновременно с написанием основного документа – «Положения о корпоративной системе управления проектами» – было решено, что все проекты компании должны вестись в единой специализированной программе. Для этих целей мы приобрели отечественный программный продукт для моделирования и управления проектами. Однако вполне достойная программа с полным функционалом вскоре оказалась невостребованной. Почему?

Закупив программное обеспечение для управления проектами, мы приобрели сразу готовые «предложения», в то время как нам было бы достаточно и простого «алфавита». Как в литературе: если не будет простейших элементов – букв, то, в конечном итоге, не будет написан и роман.

В компании шел этап формирования методологии, мы вырабатывали единую терминологию, чтобы говорить «на одном языке». Параллельно мы анализировали ситуацию с инвестициями, направляемыми Управляющей компанией на совершенствование и развитие бизнеса, в том числе планировали средства на мероприятия, которые подходили под определение «проект». Необходимо было понять, какие вообще существуют в данный момент проекты в компании, оценить их масштаб, сроки, стадию, ответственных исполнителей. На начальном этапе требовалось решать вполне определенные задачи. Покупка специального программного продукта была преждевременной. Тем более что, приобретая любое новое программное обеспечение, требуется обучение персонала, что само по себе также является затратным.

В новой программе мы рисовали только графики проектов по срокам, а весь остальной функционал оставался невостребованным. В конце концов, мы перешли на знакомые всем таблицы Excel, которые на первых порах вполне отвечают требованиям проектного менеджмента. Это был для нас тот самый алфавит, с помощью которого буквы складывались в слова, а затем – в предложения.

В Excel достаточно легко и привычно для персонала компании производить расчеты ТЭО проектов, готовить для руководства необходимую аналитику, вести Реестр и создавать классификацию проектов. В таблице 1 ниже приведен пример классификации проектов.

ТАБЛИЦА 1. Пример классификации проектов компании.

Информационное обеспечение всегда должно следовать за работающей методологией, а не наоборот.

Урок второй. Статус

Следующий сюрприз ожидал нас на втором этапе постановки КСУП в Холдинге. Методологическая база проектной деятельности разработана и утверждена, в компании проведен анализ текущих проектов, внедрена единая терминология, определены ключевые участники проектной деятельности, созданы совещательные органы, принимающие решения на оперативном и стратегическом уровнях – Комиссия по развитию и Комитет по развитию. Поскольку Управляющая компания ставила целью инвестировать как в уже существующие бизнесы, так и в развитие новых, были выделены внешние и внутренние проекты. «Внешние» мы определили как проекты, направленные на развитие новых видов бизнеса и служащие для выхода компании на новые рынки; «внутренние» - направленные на совершенствование существующих бизнесов. К этому времени мы назначили руководителей, кураторов, определили роли и ответственность других участников команд в проектах. Система заработала!   

Однако оказалось, что управлять проектом, затрагивающим работу разных подразделений и Дивизионов в Холдинге, не так-то просто. Многие сотрудники компании вообще ничего не слышали о проектах и о том, что существует какая-то система. Нередко стали происходить такие, например, ситуации. Руководитель проекта, работающий в одном подразделении, обращается в другое подразделение к функциональному менеджеру за ресурсами, необходимыми для проведения тех или иных работ в рамках проекта. Функциональный менеджер занят своими оперативными ежедневными задачами настолько, что ему просто не до проекта. Происходит конфликт. Руководитель проекта понимает, что у него недостаточно полномочий для привлечения в проект необходимых ресурсов. Как вариант, можно было обратиться к куратору проекта для решения данной проблемы. Куратором проекта назначался кто-либо из директоров Управляющей компании, который обладал полномочиями и мог отдать распоряжение тому или иному функциональному менеджеру.

Вместе с тем мы осознавали, что данная схема затратна по времени и мало эффективна. Причем, все проекты настолько разные по сути и содержанию, что под определенные виды работ приходилось привлекать постоянно разных людей из существующих подразделений.    

Мы столкнулись с тем, что из-за отсутствия информации о КСУП и донесения ее до всех сотрудников Холдинга, статус проектной деятельности был крайне низким. Стало очевидно, что нужно каким-то образом вовлечь персонал компании в проектную деятельность, хотя бы информационно.

Для этой цели мы решили на внутреннем сайте компании (в интранете) периодически размещать новости Комитета по развитию. Таким образом, сотрудники могли узнавать о том, какие проекты реализуются, кто ими руководит, и какие цели достигаются. Теперь при обращении в тот или иной отдел, руководитель проекта встречал более лояльно настроенных сотрудников и функциональных менеджеров.  

