Если в мире истин все решает доказательство, то в мире фактов решающую роль играет успех.

Освальд Шпенглер

Хотеть недостаточно, надо действовать.

Иоганн Гете

Новости

Греф докладывает - Касьянов недоволен… Доклад на заседании Коллегии Минэкономразвития России, 14 марта 2002 года. О результатах социально-экономического развития Российской Федерации, итогах деятельности и задачах Минэкономразвития России. >>>

Россию "насильно" переводят на международные стандарты отчетности. Сегодня в Министерстве экономического развития и торговли (МЭРТ) состоится открытое совещание по проблемам внедрения международной системы финансовой отчетности (МСФО) в России. В последнее время переход на МСФО стал излюбленной темой для обсуждения - дело в том, что до 1 апреля этого года МЭРТ должно представить в правительство окончательный вариант концепции развития учета и отчетности в России на ближайшие годы. Причем, документ должен содержать конкретные меры и сроки перехода организаций на международную отчетность. По словам же представителей бизнес-сообщества, "белых пятен" в концепции пока гораздо больше, чем решенных вопросов. Однако, несмотря на все недоработки, эксперты единодушны в своих прогнозах - сколь сырым ни оказался бы окончательный вариант концепции, с 2004 года "победное шествие" МСФО по нашей стране непременно начнется. При том, что для российских организаций подобные перемены не предвещают ничего хорошего. Зато скорейший переход России на международные стандарты очень выгоден западным фирмам. >>>

Сайт Александра Шохина. Любопытный интернет-ресурс: Сайт Александра Шохина. Комментарии, мнения, суждения от професиионала.

Интересное в компаниях. В октябре 2000 г. ТНК начала выпуск корпоративного журнала "Твоя Компания" (ТК). Целью издания является формирование корпоративной культуры, развитие корпоративного сознания персонала, воспитание чувства сопричастности к деятельности компании, создание системы обратной связи: руководство - персонал. Журнал информирует сотрудников и партнеров о текущей деятельности ТНК, проблемах, достижениях, социальной политике, стратегии, главных целях Компании. "Твоя компания" распространяется во всех регионах деятельности компании, поступает во все дочерние общества, на все предприятия ТНК.

Иностранная рабочая сила в Российской Федерации Минтруд России опубликовал: "О порядке выдачи территориальными органами Минтруда России по вопросам занятости населения заключений о целесообразности привлечения и использования иностранной рабочей силы".

"Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления" На сайте Минэкономразвития В разделе "законодательство" размещен проект федерального закона "Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления".

ФКЦБ и "грешники". Инвестиционная компания "Алор-инвест", одна из жертв борьбы ФКЦБ с манипуляциями на фондовом рынке, получила частичное помилование. ФКЦБ восстановила действие ее лицензий на депозитарную деятельность и управление активами. Однако предоставлять брокерские и дилерские услуги "Алор-инвест" не сможет еще как минимум месяц. Формально вина "Алор-инвеста" заключалась в том, что компания выступала одновременно и покупателем, и продавцом фьючерсов на акции РАО "ЕЭС", создавая, таким образом, "видимость активной торговли". >>>

Российские нефтяные акции тянут весь рынок вниз, индекс РТС откатился ниже 370 пунктов. Дешевеющие на фоне падения мировых цен на нефть российские "нефтяные" акции тянут за собой весь рынок, небольшого прироста котировок бумаг энергетики и связи недостаточно для положительной динамики фондовых индикаторов. >>>

МЕНЕДЖМЕНТ

Дезорганизация

Из раздаточного материала семинара-практикума "Дезорганизация. Как противостоять антименеджменту"

Тема I. Что такое дезорганизация.

На сегодняшний день для всех менеджеров является актуальным, чтобы их компании были рациональными, подвижными, гибкими, быстро реагирующими на изменения рынка, конкурентоспособными, эффективными, инновационными, ориентированными на клиента и прибыльными. Однако, существует много компаний, которые:

• раздуты,
• не адаптивны,
• не конкурентоспособны,
• одержимы самой деятельностью, а не ее результатами,
• неэффективны,
• недостаточно инновационны,
• безразличны к нуждам клиентов и убыточны.

