ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

Идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать. (К. Исикава)

Подготовка новых версий стандартов качества ISO 9001 и ISO 9004

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга Книга доктора Генри Нива, ученика, близкого друга и коллеги доктора Деминга, считается, по общему мнению, лучшей интерпретацией учения Деминга о новом менеджменте. Принципиально иной, гуманистический взгляд на менеджмент, развитый доктором Демингом во второй половине прошлого века, гармонично объединяет цели владельцев бизнеса, менеджеров и остальных сотрудников. Лозунг нового менеджмента "Выигрывают все" отражен в знаменитых 14 пунктах и теории глубинных знаний. Методы и подходы доктора Деминга универсальны. Они применимы как для банков и крупного бизнеса, так и для малых предприятий и организаций; с успехом работают в промышленности, сфере обслуживания, здравоохранении, образовании, страховании, торговле, государственном управлении и т.д. Книга адресована руководителям и предпринимателям, а также преподавателям и студентам экономических специальностей.

Международная Гильдия профессионалов качества и Центр "Приоритет" проводят 19-ю конференцию "Менеджмент и бизнес: лучшие модели и успешный опыт"
29-31 мая 2007

В программе

Зачем собственнику менеджеры и системы менеджмента?
Как "взвесить" и сбалансировать интересы заинтересованных сторон?
Язык собственника. Язык менеджера. Как найти переводчика?
Лидерство как система ТМ. Новые возможности неадминистративного управления.
Мотивация людей в компании - можно ли ее "отдать" HR-менеджеру?
Командообразование - игра в коллектив?
Внутрикорпоративные взаимоотношения Поставщик - Потребитель
Производственная система - как Ваше здоровье?

---

Качество проиграло старой школе

Главным "именинником" прошлой недели стал доктор химических наук профессор Олег Бухтояров. Возглавив 18 апреля Общественную палату Зауралья, 20 апреля он праздновал еще одну победу - второй раз подряд был избран ректором крупнейшего вуза области - Курганского государственного университета

К участию в выборах комиссией Министерства образования и науки РФ были допущены кроме него проректор КГУ по научной работе, доктор философских наук Борис Шалютин и декан технологического факультета КГУ, доктор технических наук профессор Владимир Курдюков. В итоге кандидатура ректора КГУ определилась уже в первом туре голосования. За Олега Бухтоярова высказались 146 делегатов - (53,8% голосов), за Бориса Шалютина - 113 (41,2%), за Владимира Курдюкова - 11 (4 %).

Борис Шалютин, которого эксперты накануне выборов называли главным соперником Олега Бухтоярова, в свою очередь, критически оценил деятельность руководства КГУ в последние годы, отметив отсутствие системы экономического планирования и экономического поведения, снижение доходов от образовательной деятельности, тот факт, что филиалы других вузов в Кургане - Академии труда и социальных отношений, Уральской академии экономики и права и др. - за последние годы на 25-50 % увеличили набор студентов в противовес КГУ, а отток кадров преподавателей за период с 2003 года составил 23%. Шалютин заявил, что уже в будущем году на треть можно увеличить доходы вуза и начать решать вопросы улучшения жилищных условий сотрудников.

Интрига выборов, по мнению наблюдателей, состояла в том, что главные соперники - Олег Бухтояров (62 года) и Борис Шалютин (47 лет) - представили разные поколения вузовских администраторов, за которыми сформировались свои команды, стиль работы, приоритеты и формы влияния.

К числу активов Олега Бухтоярова (брата первого вице-губернатора Александра Бухтоярова) отнесли демократизм, подчеркнутое внимание к чужому мнению и отсутствие громких конфликтов.

За Борисом Шалютиным видели системные подходы к решению принципиальных вопросов, внедрение менеджмента качества образования, умение принять непопулярные, но стратегические правильные решения.

В КГУ мнения властей и более половины делегатов конференции совпали. По мнению части экспертов, голосование формально закрепило сложившийся заранее расклад сил. Сработал принцип - коней на переправе (перед комплексной проверкой вуза комиссией Минобразования РФ) не меняют. Теперь "новому старому" ректору предстоит доказать, что уроки выборной кампании не прошли бесследно.

uralpolit.ru

---

Библиотека успешного менеджера В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Для менеджеров, стремящихся к совершенству и эффективности.

---

Божественный ГОСТ

Духовное управление мусульман (ДУМ) Татарстана разработало единый для всей России стандарт (ГОСТ) по изготовлению продукции "халяль". Документ содержит требования к сырью, персоналу, производственным помещениям, транспортировке, упаковке, маркировке, а также процедуру освидетельствования продукции. Разработкой стандарта занимался созданный еще в 2005 году Комитет по стандарту продукции "Халяль"

Из интервью с его руководителем Ильнуром ГАЙНУЛЛИНЫМ:

- Все началось с обращений в ДУМ РТ: мусульмане стремились приобретать халяльные мясопродукты, птицу, но их нередко обманывали недобросовестные продавцы, которые делали деньги на раскрученном бренде. Халяльными мясопродуктами являются лишь те, что изготовлялись с соблюдением законов шариата и по мусульманским стандартам. Так, мусульмане не должны употреблять в пищу мясо животного, умершего естественной смертью, кровь, свинину, алкоголь...