Кроме того, мы организовали и провели среди сотрудников Холдинга «Конкурс инновационных идей и предложений». Цели преследовались две: во-первых, нам действительно важно было «набрать» свежие предложения и создать своеобразный «Банк идей», из которых затем можно было бы организовать проекты; во-вторых, широкое участие персонала в конкурсе положительно должно было сказаться на статусе проектной деятельности в целом. Специально для конкурса был разработан сценарий, организован сбор идей, разработаны информационные сообщения, мотивирующие персонал принимать активное участие. Любой сотрудник Холдинга мог в течение месяца подать свою идею или предложение, направленные на совершенствование и развитие компании, и выиграть приз или получить денежное вознаграждение. Мы разработали критерии оценки, по которым члены жюри (в основном это директора Управляющей компании), самостоятельно, не советуясь друг с другом, выбрали наиболее успешные идеи. Причем для большей объективности, идеи и предложения в жюри для оценки поступали без указания имени и фамилии сотрудника – участника конкурса. После подведения итогов были объявлены имена победителей, набравших наибольшее количество баллов. Завершился Конкурс торжественным собранием и награждением всех участников Дипломами и памятными подарками. Победители, занявшие первые три места, получили денежное вознаграждение.

Информирование персонала в интранете о новостях проектного управления и проведение «Конкурса инновационных идей и предложений» помогло нам справиться с очередной трудностью. Таким образом, мы, во-первых, подняли статус проектной деятельности, так как участие в конкурсе давало возможность любому сотруднику компании проявить себя и стать участником проекта; во-вторых, повысили лояльность персонала к исполняемым в Холдинге проектам. Теперь все знали о том, что в Холдинге действует корпоративная система управления проектами, и руководитель проекта получил поддержку функциональных менеджеров и рядовых сотрудников для организации тех или иных работ в рамках проекта.

Урок третий. Финансовый.

Наиболее сложным явилось для нас согласование управленческого учета в Холдинге с учетом по проектам. Здесь мы, образно говоря, побежали «впереди паровоза». Мы подготовили «вагоны-проекты»: сделали технико-экономическое обоснование, спланировали этапы и сроки проектов, начали их реализацию. И здесь мы увидели: «вагоны» есть, «рельсы» – тоже, а «поезд» не едет. «Локомотив» отсутствует, так как система управленческого учета не приспособлена к включению в нее проектного планирования и отчетности.

Существующая в Холдинге система годового и оперативного планирования и отчетности является основой для управления финансами организации, всех ее подразделений и Дивизионов. И если в Дивизионах и подразделениях существует единый порядок и сроки подготовки бюджетов и отчетности, то с проектами в первый и второй годы постановки КСУП все выглядело далеко не так радужно. Перечислим особенности, присущие проектам внутренним и внешним, а также их планированию и отчетности, и определим основные отличия.

Во-первых, действующее подразделение или Дивизион Холдинга осуществляет планирование на основе статистических данных за предыдущий период, тогда как каждый проект планируется впервые, поскольку он уникален. У нас в первый и второй годы проекты просто не успевали накопить достаточно статистики в силу того, что они имели длительный инвестиционный период, а краткосрочные проекты (продолжительностью до одного года), наоборот, завершались быстрее, чем оканчивался цикл годового планирования. 

Во-вторых, процедура годового организационного и бюджетного планирования в Холдинге всегда начинается в один и тот же месяц. Новый проект может возникнуть в любом месяце в течение всего года. В таком случае Управляющая компания может не располагать достаточными средствами для финансирования вновь возникшего проекта.

В-третьих, отчетность подразделений и Дивизионов Холдинговой компании строго регламентирована – оперативная (ежемесячно и ежеквартально) и годовая, в то время как отчетность по проектам осуществляется, в большей степени, по контрольным точкам. В деятельности подразделений и Дивизионов отслеживаются финансовые результаты согласно календарному порядку. В реализации проекта важны результаты по этапам, которые не привязаны строго к началу и концу месяца.                 

В-четвертых, бюджетное планирование и отчетность внешних и внутренних проектов имеет свои особенности, поскольку вторые проводятся внутри Дивизионов, и в этом случае Управляющая компания фактически предоставляет инвестиционные средства на проект Дивизиону. В то же время у Дивизиона в силу сезонности бизнеса может возникнуть потребность в дополнительных оборотных средствах на текущую деятельность, независимо от проекта. Необходимо, каким-то образом разделять средства, поступающие на пополнение «оборотки» и на внутренние проекты.

Все это требовало, в свою очередь, внесения изменений в систему управленческого учета и информационную систему компании.