Разбирая “истории болезней” предприятий-неудачников, приходишь к выводу, что одна из главных причин их недугов заключается в незаметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов “сверху” и “снизу” для изменения ситуации. Поэтому, наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает того, что ее нет в действительности. (Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия/Управление персоналом, №11, 2000. - с.28)

По мнению академика Е.И. Комарова, организации всегда противостоит дезорганизация: “то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное означает не что иное, как преобладание организованного”.

При таком подходе необходимо рассмотреть данную проблему, по крайней мере, с трех сторон:

• Выявления вклада в развал организации менеджеров-дезорганизаторов
• Анализа методов дезорганизации
• Рассмотрения основных недостатков, присущих организациям как иерархическим структурам управления.

Тема II. Руководители-дезорганизаторы.

Руководители – дезорганизаторы (кризисные менеджеры) отличаются умением вводить управляемые ими системы в кризис или создавать его. Основными характери­стиками кризисного менеджера являются:

• по своей компетенции не соответствует занимаемой должности,
• не умеет просчитывать последствия принимаемых решений,
• много говорит о том, что все, в конечном итоге, будет хорошо.
  (Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом. 1999. №2. - с. 9.)

Воздействие дезорганизатора:

• применение неэффективных стратегий в решении общих целей,
• нежелание руководителя делегировать ответственность,
• напряженные отношения руководителя с персоналом,
• неполное информирование подчиненных,
• недостаточная мотивированность группы,
• безразличное отношение к мнению группы,
• недоверие подчиненным,
• жесткий контроль за действиями подчиненных.

Характеристика состояния группы, под дезорганизующим воздействием:

• плохая управляемость группой,
• недостаточная сплоченность группы,
• слабая активность группы,
• недостаточная совместимость членов группы,
• плохой психологический климат в группе,
• наличие внутригрупповых конфликтов,
• напряженные отношения с руководителем,
• недостаточное признание авторитета руководителя.
  (Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении // Управление персоналом. 2000. №6. с. 49)

Классификация руководителей - дезорганизаторов

Руководители-дезорганизаторы делятся на: бессознательных дезорганизаторов, сознательных дезорганизаторов, балансирующих организаторов/дезорганизаторов.

Тип I. Бессознательный дезорганизатор.

Бессознательный дезорганизатор рассматривает себя как руководителя-организатора и считает, что ему удается эффективно организовать людей для достижения позитивных результатов, несмотря на различные помехи.

Наибольший интерес представляет способность бессознательного дезорганизатора в выборе должной цели и специфически организованном процессе принятия решений. “Все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, чтобы позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что.” (Комаров Е.И. Наука и искусство антименеджмента или дезорганизация, дезорганизатор и дезорганизационные методы // Управление персоналом. 1997. № 11. С. 14.)

Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (качественной) переделкой существующей относительно жесткой системы и, следовательно находящей позитивный отклик у общественного мнения. Сама идея должна отвечать следующим требованиям: быть крайне простой и понятной, достаточно абстрактной и, наконец, приводящей к «огромным позитивным последствиям» путем крайне малых затрат.

Так называемые позитивные («приятные») решения такой менеджер берет на себя, а остальные ("неприятные") перекладывает по иерархии на других (и так далее): формируется дезорганизационный механизм "безответственной ответственности", когда каждый, находящийся в нем, озабочен тем, как бы получше имитировать ответственное отношение к процессу принятия решений, фактически не принимая их и перекладывая ответственность на других.

Если идея подобрана правильно, то результат не замедлит сказаться: все работали для позитивных изменении, а в результате – получили негативный результат – развал (или неустойчивость) системы.

Особенности бессознательного дезорганизатора:

• свойственно недоверчиво относиться к отражающей реальное положение вещей информации;
• подчиненные не дают ему объективной информацию и сохраняют его в иллюзии о якобы хороших результатах, благодаря "вашим организаторским усилиям”;
• негативно относится к людям, которые пытаются спустить его "с небес на землю", расценивая их мнения как враждебные.

МАРКЕТИНГ

Промышленный маркетинг: актуальные вопросы и решения

(Из раздаточного материала участника семинара-практикума "Промышленный маркетинг" "Учебного центра АКФ". Ближайший семинар "Промышленный маркетинг" состоится 23-25 апреля.)