В связи с этим в 2005 году при ДУМ РТ был создан наш комитет, контролирующий производство и реализацию халяльной продукции в республике и ряде российских регионов. Комитет совместно с ЗАО "РСМЦ "Тест Татарстан "разработал "Общие требования по производству и реализации продукции маркированной "халяль" на территории РТ", которые утверждены муфтием республики и согласованы с Советом ученых ДУМ РТ, ФГУ ТатЦСМ и ФГУ ЦНСЭН в РТ, Главным государственным ветеринарным инспектором РТ и ЗАО "РСМЦ "Тест-Татарстан". В этом документе определены требования как к сырью, так и к персоналу, производственным помещениям, транспортировке, упаковке и маркировке, и сама процедура освидетельствования продукции. Сегодня это единственный в России ГОСТ на халяльную продукцию, при соответствии ему мы выдаем сертификат, и производитель получает право маркировать свои товары логотипом "халяль". Уже 30 предприятий получили такой сертификат. Они выпускают мясопродукты, кондитерские изделия. Сейчас приступаем к сертификации молочных изделий. Без нашей поддержки производителям было бы сложно освоиться на рынке халяльной продукции.

- Разработанный вами ГОСТ признают в других российских регионах?

- Да, его используют представители ДУМ ряда российских регионов и, более того, стран СНГ. К примеру, Президент Казахстана Нурсултан Назарбаев направил своих спеицалистов в этой области в Казань для изучения нашего опыта. Они взяли наш стандарт за основу, в Казахстане он признан государственным.

Наличие такого стандарта делает возможными и международные поставки "халяля" из России. Вступление нашей страны в ВТО даст нашим предпринимателям выход в арабские государства и в страны Персидского залива. Мы к этому готовимся.

- А ждут ли нас на этих рынках?

- Разумеется, арабский Восток имеет постоянных поставщиков, к ним относятся Бразилия, Аргентина, но они весьма заинтересованы и в российских товарах. С одной стороны, латиноамериканские поставки не удовлетворяют полностью все потребности этих стран, с другой - российская продукция - дешевая, и если она соответствует "халялю", на Востоке вопросов не возникает. Но надо заметить, что халяльную продукцию берут не только мусульмане, "халяль" запрашивают Франция, Испания, Голландия. Да и в российских регионах ее охотно приобретают не только мусульмане, в московских магазинах, по данным соцопросов, половина покупателей "халяля" принадлежит к другим конфессиям. Люди понимают, что это качественный продукт, да и внешний вид товара играет роль.

Для наших производителей важно и то, что азиатские страны готовы инвестировать в халяльные птицеводство и животноводство. Уже сейчас товарооборот халяльной продукции в мире составляет 550 млрд долл. без учета российского рынка. Для ряда пищевых предприятий, которые уже сейчас обеспокоены конкуренцией, которую составят им коллеги из-за рубежа после вступления в ВТО, выпуск халяльной продукции может стать спасательным кругом.

- А вы вправе проверять любое предприятие, выпускающее халяльные продукты? Не выйдет так, что хозяин заартачится...

- У нас есть доступ на любое предприятие, контролируемое нами. Во всех районах республики у нас есть свои представители. Для сертификации предприятий, расположенных в других российских регионах, выезжают наши сотрудники. Есть и другой вариант: при действующих там ДУМ есть специалисты, которые проводят проверки и сообщают нам о результатах. Например, мы сертифицировали предприятия в Ростовской области, в Подмосковье, собираемся сертифицировать в Белгородской области. Теперь такого беспредела, как раньше, когда кто хотел, тот и ставил значок "халяль" на любую продукцию, нет. Находились и такие хитрецы, которые пользовались сбивающими с панталыку обозначениями "по канонам ислама", "по-мусульмански". Но Совет ученых при ДУМ РТ подтвердил, что во всех подобных случаях имеется в виду именно халяльная продукция, следовательно, она должна иметь сертификат

Проверки по тому или иному виду продуктов мы проводим ежеквартально. Сейчас делаем экспертизу продукции, ввозимой из других регионов, проверяем ее на соответствие ГОСТу.

- Часто ли появляются на рынке подделки под "халяль" и какие?

- Сейчас подделывают, в основном, полуфабрикаты: пельмени, манты, которые выпускают в подпольных цехах. Порой проверяешь адрес и попадаешь не на производство, а в какое-нибудь общежитие.

- Из каких регионов чаще всего поступает сомнительная продукция?

