Эволюция системы управления компании по Нестерову-Тарасову

Модель эволюции системы управления компании разработана Федором Нестеровым на основании теории Владимира Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя. Это вторая шкала бизнес координат Нестерова.

О чем идет речь? Дело в том, что в процессе развития компании ее система управления тоже проходит в своем развитии через определенные этапы (см. таблицу).

Этапы развития компании	Содержание этапа
Личное управление	Первый руководитель лично принимает все  важные решения в компании.
Процедурное управление	Создание системы  управления компанией  с помощью формализованных правил и процедур: Создание оргструктуры и Подбор кадров Делегирование  полномочий Правила принятия решений и т.п.
Оптимизация бизнес-процессов	Выбор из множества  действующих процедур  оптимальных и  закрепление их в качестве  обязательных стандартов.
Корпоративная культура	Культура как главный фактор, отличающий компанию от других и определяющий ее развитие

Табл. 1-2 Содержание этапов эволюции системы управления компании по Нестерову-Тарасову

Личное управление

Начинается все с личного управления. Это когда один человек в компании лично принимает все самые главные решения в компании: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и т.п. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления – не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях ухаживания и младенчества без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие обеспечивает хоть сколько-нибудь приемлемую управляемость компании.

Но уже на этапе «Давай-Давай» начинается бурный рост компании и рано или поздно, но ее потребности в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Или это происходит на территориальной основе – например появляется множество филиалов и один человек просто уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах. Или количество операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии просмотреть и одобрить каждую из них. Или что-нибудь еще происходит…

Но результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения в компании. Внешний признак этого – очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения и т.п. Если решения не принимать вовремя, то компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития, компания должна, образно говоря, взять своего руководителя, который успешно принимает правильные решения, и размножить его в нужном для компании количестве.

Те, кто подумал о клонировании – забудьте: мы говорим не о размножении людей, а о размножении их образа действий. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности по принятию решений передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров – он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия решений. Эти правила описываются в политиках компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая как подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании и поэтому далеко не все компании могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и поэтому неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух вещей:

·         Для того, чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений. А он этого и сам не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как к нему приходит решение. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя – смотри на меня, делай как я, ну как тебе дураку не понятно...И мучения подчиненного - ну я и смотрю, сижу также как и ты, выражение лица то же, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие.

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант:) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать правила принятия решений.

·         Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур

О чем идет речь? Личное  управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. Ведь в процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и т.п.

Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает. Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на подчиненного: объяснить, отругать, поощрить… Вплоть до увольнения этого подчиненного и передачи задачи на исполнения другому.

А процедурное управление существенно менее слабое энергетическое воздействие. Представьте себе, что в удаленный филиал пришел новый приказ, выполнять который подчиненному в этом филиале не хочется.

Что такое приказ? Бумажка с текстом!

Бумажка на него смотрит? Нет!

Говорит? Нет!

Слышит? Нет!

А если ей дулю показать? А запросто! Вот тебе, вот тебе и вот тебе! Думаешь, я все бросил и кинулся тебя исполнять? Щас!

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

·         Сделать понятную организационную структуру

·         Расставить на должности подходящих людей

·         Написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам

·         Создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи)

·         Уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться

·         И прочая, прочая, прочая…

И только в конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. Но зато в результате этого, она сможет неограниченно расти, поскольку во всех своих частях она сможет в процедурах тиражировать механизм принятия правильных решений.

С помощью шкалы эволюции системы управления становится понятно, почему граждане России, Украины и других пост-советских государств никак не могут стать законопослушными. Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при котором обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями.

А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и т.п. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения и каждая личность хочет сама никому не подчиняться, но чтобы ей подчинялись другие. Каждый плодит свои процедуры-законы, но сам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, т.е. стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы.

Точно также и становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений – не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы уже просто сидели и ничего не делали…

Проблема в том, что, как Вы теперь понимаете, самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала огнем и мечом заставит всех подчиняться законам, а потом сам, добровольно передаст власть новому уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой уже законопослушной страной.