Тенденции развития промышленных рынков:

• горизонтальная интеграция (за последние 10 лет слияния возросли в 25 раз)
• рост концентрации производства
• рационализация связей
• аутсорсинг (вытеснение вспомогательных направлений деятельности)

Существует 3 типа промышленных компаний:

1. компании, осуществляющие полный цикл разработки и производства продукта;
2. компании, которые занимаются преимущественно инжинирингом, имеют только опытное производство. Изготовление всех деталей заказывается по аутсорсингу;
3. компании, которые не занимаются инжинирингом, но располагают передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий, используя чужой инжиниринг и чужую торговую марку.

Последствия аутсорсинга: рост производительности труда; рост прибыльности деятельности; рост специализации деятельности; рост взаимозависимости между рыночными субъектами; глобализация.

В зависимости от вида покупателя (цели покупки) различают потребительский маркетинг, ориентированный на широкого потребителя, и межфирменный маркетинг - ориентированный на фирмы. Последний, в свою очередь, делится на: маркетинг ППТН (промышленный маркетинг), маркетинг потребительских товаров, реализуемых оптом, и маркетинг промышленных услуг.

Классификация рынков

Продавец Тип покупателя Специфика взаимосвязи "продавец-покупатель" Вид рынка Бизнес-субъект (промышленное предприятие, компания, организация, частный предприниматель и т.п.) розничный покупатель используется канал прямого маркетинга: продавец - конечный розничный покупатель потребительский рынок оптовый покупатель потребительских товаров, промышленный покупатель ППТН взаимоотношения строятся между бизнес-субъектами (между компаниями) бизнес-рынок

Характеристика бизнес-рынков (промышленных рынков).

Промышленные рынки - рынки ППТН - рынки, где действуют организации и индивидуалы, которые приобретают ППТН для производственного потребления или перепродажи.

Особенности рынков ППТН (кроме тех, которые в таблице):

• Рынки сырья ограничены запасами природных ресурсов. Поэтому по природе своей они дефицитны. Контроль за распределением ресурса позволяет фирме контролировать весь рынок.
• Географическая концентрация покупателей.
• Рынки ППТН более нестабильны и развиваются более динамично, чем рынки ТШП. Это связано с развитием НТП.

Отличия промышленных рынков от потребительских:

Характеристики Промышленный рынок Потребительский рынок Кто является покупателем? Фирмы Частные лица Кто является продавцом? Фирмы Фирмы Характеристика покупателя: -Цель покупателя Производственное использование или перепродажа для получения прибыли Удовлетворение личных желаний и потребностей - Компетенция Хорошо знает рынок, компетентен, владеет полной информацией о конкурентах и товарах-заменителях Чаще всего полагается на рекламу и совет продавца-консультанта - Отношение к продавцу Активен в поиске и выборе продавца, консервативен в перемене продавца, меняет его только в экстренных ситуациях, находится в комплексной взаимозависимости Пассивен в поиске и выборе продавца, демократичен в перемене продавца, сильно подвержен политике активного продвижения новых торговых марок, свободен от продавца Число и размер покупателей Покупателей мало, они крупные (оптовые) Покупателей много, они единичные (розничные) Процесс покупки Процесс имеет длительный, коллективный и рациональный характер, составляется ТЭО закупки Решение принимается быстро, единолично, часто основано на эмоциях и сиюминутных желаниях Мотивация покупки Качество товара и прошлая покупка Цена, реклама Характеристика спроса Носит производный (вторичный) характер, неэластичен Носит первичный характер, эластичен Наиболее действенные средства стимулирования спроса Личная продажа Реклама по телевидению Метод маркетинга Метод взаимодействия Метод маркетинг-микс Кто конкурирует на рынке? Все деятели рынка - продавцы, посредники, покупатели, банки, государство и т.д. Только продавцы однотипных товаров или товаров-заменителей