- Из Пензенской, Самарской. Ульяновской областей.

- Насколько за последние лет 10 расширился ассортимент халяльной продукции?

- Начиналось все с того, что из Бразилии к нам стали завозить мелкие партии халяльных сосисок, затем мясо птицы, а сейчас стараниями наших предприятий на прилавках различные сорта мяса, 15 видов мяса птицы - и тушка и разделка, 30-40 видов колбас, сосиски, причем ассортимент наращивается ежемесячно.

Главная наша забота - качество, многие покупатели привыкли к обычным колбасам, к определенному вкусу. Производители пытаются заменить привычные шпик и специи на жировую прослойку из конины, баранины, восточные специи без ущерба для вкусовых свойств. Уже сейчас продукты весьма неплохие, а вскоре будут еще лучше. Мы надеемся, что в ближайшие 2 года сформируется обширный рынок халяльной продукции.

В последнее время появился и еще один его сегмент - кондитерские изделия. Около 10 тортов, вафельные изделия выпускает сейчас БКК. Фабрика "Заря" поставляет конфеты со значком "халяль". Эта продукция востребована не только в РТ, но и в российских регионах.

www.e-vid.ru

Мой P.S. Вот бы так же и с другими регламентами: дисциплинированно и ответственно

Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций Подробное и всестороннее освещение технологии управления переменами, наиболее полная и обстоятельная энциклопедия практики реформирования организаций. `Танец перемен` - это подробное и всестороннее освещение технологии управления переменами, наиболее полная и обстоятельная энциклопедия практики реформирования организаций. В книге показано, что и как могут сделать корпорации для решения проблем, неизбежно возникающих в ходе даже самых успешных преобразований и являющихся естественной частью процесса глубинных перемен. Авторы выделяют десять основных проблем, в числе которых нехватка времени, отсутствие помощи, несоответствие слова и дела, страхи и переживания, конфликт между истинными приверженцами реформ и `неверующими`, распространение передового опыта и др., и на примере наиболее успешных американских корпораций, а также армии США предлагают способы их решения. Книга содержит жизненно важные советы, практические примеры и упражнения и, несомненно, будет полезна руководителям организаций, линейным менеджерам, неформальным лидерам и всем, кто борется за реализацию программ глубинных перемен.

Читайте в журнале "Мир стандартов"

СТАНДАРТЫ И ЖИЗНЬ
Стандартизация в России (материалы расширенного заседания коллегии Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии "Об итогах работы Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в 2006 году и задачах на 2007 год")

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Петросян Е.Р. "О перспективах нормативного регулирования в решении экологических проблем"

ОБМЕН ОПЫТОМ
IX Международный конгресс "Менеджмент и качество третьего тысячелетия"

10-е заседание Руководящего комитета по сертификации МЭКСЭ

Поздравление редакции журнала "Стандарты и качество" с 80-летием

Хохлявин С.А. "Система прослеживаемости в пищевой цепочке: цели, принципы и разработка"

Менеджмент риска: стандарты Австрии, Великобритании и Австралии - предтеча будущего стандарта ISO 31000

ПО СТРАНИЦАМ ПЕРИОДИЧЕСКИХ И СПРАВОЧНЫХ ИЗДАНИЙ
По материалам журнала "В мире науки"`2007
Энергетика и изменение климата

По материалам журнала ISO Focus`2007
Юн Сик Квак "Информационные технологии в здравоохранении"

Дон Ньюсхем, Грант Джиллис "Стандарты по информатике в здравоохранении: стремиться туда, где необходимо быть"

Кристофер Г. Чьют. Хитзе Грейн "Терминология в здравоохранении: стандарты и практика"

Альфред М. Долан "Менеджмент риска в области медицинских изделий: новая эра стандартизации"

Жоржет Лали "Сотрудничество для обеспечения безопасности, качества и эксплуатационных характеристик медицинских изделий"

По материалам журнала ISO Management Systems`2007
"Пятнадцать наиболее часто задаваемых вопросов по применению ISO/IEC 17021:2006

По материалам журнала China Standardization`2007
Пятилетняя годовщина вступления Китая в ВТО

СТАНДАРТЫ & ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕГЛАМЕНТЫ
Европейская система технического регулирования
Руководство Европейской комиссии по применению Директивы 73/23/ЕЕС (2006/95/ЕС)

РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ
Новые поступления стандартов ИСО в Федеральный информационный фонд технических регламентов и стандартов в декабре 2006 г. - январе 2007 г.