По мере накопления статистических данных по реализуемым проектам было принято следующее решение. В период проведения процедуры годового планирования каждый Дивизион планирует также и проекты, новые и текущие, которые будут продолжаться. По текущим проектам обязательно актуализируется ТЭО, на основе которого планируется привлечение средств на следующий год. По новым проектам ориентировочно в соответствии с предварительным расчетом формируется годовой бюджет для определения сроков и размера финансирования. Таким образом, Управляющая компания получила возможность упорядочить планирование проектов.

По отчетности конфликт между процессным и проектным управлением был решен следующим образом. Все оперативные отчеты в части вложенных в проекты развития средств аккумулируются в одном ЦФО – Дирекции по развитию. В то же время справочно формируются отчеты по каждому проекту в разрезе статей с тем, чтобы можно было проводить план/фактный анализ исполнения проекта, сравнивая его с ТЭО и годовым бюджетом. Отчеты по завершенным этапам (описательная часть) предоставляется руководителем проекта в Комитет по развитию, где принимаются важные управленческие решения.       

Для разделения средств, направляемых Управляющей компанией в Дивизион, с целью пополнения оборотных средств и на проект, было принято следующее решение. На пополнение «оборотки» средства предоставляются под проценты, более высокие, чем на внутренний проект. Таким образом, в бюджете Дивизиона можно оперативно отследить, сколько и каких средств получено и/или возвращено.

Для реализации данных изменений в управленческом учете был произведен ряд доработок в информационной системе Холдинга. Поэтому важно, прежде чем внедрять корпоративную систему управления проектами в организации, четко представить, согласовать и произвести необходимые доработки в управленческом учете и в информационной системе компании в целом. Вначале нужен локомотив – система управленческого учета с внесенными изменениями, а уже к нему – вагоны (проекты). Иначе поезд далеко не уедет. 

Урок четвертый. Персонал.

Однажды на конференции по управлению проектами в выступлении одного из «гуру» проектного менеджмента прозвучала простая и гениальная фраза: «Проекты – это люди». И действительно это так. Ведь именно участники проекта делают план реализуемым, цели – воплощаемыми, результаты – достижимыми.

По мере реализации проектов стало очевидно, что люди, занимающие ключевые позиции, зачастую не обладают специальными знаниями в области управления проектами. Кроме того, мы столкнулись с проблемой разделения ответственности и полномочий двух ключевых ролей – руководителя и куратора. Порой дело доходило до явного противостояния, когда куратор проекта, не одобрив решение руководителя, просто его отменял. Возникало, мягко говоря, непонимание, что, в свою очередь, мешало реализации проекта.

Все проекты реализовывались впервые, и сама система КСУП проходила этап становления. Роль куратора была введена с целью контроля руководителя проекта и являлась своеобразной «страховкой» от рисков, связанных не только с исполнением проекта, но и с отсутствием опыта назначаемых на роль руководителей лиц. Существовала неясность в границах ответственности и полномочий руководителя и куратора.

Для решения этой проблемы мы воспользовались следующим методом. В управлении любым проектом обязательно присутствует несколько областей знаний, таких как управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью проекта и других. На основе данных областей знаний и с учетом наличия внешних и внутренних проектов была составлена матрица ответственности руководителей и кураторов. Ниже в таблице 2 – пример такой матрицы.

Условные обозначения в таблице: ОТВ – ответственный, ИСП – исполнитель, С – согласование, У – утверждение.

В 2006 году Учебным центром Службы персонала Холдинга совместно с Дирекцией по развитию было проведено исследование «Создание ключевых компетенций для позиции Руководитель проекта», которое помогло сформировать основные требования и набор компетенций к ключевым участникам проекта.          

• Первое. Роли ключевых участников проекта – руководителя и куратора зависят от типа проекта. Управление внешними проектами, как правило, осуществляет руководитель проекта с полной занятостью. Управление внутренним проектом осуществляется руководителем с частичной занятостью, так как он совмещает основные обязанности с временными обязанностями в рамках конкретного проекта. Необходимо создать два типа ролевых инструкций «Руководитель внешнего проекта» и «Руководитель внутреннего проекта». Роль куратора в том и другом случае нужно было определить соответственно.
• Второе. Система мотивации должна разрабатываться с учетом типов занятости руководителей проектов и кураторов, а также – специфики и масштабности конкретного проекта.
• Третье. Стало очевидно, что необходимо привести в соответствие наличие полномочий и ответственности. Не обладая достаточными полномочиями, руководитель проекта, порой, не может справиться с текущими задачами, что ведет, в свою очередь, к срывам по срокам и стоимости проекта, а «спрашивают» в итоге – с него. В таблице 3 приведен пример распределения ответственности и полномочий между руководителем и куратором проекта.

По результатам исследований Учебного центра были также определены потребности в обучении и проведены семинары для участников проектов. Таким образом, проблему разделения ответственности и полномочий ключевых участников проектов удалось решить, и недостаток знаний в области управления проектами – восполнить.