ФИНАНСЫ

ФАКТОРИНГ

Факторинг - готовое решение для роста продаж.
	(Мурашова М.С., ведущий специалист Бизнес-направления факторингового обслуживания АБ "ИБГ НИКойл") Итак, каждая компания стремится к развитию, к росту своих продаж. Однако ограниченные финансовые и организационные возможности большинства поставщиков сдерживают их в осуществлении поставленных целей. На помощь приходят финансовые продукты и услуги, позволяющие организациям развивать свой бизнес. Одним из таких "инструментов" является факторинг, который призван решать для компаний, реализующих свою продукцию с отсрочкой платежа, следующие задачи: расширить долю компании -поставщика на рынке; повысить ликвидность дебиторской задолженности; ликвидировать кассовые разрывы; своевременно оплачивать контракты и уплачивать налоги; организовать продажи в кредит; развить отношения с существующими покупателями; привлечь новых покупателей; застраховать риски, связанные с предоставлением отсрочки платежа покупателям и др. >>>
Факторинг: Вопрос-Ответ.
	1. Что такое факторинг? Факторинг - это комплекс финансовых услуг, оказываемых Банком клиенту в обмен на уступку дебиторской задолженности. Эти услуги включают: финансирование поставок товаров страхование кредитных рисков учет состояния дебиторской задолженности и регулярное предоставление соответствующих отчетов клиенту контроль за своевременностью оплаты и работа с дебиторами. 2. В чем состоит финансирование поставок товаров при факторинге? Финансирование поставок товаров при факторинге предусматривает, что немедленно после поставки продавцу Банк выплачивает в качестве досрочного платежа значительную часть суммы поставки. В различных странах мира размер досрочного платежа составляет от 50% до 90% от суммы поставки. "ИБГ НИКойл" платит до 80% от суммы поставки. Остаток (сумма поставки минус сумма досрочного платежа минус комиссия Банка) выплачивается продавцу в день поступления денег от дебитора. 3. В чем отличие финансирования при факторинге от других кредитных продуктов? Факторинг, кредит и овердрафт имеют множество отличий, основные из которых Вы найдете в следующей таблице:

Факторинг Кредит Овердрафт Факторинговое финансирование погашается из денег, поступающих от дебиторов клиента. Кредит возвращается Банку заемщиком. Овердрафт возвращается Банку заемщиком. Факторинговое финансирование выплачивается на срок фактической отсрочки платежа (до 90 календарных дней). Кредит выдается на фиксированный срок, как правило, до 1 года. При получении овердрафта устанавливаются жесткие сроки пользования траншем, как правило, не превышающие 30 дней. Факторинговое финансирование выплачивается в день поставки товара. Кредит выплачивается в обусловленный кредитным договором день. Срок действия договора по возобновляемой кредитной линии не может превышать 3-6 месяцев. При факторинге переход компании на расчетно-кассовое обслуживание в Банк не требуется. Кредит предусматривает переход заемщика на расчетно-кассовое обслуживание в Банк. Овердрафт предусматривает переход заемщика на расчетно-кассовое обслуживание в Банк. Для факторингового финансирования никакого обеспечения не требуется. Кредит, как правило, выдается под залог и предусматривает обороты по расчетному счету, адекватные сумме займа. Овердрафтом предусмотрено поддержание определенного оборота (5:1) по расчетному счету. Обеспечение в виде залога не требуется. Размер фактического финансирования не ограничен и может безгранично увеличиваться по мере роста объема продаж клиента. Кредит выдается на заранее обусловленную сумму. Лимит овердрафта устанавливается из расчета 15 - 30% от месячных кредитовых поступлений на расчетный счет заемщика. Факторинговое финансирование погашается в день фактической оплаты дебитором поставленного товара. Кредит погашается в заранее обусловленный день. Все кредитовые поступления автоматически списываются с расчетного счета в погашение овердрафта и процентов по нему. Факторинговое финансирование выплачивается автоматически при предоставлении накладной и счета-фактуры. Для получения кредита необходимо оформлять огромное количество документов. Для получения овердрафта необходимо оформлять большое количество документов. Факторинговое финансирование продолжается бессрочно. Погашение кредита не гарантирует получение нового. Погашение овердрафта не гарантирует получение нового. Факторинговое финансирование сопровождается сервисом, который включает в себя: управление дебиторской задолженностью, покрытие рисков, связанных с поставками на условиях отсрочки платежа, консалтинг и многое другое. При кредитовании помимо предоставления средств клиенту и РКО Банк не оказывает заемщику каких-либо дополнительных услуг. При овердрафте помимо предоставления средств клиенту и РКО Банк не оказывает заемщику каких-либо дополнительных услуг.