Проекты стандартов ИСО

Проекты межгосударственных и национальных стандартов

Новые стандарты, утвержденные Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии

Читайте в журнале "Менеджмент: горизонты ИСО"

НОВОСТИ

О мероприятиях

Генеральная ассамблея ИСО
Глобальная инициатива по отчетности
Форум по жизнеспособности планеты

О документах

"Зеленая производительность" для малого бизнеса
Оценка соответствия и доступ на рынок для малых и средних предприятий
Стандарты и руководства ИСО/МЭК по оценке соответствия
Аудит по ИСО9001:2000: практическое пособие

МАГИСТРАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

Применение систем менеджмента в малом бизнесе

Справочник ИСО для малых предприятий
Советы разработчиков справочника ИСО
Советы по внедрению ИСО 14001

МНЕНИЯ
Внутренний аудит - инструмент менеджмента

ОПЫТ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
Австралия: малый бизнес - это большой бизнес
Аккредитация по ИСО/МЭК 17025:2005 лаборатории онкологических исследований
О стандарте ИСО/МЭК 17025:2005

СОТРУДНИЧЕСТВО: ПАРТНЕРЫ ИСО/ТК 176
Международный форум по аккредитации - IAF

ВОКРУГ СВЕТА
Наиболее часто задаваемые вопросы по ИСО/МЭК 17021:2006

7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя Эта книга вводит читателя в теорию и практику современного российского менеджмента через увлекательный рассказ об этом руководителей предприятий, коммерческих фирм, банков, а также анализ их действий ведущими отечественными и западными консультантами. С помощью квалифицированных советов руководитель сможет освоить методики и техники регулярного менеджмента и заложить правильные основы управления в своей компании. Книга полезна как начинающим предпринимателям, так и тем, кто уже имеет опыт и собирается расширить бизнес. Рассчитана на менеджеров высшего и среднего звена, студентов, учащихся программ МВА и МВI, специалистов и всех интересующихся современной экономикой и управлением.

"Что касается практики вручения сертификатов соответствия - это своего рода церемония, завершающая цикл многочисленных анализов (упс ) и проверок продукции. В торжественной обстановке мы вручаем сертификат, обрамленный в золотую рамку (хАчууу ), обязательно при участии исполнительного директора Академии проблем качества Леонида Алексеева (о как! ) или в присутствии представителя администрации Томской области (ну, вааще ).

Дополнительно к сертификату непременно вручается разрешение на применение знака соответствия с изображением еловой веточки, которую производитель имеет право наклеивать на свой товар. Но необходимо учитывать, что знаком соответствия обозначается продукция, непосредственно выходящая от производителя. И очень важно, чтобы на пути до прилавка эта продукция не потеряла заявленного качества при транспортировке и хранении".

---

Общественная кампания в поддержку доступности ГОСТов в Интернете

---

Исследование производственных отношений Настоящая книга посвящена производственным отношениям, так как эффективность их структуры и эффективность функционирования в значительной степени обеспечивают расширенное или напротив суженное производство валового продукта и национального дохода. Исследования производственных отношений осуществляются на материале российской экономики, с привлечением статистического и аналитического материала мирового хозяйства. Значительное внимание в книге уделено сравнительному анализу социалистических и буржуазных производственных отношений. Автор рассматривает социалистическую альтернативу современным производственным отношениям в России. Завершая теоретический анализ производственных отношений, автор дает прогноз развития производственных отношений. Производственные отношения рассматриваются в тесной диалектической взаимосвязи с производственными силами, так как конкретные масштабы хозяйственной деятельности находят свое выражение в развитии производительных сил. Значительное внимание автор уделяет исследованию пространства и его воздействия на производственные отношения и производительные силы. Заключительная глава книги посвящена перспективам развития мировой экономики в текущем столетии. Книга адресована широкому кругу научной общественности, экономистам, управленцам, студентам экономических специальностей вузов. Автор выражает свою уверенность в том, что книга найдет своего читателя.