Именно по такому сценарию происходило формирование демократии в Чили, Корее и некоторых других странах. И только после этого все эти страны переживали небывалый экономический рост. Причина роста понятна – переход на более совершенную систему управления. Парадокс в том, что впоследствии очень часто новая законопослушная страна быстро забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому почти все диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать в процессе превращения своей страны в законопослушную.

Что же происходит дальше?

Оптимизация бизнес-процессов

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями и каждый раз рождает новые процедуры для принятия решений в данных ситуациях. Рано или поздно, но наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

·         Либо процедур становится настолько много, что в каждом отдельном случае можно найти несколько взаимоисключающих процедур. Например, мы создали 20 филиалов и теперь у нас есть 15 процедур открытия филиалов. Так, что тот, кто открывает 21 филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия филиала. Теперь он полностью свободен, поскольку любое его поведение с точки зрения процедуры – правильное.

·         Либо процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том, и в другом случае, механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов».

Пример с филиалами: вместо 15 процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

·         В столице

·         В городе-миллионнике

·         В областном (губернском) центре

·         В районном центре

·         В поселке

·         В нестандартном случае

А все остальные процедуры уничтожаются. В результате, вместо 15 процедур осталось 6, каждая из которых оптимизирована для определенных условий.

Конечным результатом этого этапа является появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Очевидно, что ставить задачу оптимизации бизнес-процессов для компании, которая еще находится на этапе личного управления не имеет смысла: компания еще не живет по процедурам. Поэтому, даже если процедуры и есть, ими никто не пользуется. Вся работа по их оптимизации пропадет зря. В этом, возможно, одна из главных причин того, что большая часть проектов по внедрению ERP систем в компаниях не оправдала вложенные инвестиции.

Корпоративная культура

Но и это еще не все. Рано или поздно, но компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту некоторые управленческие решения уже опускаются на уровень линейных сотрудников. И уже от их действий начинает зависеть эффективность управления компанией.

Само собой разумеется, что мы сейчас очень сильно упрощаем из-за краткости изложения. Но Вы, вероятно, не забыли, что различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию. Поэтому различные процессы являются взаимосвязанными. Так, например, являются взаимосвязанными кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла - товар является уникальным, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно.

Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеозом является момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов. Пример: бытовая техника. И теперь для продажи товара нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех людей по всей цепочке.

Другой пример: компания становится настолько большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента. Как LG и Samsung. У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали одинаковые или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием и т.п. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга – это своими сотрудниками.

И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны. Конечно, корпоративная культура, как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника в компании зарождается не на этом этапе, а гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Просто на данном этапе, корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения принимаются на самых нижних уровнях управления в компании. И на этих уровнях уже невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в одинаковых ситуациях начинает себя вести не так как сотрудник компании Dell, но также как другой сотрудник IBM.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах компании.

С одной стороны, компания с системой управления более высокого уровня с большей вероятностью победит в конкурентной борьбе компанию с системой управления более низкого уровня.

С другой стороны, каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки. Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у компании с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно ей проиграет всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в пост-советствие страны и здесь сталкиваются с молодыми национальными бизнесами. Подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного управления к процедурному.

Возможно, этот факт объясняет и разницу в конкурентных подходах зарубежных и национальных компаний. И почему с таким трудом приживаются западные менеджеры в наших национальных корпорациях.

Дальнейшие этапы пока рассматривать нецелесообразно, поскольку компаний с такими системами управления на территории наших стран просто нет.

В общем, шкала эволюции системы управления также является объективной и место конкретной компании на ней определяется совершенно однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей. Те, кто хотят определить положение своей компании по данной шкале – могут присылать свою гипотезу и ее обоснование по адресу fedor@nesterov.com.ua. Обещаю прокомментировать все присланные письма.

Но и этого пока недостаточно для полноценного определения положения компании. Следующая шкала – в следующем выпуске.

До новых встреч,

Федор Нестеров

Эксперт по развитию бизнеса

www.nesterov.com.ua

P.S. Эта рассылка использует материалы авторского курса Школа владельца бизнеса и руководителя Федора Нестерова.

Приобрести полную видеозапись курса или записаться в очередную группу для очного обучения, можно позвонив по телефонам: 

+380(67) 6564818, (50) 3115321, (44) 4534689.

Другие контакты см. по ссылке http://nesterov.com.ua/content/view/18/49/