ПЕРСОНАЛ

ОПЛАТА ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Уважаемые читатели, предлагаем Вашему вниманию серию статей и материалов, которые посвящены проблемам оплаты труда и стимулирования персонала.

Это - важнейшая составляющая деятельности в сфере управления персонала, именно поэтому в наших программах фигурирует тема семинара-практикума "СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА и СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА"

Первая статья из этого цикла называется "Оплата труда, как часть функции управления персоналом" и подготовлена нашими американскими коллегами из консалтинговой фирмы RAYTER INC.

Мы думаем, что сочетание подходов и технологий зарубежных школ и отечественной практики будет полезно и практически применимо в повседневной деятельности.

"Оплата труда, как часть функции управления персоналом"

Писать вводные статьи всегда трудно. Читатель ждет от тебя практических рекомендаций, а автору необходимо дать исходные (часто академические) пояснения по теме, которые вероятно читатель знает уже давно. Однако вводная статья по вопросам оплаты труда необходима. На протяжении многих десятилетий, компании СНГ разделяли функцию оплаты труда и функцию управления персоналом. Отделы труда и заработной платы и отделы кадров благополучно существовали раздельно, управляемые разными заместителями первого руководителя по функции (экономики и персонала соответственно). Между тем, во всем мире это единая, функциональная среда. Поэтому, мы и начнем с изучения взаимосвязей этих функций.

Что делают в сегодняшних системах управления менеджеры по управлению персоналом? Какую роль они играют в своих организациях? И где функция оплаты труда стыкуется с системой управления персоналом?

Ответы на эти вопросы, изменились существенно, за последние 25 лет. От общественного деятеля (организатора пикников, слушателя жалоб) и простого фиксатора кадровых данных, менеджеры по персоналу постепенно переходят в разряд равноправных членов управленческой команды, составляющей основу верхнего звена управления компанией. Это не приняло еще повсеместный характер, но сдвиги видны и очевидны. Однако, что является триггером данных изменений?

Компании СНГ постепенно переключаются от чисто производственных, на ориентированных на клиента. Это происходит болезненно, медленно, часто с попытками вести двойную арифметику в философии управления, но это происходит. Представители класса новых собственников, пусть пока интуитивно в большинстве своем, начинают понимать, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Переключение на философию компании, ориентированную на клиента однозначно означает, что люди неожиданно становятся самым ценным продуктом компании. Иными словами отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации быстро переходят в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления.

В малом бизнесе, задачи управления персоналом чаще всего являются компетенцией первого руководителя или линейного руководителя. Эти руководители, которые ранее были наставниками или друзьями своих подчиненных, становятся перед лицом вынесения суждений по результатам работы последних. Данный фактор вызывает большие трудности морального порядка, иными словами создает проблему адаптации первых руководителей к их новой миссии в контексте управления персоналом. Эта миссия многоаспектна и не все линейные руководители в состоянии справиться с ее реалиями.

Миссия отдела управления персоналом направлена на выполнение следующих задач:

• Привлечение эффективных работников.
• Предоставление программ планирования карьеры.
• Разработка программ оплаты труда по результатам работы.
• Предложение конкурентоспособных гарантий и компенсаций.
• Обеспечение чистых и безопасных условий труда.
• Стимулирование полных обязательств работников к эффективному и качественному предоставлению продуктов и услуг компании.
• Предоставление услуг работникам и членам их семей.
• Создание рабочей обстановки и уважения к индивидууму.

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Материальная и моральная мотивация персонала в последние годы принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица компании. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний СНГ.

Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин:

• Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.
• Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой "табу" для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.
• Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

При такой ситуации персонал компании начинает тяготиться установленными системами оплат, ибо они слабо признают их персональные усилия и замыкаются на стоимости жизни - уровне инфляции. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают данные системы оплаты, ибо последние слабо связаны с бизнес - целями вдоль всей организации. Независимо от того, что происходит с доходами компании, затраты на оплату труда растут с заранее прогнозируемым интервалом, а когда невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения. Данный феномен подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в компании.