---

История британского качества

Прошло более 25 лет, как British Standards Institution опубликовала в 1979 году первый национальный стандарт требований к системам менеджмента качества BS 5750. Как известно, британский стандарт BS 5750 послужил основой для первой версии международного стандарта ISO 9000, вышедшей в 1987 году и подвергшейся серьезному пересмотру в 1994 и 2000 годах.
Двадцатилетняя история существования стандартов в области систем управления качеством в Великобритании весьма поучительна. В июле 1982 года правительство Великобритании выпустило белую книгу "Стандарты, качество и международная конкуренция". Главной причиной обеспокоенности было низкое качество произведенной в стране продукции и стремление улучшить образ Великобритании в глазах потребителей. Широкое распространение систем менеджмента качества стандарта BS 5750 рассматривалось как средство достижения поставленной цели. Правительство выделило необходимые ресурсы на внедрение в коммерческих фирмах новых систем менеджмента и получение ими сертификатов соответствия принятому стандарту. Правительство также стимулировало становление сертифицирующих органов и создание в 1985 году национальной системы аккредитации.
В настоящее время в мире существует около 50 подобных национальных организаций, проводящих аккредитацию более, чем 700 фирм, занятых выдачей сертификатов ISO 9000.
Насколько успешной представляется история развития стандарта? И в какой степени его применение соответствует целям, сформулированным в начале 80-х?
Как замечает Тревор Неш, управляющий директор британской Национальной ассоциации качества (National Quality Assurance), согласно исследованию, проведенному NQA, только каждый пятый из числа обратившихся к ним клиентов заявил, что главной целью внедрения ISO 9000 является повышение эффективности или желание улучшить работу компании. Более 70% признали, что решение добиваться сертификации было принято под давлением заказчика или с целью "устранить" конкурента. Организации по-прежнему не утруждают себя серьезным реформированием менеджмента, ограничиваясь минимумом, необходимым для того, чтобы пройти аудиторскую проверку. Они отказываются от обязательств следовать принципам стандарта и рассматривают внедрение ISO 9000 как досадную бюрократическую повинность. Такое отношение к стандарту, когда висящий на стене офиса диплом качества служит приманкой для клиентов, компроментирует саму идею сертификации. Создание подобных систем менеджмента лишь отягощает бюджет компании, нисколько не улучшая качества выпускаемой продукции и услуг.
Впрочем, по мнению Тревора Неша, не все так плохо. Многие организации смогли извлечь из сертификации огромную пользу. Почти половина клиентов NQA, получивших сертификат ISO 9000, во время повторного опроса изменили мотивацию. Стремление подтвердить соответствие стандарту они объясняют непреодолимым желанием повысить эффективность и прибыльность своего бизнеса.
Какие возможности представляет в этом отношении новый стандарт ISO 9001:2000?

По материалам журнала ISO Management Systems

---

Субсидиями грозят ульяновским предпринимателям

Департамент развития предпринимательства Ульяновской области начинает приём заявок предприятий малого бизнеса на предоставление субсидий

Государственную поддержку могут получить малые предприятия и предприниматели, производящие товары (работы, услуги) для экспорта, а также субъекты малого предпринимательства, арендующие выставочные площади для участия в выставочно-ярмарочных мероприятиях за рубежом.
В рамках реализации "Программы развития малого предпринимательства в Ульяновской области на 2005-2010 годы" департамент развития предпринимательства области начинает приём заявок предприятий малого бизнеса на предоставление субсидий из средств областного и федерального бюджетов.

Целью мероприятия является государственная поддержка малых предприятий и предпринимателей, производящих товары (работы, услуги) для экспорта. Субсидируются затраты, связанные с оплатой услуг по проведению сертификации по следующим стандартам:

- стандарту ISO 9001 (обеспечение качества);
- стандарту ГОСТ Р ИСО 9001 (обеспечение качества);
- стандарту ISO 14001 (охрана окружающей среды);
- стандарту ГОСТ Р ИСО 14001 (охрана окружающей среды);
- стандарту OHSAS 18001 (охрана труда и промышленная безопасность);
- стандарту ГОСТ Р 12.0.006-2002 охрана труда и промышленная безопасность);
- стандарту серии SA 8000 (социальная ответственность и управление персоналом);
- стандарту ISO/IEC 27001 (информационная безопасность);
- стандартам серии GMP (Good Manufacturing Practice);
- системам управления пищевой безопасности НАССР (Hazard Analysis and Critical Control Point);
- стандарту ISO 22000 (система менеджмента безопасности пищевых продуктов);
- стандарту ISO/TS 16949:2002 (обеспечение качества в автомобилестроении);
- стандарту ИСО/ТУ 16949 (обеспечение качества в автомобилестроении);
- стандарту TL 9000 (обеспечение качества в телекоммуникационной отрасли);
- стандарту ISO/TS 29001 (обеспечение качества в нефтяной, нефтехимической и газовой отрасли промышленности);
- стандарту ISO 13485 (обеспечение качества продукции медицинского назначения);
- стандарту ASEn 9100:2001 (управление качеством на предприятиях авиакосмической отрасли);
- обязательной маркировки СЕ;
- форма "А", "СТ-1";

а также затраты субъектов малого предпринимательства по аренде выставочных площадей для участия в выставочно-ярмарочных мероприятиях за рубежом.

Малые предприятия и индивидуальные предприниматели приглашаются для участия в мероприятии. С перечнем документов для участия в мероприятии можно ознакомиться на сайте www.sme.ulgov.ru

Мой P.S. Перечень есть, но так и не нашел размеры манны небесной за сертификацию... Хотя... общая сумма по годам есть. В 2007 - чуть больше миллиона, а в 2010 надеются раздать целых 10 млн.

Настольная книга менеджера. Сборник практических рекомендаций для действующих менеджеров Как и любому менеджеру, Вам приходится ежедневно решать всевозможные задачи - от самых простых до крайне сложных: разговаривать по телефону, присутствовать на совещаниях, общаться с клиентами и коллегами, не говоря уже об организации собственной работы. Удачная компоновка, простое и точное изложение - "Настольная книга менеджера" призвана сделать Вашу работу максимально эффективной. Вы сможете использовать освободившееся время для решения новых, более сложных задач (или уйти домой раньше!).

Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредственных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 фирм в 15 странах. Автор показывает, что не существует секретных рецептов достижения успеха. Все рецепты давно известны. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следовать этим рецептам, а также в системном подходе к работе. Помимо анализа отрасли профессиональных услуг в книге содержится девять подробных интервью с руководителями наиболее финансово успешных фирм. Каждое из этих интервью может стать ценным источником новых бизнес-идей. Книга ориентирована на специалистов консалтинговых, юридических, риэлторских и аудиторских компаний, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Технология оптимизации бизнес-процессов

Михаил Гордеев

Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО "Евроменеджмент",

Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специальности "Психология". С 1989 г. занимается консалтингом. Участник и менеджер проектов по внедрению системного подхода к обучению персонала АЭС (эксперт МАГАТЭ), оптимизации и постановке систем управления персоналом в крупных промышленных и коммерческих компаниях, оптимизации бизнес-процессов и постановке системы регламентации деятельности, оптимизации систем стимулирования персоналом и т. п.

Андрей Борисов

Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании "TopS BI".

Руководил проектом по внедрению регулярного менеджмента в компании "Инмарко". Занимался вопросами описания и оптимизации бизнес-процессов, а также внедрением системы ДОУ (документационное обеспечение управления). На основании внедренного проекта, компания "Инмарко" в 2002 г. успешно прошла сертификацию по стандарту ИСО9000.

Окончил Омский государственный технический университет по специальности "Инженер-конструктор РЭА" и Открытый университет Великобритании "Школа бизнеса" по курсу  "Эффективный менеджер"

Коршак Наталья

"Невская Консалтинговая компания", Руководитель направления

Кто стер пыль с моего стола! Там было записано три важных телефона!!!
(Анекдот специалистов по тайм-менеджменту начала 90-х годов)

Типовые ошибки оптимизации процессов

В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа "Срочно написать инструкцию по уборке помещения!". Такая инструкция - пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

1. концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;

2. использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);

3. использование технологии оптимизации процессов, не по назначению;

4. личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок - уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль "последней капли". Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что всё сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму "Заявки на доставку". Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например в закупке или продаже и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет "под одну гребенку" всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле, деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для "Задач" же данная технология в принципе неприменима.  В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы - это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

": Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!"

Революция или эволюция?
Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны - есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой - есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все "до основанья, а затем:" построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так: Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

"Значит, умеем - когда надо" - решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: "Всё ясно - давать, всё ясно - не давать, так интересный случай надо разобраться:" И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение - ждёт. И так в каждом отделе! (Кстати, Вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так: Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите ещё несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней - скидка 3%, если за 10 - 5%. Как только появляются такие правила - принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве: Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием - является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае - это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Таблица 1.

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: "С какой скоростью надо менять бизнес-процессы" нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

1. появился или скоро появится новый продукт заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и "Поляроид")

2. на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час,

3. значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт)

4. на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.

5. конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят :

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения. 

Холодная война. Американцы выкрали у СССР чертежи вертолёта, вывезли, собрали: Паровоз получился.
Изучили внимательно чертежи, опять собрали: Опять Паровоз.
Американцы собрали лучших инженеров мира, собрали всё в точности по чертежам... Паровоз.
Уже отчаявшиеся выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже,
на третий открывается дверь гаража: Вертолет стоит.
Американцы в шоке:
- Как это у тебя получилось?
- Ну тут же на чертеже  в правом нижнем углу ясно написано: "После сборки обработать напильником"

Стандартизированная работа Компании-лидеры давно осознали важную роль производственных стандартов в эффективности работы предприятия. Несмотря на кажущуюся простоту (стандарт - что в этом такого?), стандартизация является самым действенным инструментом устранения потерь, как в производственных, так и в административных процессах. В этой книге приведены типы стандартов, подробно описаны методы их создания, даны примеры реальных стандартов. Книгу можно использовать в качестве руководства при разработке стандартов, она поможет в обучении коллег по цеху. Рекомендуется всем, кто практикует методы бережливого производства.

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить - нужно найти "гуру" (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось: Далее пример конкретного решения и т.п.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство "Hot couture", а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология в отличие от искусства - это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа "Черный квадрат" Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске (500 рублей), действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, "с регулярным качеством" и "регулярной прибылью".