Урок пятый. Что дальше?

Кто-то из известных сказал: «Проблемы нужно решать по мере их поступления». Примерно так и получилось в нашей компании. Мы много усилий приложили к тому, чтобы реализовать внешние проекты. Когда компания решает выйти на новый рынок и организовать предприятие в той области, где до этого времени она не работала и у нее отсутствует опыт именно в данной сфере, на внешний проект налагается особенная ответственность. Требуется проведение маркетингового исследования, осуществление расчетов ТЭО, подготовка бизнес-плана, определение схемы финансирования, ресурсов и многое другое. Проект утвержден, команда проекта выбрана, назначен руководитель и куратор, реализация проекта идет полным ходом. Так, в Холдинге были реализованы два внешних проекта, в результате которых созданы два новых предприятия - совместное предприятие с иностранным партнером по торговле самоклеящимися бумагами и дочернее предприятие по предоставлению медицинских услуг.  

В Комитет по развитию руководители проектов представили итоговые отчеты. И здесь выяснилось, что их можно передавать в регулярный менеджмент. Данные предприятия должны войти в структуру Холдинга как дочерние. На деле оказалось, что в Холдинге отсутствует структура по управлению дочерними предприятиями. Ситуация несколько абсурдная, потому что Дирекция по развитию как будто завершила свои функции на том, что проекты реализованы, внедрены; два новых предприятия введены в эксплуатацию и успешно функционируют. Необходимо было внедрять корпоративное управление дочерними предприятиями, созданными в результате реализации внешних проектов либо пересмотреть и расширить функции Дирекции по развитию. Выбран был второй вариант.

В заключение хочется сказать всем, кто заинтересован в повышении эффективности бизнеса с помощью проектного управления: «дорогу осилит идущий». Пусть Вы столкнетесь с большой долей неопределенности, начиная проектную деятельность, решите возникшие проблемы и пройдете все трудности, зато пройденный опыт станет Вашим бесценным багажом. Надеемся, что Вы учтете наши уроки и будете учиться на чужих ошибках, оставляя себе все больше побед и успехов.

***

Вы можете ознакомиться с планом работ по разработке и внедрению КСУП.

***

Ближайшие открытые (сборные) тренинги в Москве:

• 31 октября (среда с 19 до 22 часов): Вечерний мастер-класс "Управление программами и/или портфелем проектов".
• 19-21 ноября (понедельник-среда): «Управление проектами». Системный взгляд на проекты, 70% времени – практические упражнения. Тренинг регулярно проходит с 2002 года, и за это время его участниками стали более 500 человек из таких компаний как Jurby Watertech International, Saint-Gobain, SHL, Альфа-банк и Альфа-Страхование, Альянс-Пром (ГК Альянс), Астана-недвижимость, Интеко ЗАО, Иркутский алюминиевый завод ОАО (СУАЛ-холдинг), Иркутскэнерго ОАО, КазМунайГаз АО НК, Крост ЗАО, РЖД ОАО, СО – ЦДУ ЕЭС ОАО, ТатОйлГаз НК, ЮКОС НК и многих других. Вы можете ознакомиться с отзывами участников, а также со статьями тренеров курса:
  • Михаила Рыбакова, Сертифицированного Специалиста по Управлению Проектами (Certified Project Management Specialist), IPMA
  • Оксаны Клименко, имеющей многолетний практический опыт создания с нуля и внедрения в крупном холдинге Корпоративной системы управления проектами.
• 27-28 ноября: «Постановка / оптимизация системы планирования товародвижения в компании. Решение задач». Участники семинара смогут проанализировать собственную систему планирования товародвижения, структурировать представление о процессе планирования в целом, лучше понять взаимосвязи. Также будут рассмотрены принципы и алгоритм оптимизации системы планирования. Изучение материала происходит на реальных кейсах. Автор и ведущий - Ольга Пайвина, ведущий консультант в области построения / оптимизации методологий планирования, разработки и внедрения систем планирования на базе современных IT-решений. Опыт работы по данным направлениям в крупных зарубежных и отечественных компаниях – 8 лет.

О специальных акциях - читайте выше. Также смотрите полное расписание.

Присылайте заявки!

***

Ждем Ваших вопросов - в ближайших выпусках рассылки Вы сможете бесплатно получить на них ответы от опытных специалистов!

С уважением,
ведущий рассылки
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CPMS, IPMA)
Старший партнер компании Just Consulting
WWW: http://juco.ru
E-Mail: mrybakov@juco.ru
Тел.: +7 (495) 22-55-470 (многоканальный)
Персональный сайт: http://mrybakov.ru