Однако каковы должны быть в этом контексте основные принципы эффективных программ оплаты труда? Мы указали ранее недостатки существующих систем, которых следует избегать. С другой стороны, каковы должны быть шаги менеджмента компании для достижения успеха? Несколько лет назад наша компания принимала участие во внедрении системы оплаты труда, крупной производственной компании США в области высоких технологий в г. Хьюстон, штат Техас. Руководство компании решило сформулировать принципы системы оплаты труда и цели разрабатываемой системы. Обе эти составляющие были зафиксированы в политике по оплате труда, разработанной группой стратегического планирования компании. С разрешения нашего клиента мы приводим фрагмент данной политики, а также вопросник, который был роздан всем работникам компании для анонимного заполнения. Именно результаты обработки данного вопросника явились основой для формирования указанной политики в области оплаты труда.

Принципы системы оплаты.

К чему мы идем:
Оплата на 5% выше рыночных ставок.
Поддержание соотношения окладов к гарантиям и компенсациям в размере 70/30.
Стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности персонала для удовлетворения потребностей работодателя и работника.
Справедливость в управлении системой оплатой труда.
Внедрение системы оплаты по результатам.

Недостатки существующей ситуации:
Оплата производится не по рыночным ставкам.
Система оплаты основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии.
Менеджеры не обучены системе оценки персонала.
Отсутствует система оплаты по результатам.

Теперь приведем принципы разработки системы оплаты труда, которые были зафиксированы в политике по оплате, о которой мы упоминали ранее:

Руководство компании решило, что система оплаты труда разрабатывается для:

1. Внедрения в организации системы "тотальной оплаты", для привлечения лучших и наиболее квалифицированных работников. Тотальная оплата предполагает внедрение окладов, часовых тарифных ставок, систем премирования и нематериального стимулирования.
2. Стимулирования выполнения бизнес - целей компании путем оплаты по результатам.
3. Предоставления ясной связи между результатами труда каждого работника и целями компании.
4. Предоставления информации о показателях трудовой деятельности в терминах бизнес - целей компании.
5. Обеспечения справедливости в оплате труда, открытого объяснения механизма работы системы и открытия каналов обратной связи.
6. Письменной фиксации принципов оплаты.
7. Создания системы гарантий и компенсаций на основе выбора, осуществляемого работниками.

Очевидно, что заложенные в систему оплаты принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача - коммуникация этих принципов, т.е. доведение их до персонала компании. Ни одна система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации "не купят" ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы оплаты и эта задача ложится на менеджеров по персоналу. Работники компании должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих. А теперь упомянутый выше вопросник.

1. Что мотивирует Ваше желание выполнять работу лучше? Выберите три причины и проранжируйте их в порядке важности, используя шкалу от 1 до 3, где 1 наиболее важный мотиватор:
_____ Удовлетворенность трудом (работой)
_____ Обратная связь в процессе оценки и аттестации
_____ Деньги, гарантии и компенсации
_____ Рабочая среда
_____ Неформальная обратная связь
_____ Принадлежность к эффективной рабочей команде (группе)
_____ Личная удовлетворенность
_____ Прочее (пожалуйста, укажите)______________________________

2. Как Вы определите эффективную культуру организации. Обведите одну из фраз в каждой паре, которая наилучшим образом описывает эффективную культуру организации.
Открытая и неформальная      ИЛИ     Структурированная и формальная
Ориентированная на команды и рабочие группы      ИЛИ      Ориентированная на отдельного работника
Прогрессивная      ИЛИ      Бюрократическая
Само регулируемая      ИЛИ      Жестко контролируемая

3. Как Вы оцените свою компанию и свое подразделение по следующим вопросам? Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - самый высокий балл:

	Компания	Подразделение
Стремится быть лидером во всех областях
Имеет хорошую репутацию среди клиентов
Предоставляет услуги высокого качества всем клиентам (внешним и внутренним)
Реагирует на потребности клиентов
Является высоко производительной

4. Какие, на Ваш взгляд результаты труда адекватно вознаграждаются в Вашей компании и подразделении. Рассматривайте это в терминах устных благодарностей, роста заработка, положительных оценок и аттестаций, признания заслуг. Используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - самая высокая оценка.