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы - это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше[i], чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом "Малевичей в бизнесе", а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мышей коршуны заклевали: Надоело это мышам и пошли они к сове:
М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?
С: Взлетите выше коршунов - и никто Вас не тронет!!!
М: Вау! Молодец сова. так и сделаем.
Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили: ничего не выходит.
Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли.
 На следующий день приходят и спрашивают:
М: Сова, а как же нам взлететь-то: Выше коршунов-то??? А?
С: Вот достали!... Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

Мысли глобально - действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях,  проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО, для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии "искусства"), да и дает он "сертификат качества", а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о "высоком". Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне - она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело наконец-то доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы "а как это теперь надо делать?", они, к сожалению, слышат как в анекдоте "достали: я стратег, а не тактик".

И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня "тактики", для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла: или высокое искусство. И так, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей "Как есть". Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: При оптимизации "рыбу чистят с хвоста". Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот, если вам лично ближе подход "от общего к частному", то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, "до основанья:"

Принцип третий: Решения по оптимизации - неоднозначны. Это значит, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать надо ещё и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов ("Как есть"). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть её процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса ("Как будет"), пересмотреть состав действий исполнителей  и самих исполнителей (там где это нужно), а самое главное улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается конечно не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения, и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля при заполнении, которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку,
чем он занимается - гоните его он шарлатан.
Народная мудрость

Как нарисовать информативную схему процесса
или как получить эффект от моделирования

Итак - главное условие успешности технологичной оптимизации - наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса, приведенную на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все что мы можем понять, что некто, неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании, некий другой субъект (или много) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно зачем создается договор, почему и как:

Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

1. после какого события или факта  процесс начинается

2. кто в нём участвует (является исполнителями)

3. что делает каждый исполнитель

4. что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя

5. какие могут быть разветвления и в каких случаях

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

Для того чтобы мы собрали именно оптимум информации, т.е. не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа:

1. Операция - минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет "автоматизации" с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать "Ctrl B", в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.

2. Действие - несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения, которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.

3. Процедура - несколько последовательно выполняемых действий выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс:)

4. Бизнес-процесс базового уровня - последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.

5. Направление деятельности - укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании

Окончание следует

Размещено с любезного согласия авторов

Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение Для написания "Курса МВА по менеджменту" редактору книги Аллену Коэну удалось собрать лучших преподавателей ведущих западных бизнес-школ. Среди них Розабет Мосс Катер (Harvard Business School), Дэвид Л.Брэдфорд (Stanford University), Дуглас Т.Холл (Boston University) и др. В книге рассматриваются вопросы лидерства, оптимизации структуры организации, стратегии ведения переговоров, управления изменениями и другие наиболее сложные вопросы современного бизнеса. Вся информация, представленная в книге, преподается в лучших бизнес-школах и предназначена для того, чтобы развить личные управленческие и организационные навыки. Все главы написаны ярким живым языком и полны практических рекомендаций, основанных на исследованиях и опыте реального бизнеса.

9 основ менеджмента. Книга руководителя В книге, написанной на основе отечественного и зарубежного опыта использования технологий управления, содержится рациональный объем информации, необходимой для менеджера-практика. Автор рассматривает практические вопросы организации работы российского руководителя. Первая часть книги посвящена "твердым" навыкам - конкретным знаниям менеджера. Во второй части анализируются "мягкие" навыки - знания-умения поведенческого типа. Основная цель - содействовать рационализации менеджмента путем систематизации знаний и алгоритмов действий в ключевых сферах организации бизнеса. Использование изложенных в книге кратких, рациональных методик выполнения менеджерских функций позволяет значительно повысить эффективность труда руководителя. Для менеджеров-практиков и тех, кто хочет ими стать, а также для экономистов всех уровней, консультантов, студентов и преподавателей сферы бизнес-образования, слушателей системы повышения квалификации.