	Компания	Подразделение
Достижение краткосрочных показателей (чисел)
Принятие точных бизнес - решений, даже если они и не дают краткосрочных результатов
Хорошее управление людьми (развивая и мотивируя их)
Эффективный член команды (совместная работа для достижения наилучших результатов)
Снижение себестоимости
Точное и качественное выполнение работы
Производительность труда
Удовлетворение потребностей клиентов
Новаторство и предложение новых путей выполнения работы
Усилия сверх должностной инструкции

5. Как Вы оцениваете следующие аспекты работы в Вашем отделе. Снова используйте шкалу от 1 до 5, где 1 - самый высокий балл
_____ Качество информационного обслуживания по вопросам, которые влияют на Вас
_____ Усилия руководства по поиску идей от таких работников как Вы
_____ Степень, с которой руководство относится к Вам с уважением
_____ Справедливость и последовательность исполнения политик
_____ Уровень производственной этики и морали
_____ Степень Вашего понимания целей и задач Вашего подразделения
_____ Степень Вашего понимания, как Ваша работа вписывается в общие цели и задачи Вашего подразделения

6. Укажите 5 причин, почему Вы работаете в нашей компании.
__________________________________________________________________________________

7. Укажите 5 элементов в организации управления и экономике нашей компании, которые Вы бы хотели изменить
_____________________________________________________________________________________

8. Проранжируйте следующие критерии хорошей работы в порядке их важности. Используйте шкалу от 1 до 7, где 1 - наиболее важный балл.
______ Общая удовлетворенность клиента
______ Снижение себестоимости
______ Рост производительности труда
______ Прибыль
______ Доля на рынке
______ Возврат на инвестиции
______ Объем доходов/объемов продаж

9. Проранжируйте следующие цели системы материального стимулирования в порядке важности. Используйте шкалу от 1 до 7, где 1 - наиболее важный балл.
_____ Прямая связь с результатами труда
_____ Сделать работников акционерами компании
_____ Просто платить лучше
_____ Стимулирование за снижение себестоимости
_____ Снижение текучести кадров
_____ Мотивация персонала на развитие деловой этики
_____ Разделение финансовых успехов компании с работниками

10. Проранжируйте системы премирования, используя шкалу от 1 до 4, где 1 - самый высокий балл.
____ Премирование от общей прибыли компании
____ Премирование от общих результатов работы отдела
____ Премирование от результатов работы команды (рабочей группы)
____ Премирование за достижение индивидуальных целей

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что функция управления персоналом не существует более в корпоративном вакууме. Это составная часть компании, а не просто административная регистрационная работа. Эта функция должна играть проактивный характер, иначе она никогда не догонит те изменения, которые имеют место на рынке и в структуре рабочей силы. А так как программы оплаты труда являются связующим звеном многих кадровых функций, имеет смысл подробно изучать их потенциал. Этим вопросам и будут посвящены статьи журнала.

Личности в политике и экономике

"Олигархи"

АБРАМОВИЧ Роман Аркадьевич, губернатор Чукотского автономного округа

Биография Роман Абрамович родился 24 октября 1966г. в Саратове. Родители: Мать, Ирина Васильевна, родом из Саратова, проживала в Сыктывкаре, вскоре после родов умерла (Роману тогда исполнилось 1,5 года). Отец, Аркадий Нахимович, работал в Сыктывкарском совнархозе, погиб в результате аварии на стройке, когда Роману было 4 года. >>>

Семинары-практикумы "Учебного центра АКФ"

"Инвестиционный проект" "Управление сбытом" "Практические вопросы психологии управления" "Ценообразование на предприятии: финансовые и маркетинговые вопросы" "Атакующий маркетинг" "Управление по целям" "Бюджетирование: техника и инструменты" "Управление закупками" "Региональный сбыт: организация и управление" "Работа психолога на промышленном предприятии" "Промышленный маркетинг" "Локальные нормативные акты организации" Мастер-класс В.И. Андреевой" "Новый Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)": особенности применения" Семинар 1. "Планирование и прогнозирование сбыта компании" "Бизнес-логистика" "Интернет - маркетинг"