С нашего форума

В чем я вижу ограничения потенциала последней редакции стандартов ISO серии 9000 (не хотелось бы, чтобы тема ушла в сторону критики или восхваления стандартов, хотелось бы говорить именно о потенциале, как предложил Андрей).
Я всегда говорил, что данная модель является очень большим компромиссом, который могла позволить себе международная организация по стандартизации (ISO) на момент принятия в 2000 году. И главное ограничение третьей редакции стандартов заключается в том, что они не направлены на стратегическое развитие бизнеса. Замахнуться на такую наглость , как регулировать (посредством стандартизации) стратегию бизнеса, ISO в тот момент была не способна, т.к. многие гранды мирового консалтингового бизнеса не были согласны (и сейчас тоже) с лидирующей ролью ISO и той моделью, кто еще не успел заметить в 9000 продекларирована модель TQM (в 8 принципах), которую ISO продвигала на тот момент. В итоге довольствовались малым.
Отсутствие стратегических элементов сквозит во всем:
1) Документы СМК - самый верхний документ, требуемый стандартом это политика в области качества. Не миссия, видение или стратегия развития и управления, а всего лишь политика. Но политика - тактический документ, взаимоувязывающий интересы заинтересованных сторон и не более того. И в этой логике мы строим модель, направленную на реализацию тактики (краткосрочную во временном интервале, без малейшего понимания, а что будет с нашей организацией дальше). Я бы сказал больше, данная модель направлена на получение "коротких" денег, что опасно. Помните первую теорему Деминга "Никто не беспокоится о долговременной прибыли.", у Деминга она звучит еще резче "Никто не вопит о долговременной прибыли." Так и наша модель, не направлена на получение долговременной прибыли, стратегии то нет.
2) Следующая сторона компромисса просто комична, и это прямое следствие отсутствия стратегической составляющей, обратите внимание на следующие термины, которыми оперирует наша модель политика в области качества, цели в области качества, документация системы менеджмента качества, да и сама система менеджмента качества - ничего не смущает? Почему бы просто не сказать политика и цели, система менеджмента. Зачем везде прицеплять "слово-паразит - качество?" Но тогда ISO вступает в жесткое противоречие с теми же грандами консалтига, надевая на себя шапку Мономаха попыткой регулирования бизнеса от А до Я.
Вот в ваших организация как? Если вы идете на поводу стандарта и называете свои документы Политика в области качества, Цели в области качества, то вы своими руками вводите в блуд и себя и сотрудников, готовы ли вы выкинуть из названия этих документов слова "в области качества", будете ли вы поняты в своей организации?
Итог простой, организации не направляют усилий на развитие своего будущего, менеджеры по качеству довольствуются, тем что предлагают стандарты. Отсутствие миссии, видения и стратегии развития и управления - норма, и службы качества с этим согласны и не предпринимают ничего для изменения ситуации, фактически сокращая и так небольшой срок жизни своих организаций.

Дальнейшее обсуждение здесь

---

Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы Жизнь становится все быстрее, а времени на выполнение деловых задач все меньше и меньше. Никто не может работать так хорошо и быстро, как хотелось бы. Однако многие задачи и проблемы, с которыми сталкивается современный менеджер, не являются уникальными, и существуют алгоритмы, которые помогают решать их быстро и эффективно. В этой книге рассмотрены основные проблемы и задачи, на решение которых, как правило, не хватает времени. Собираетесь ли вы провести собеседование, собрать совещание, составить бюджет или подготовить презентацию, "Энциклопедия менеджера" поможет вам сделать все максимально быстро, без суеты и лишних слов. Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

---

Вакансии в менеджменте качества

В Отделе организационного планирования ОАО "Ростелеком" открыты две вакансии Главного специалиста.

Задачи Отдела:
-Формирование и совершенствование системы управления;
-Построение системы бизнес-процессов, положений о подразделениях, должностных инструкций сотрудников, нормативно-методической документации;
-Формирование и оптимизация организационной структуры Генеральной дирекции, типовых организационных структур региональных Филиалов.

Главный специалист. Вакансия N1
-Разработка документов определяющих принципы и правила формирования системы управления и взаимосвязей между элементами системы;
-Описание и оптимизация бизнес-процессов;
-Обеспечение взаимосвязи организационной структуры и модели бизнес-процессов;
-Формирование и обеспечение функционирования системы управления нормативной документацией;
-Участие в проектах по оптимизации организационной структуры.

Главный специалист. Вакансия N2
-Разработка, внедрение и мониторинг исполнения процедур в области формирования организационной структуры, распределения ответственности, полномочий и ресурсов среди подразделений;
-Оптимизация и развитие организационных структур Генеральной дирекции и типовых структур региональных Филиалов в соответствии с принятыми процедурами;
-Формирование и постоянный оперативный мониторинг базы организационной структуры;
-Координация процессов подготовки Положений о подразделениях и Должностных инструкций, анализ распределения ответственности и полномочий среди подразделений с целью исключения дублирования и "провисания" функций;
-Участие в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

Предпочтение специалистам имеющим практический опыт реализации проектов оптимизации бизнес-процессов и организационных структур в телекоммуникационной отрасли.

Резюме можно адресовать начальнику отдела Степану Лысенко Stepan.Lysenko@rt.ru

Место работы: г. Москва, ул. Гончарная, 30 (м. Таганская).
Условия: оплата в рублях на карточку "в белую", соцпакет, дотированное питание, защита профсоюза.

Рассматриваются кандидаты проживающие не в Москве и готовые к переезду.

Новые темы на нашем форуме

Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера Эта книга - набор практических инструментов для менеджера по продажам, желающего развивать и совершенствовать свои навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы, которые можно немедленно использовать в работе отдела продаж, добиваясь значительных результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно "извлекать" из книги по мере необходимости и использовать в вашем бизнесе для решения различных задач, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Отдельные главы книги посвящены таким вопросам, как аудит работы отдела продаж, построение новой модели продаж, методики прогнозирования продаж и планирования сбыта, работа с ключевыми клиентами, системы материальная мотивации продавцов и принципы эффективной организации работы отдела продаж в компании.

Связаться с автором рассылки