Новости Волгоградского центра НЛП и ОК

Светлана Иванова, Выдержки из книги "Мотивация на 100%"

Мотивация и группа, корпоративная культура

Групповая динамика, групповые нормы, КК (корпоративная культура), позиционирование человека в группе - один из важнейших факторов мотивации или демотивации.

Существует два варианта развития событий:

- Мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам достаточного внимания. В этом случае возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выходит за рамки подконтрольного.

- что мы, как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников. Вариант более удачный и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий.

Особенности людей и влияние группы.

- Чем больше тяготение к внешней референции, тем больше он зависим от группы, тем больше он нуждается в принадлежности к группе и ее одобрении. При этом важно определить референтные группы человека и сферы их влияния на человека. Со временем референтная группа и степень ее влияния может меняться.

- Чем чаще мы используем вид влияния "закон/так принято" и чем чаще он приводит к успеху, тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. На стадии приема на работу сотруднику важно разъяснить, что принято, а что не принято и почему. Т.е. начинать следует с обозначения ценности, общего для сотрудника и организации, затем из нее выводится норма, т.е. то, что принято, а затем подключается этот вид влияния.

- Если при подборе персонала выясняется, что его ценности почти совпадают с ценностями группы (КК), воздействие на него групповых ценностей окажется более эффективным.

- Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют понятие, как "атмосфера", "коллектив", "команда", это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности, а также оценки.

- "Командный игрок", значительно чувствителен к групповой оценке и принадлежности, чем одиночка.

В организации есть возможность усилить мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние.

Сильное положительное влияние оказывает публичное признание. Публичная негативная оценка или порицание тоже мощнейшее оружие, но здесь можно навсегда демотивировать человека или приведет к увольнению. Поэтому, если наши цели другие, то порицание лучше делать индивидуально или без упоминания конкретного адресата.

Воздействие группы - равнодушие, демонстрируемое группой время награждения или групповое обсуждение, может привести к появлению сомнений, не существовавших ранее.

Формирование КК - длительный и сложный процесс. Это отдельная тема для обсуждения.

Отметим лишь основные его этапы:

• Определение миссии организации;
• Определение базовых ценностей. Процитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:

- Главная ценность нашей компании - наши клиенты.

- Наши клиенты - это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность,- все подчинено главному интересу - интересу клиента.

- Единые стандарты общения.

- У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега - внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

- Гибкость и готовность к инновациям.

- В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

- Очень важны умение работать в команде и ориентированность на общий результат.

- Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уж затем - на свой личный результат.

- Равенство возможностей. Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде;

3) Формулировка стандартов поведения членов организации на основе базовых ценностей;

4) Описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.

Типы корпоративной культуры.

Загородный клуб - тип КК, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благоприятная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы - низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда взаимодействия начинают строиться по принципу "нравится - не нравится". Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных вариантах профессиональных ассоциаций, где компания - всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов (трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз КК такого типа - "Чтобы все были довольны".

Власть - подчинение. Эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жестокой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо управляемы. Минусом этого типа КК является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило профессионалы высоко уровня в такие компании или не приходят, или не задерживаются в них, поэтому этот тип культуры можно считать целесообразным в ситуациях, когда необходимо жестокое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации (пример - некоторые производства). Еще один момент: этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

Организационное управление - баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко определенных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус - некоторая неповоротливость и негибкость: все, что непредусмотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало "звезд". В ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать, однако на стадии "дойной коровы" (Бостонская портфельная матрица) организации процветают. Главный девиз - "Все должно соответствовать процедуре".

Групповое управление, или команда - КК, при которой люди любят объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их личными целями или очень близки им. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также рисками, связанными с уходом сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Обедненное управление - однозначно негативная КК, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Есть еще одна классификация, по сути очень похожая на рассмотренную только что:

- Культура личности: личность и личные интересы во главе угла.

- Культура власти: всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель - получить власть.

- Культура роли: основное - роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения.

- Культура задачи: главное - совместно добиваться поставленных целей, развиваясь вместе с организацией.

Небольшой текст, который, если проводить его анонимно, позволит вам узнать, что думают сотрудники о КК вашей компании ( ответы: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г - личности или соответственные типы культуры по Моутону- Блейку). Очень важно по итогам этого небольшого теста не только определить, какой в действительности видят сотрудники вашу культуру, но и как соотносится с их ожиданиями, а также понять, насколько КК компании совпадает с субкультурой отдела.

Внедрение изменений

Это один из значимых аспектов мотивации/демотивации и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей, особенно находясь в рамках групповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведения ( по разным данным, от 15 до 30%), а примерно половина конформны в отношении принятия изменений, т.е. действуют и принимают решения основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

Во-первых, следует помнить о временной разнице и различии в этапах процесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто должен их принять. Вот как, примерно, строится временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап - размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует боде или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, привыкнуть к мысли, а с другой - понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольствием внедряют то, что сами придумали, появляется несколько важных закономерностей внедрения изменений:

- при внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику мысли и выбора идеи.

- важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций.

- нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники, а также равнодушные к инновациям люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.

- стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения инноваций.

- люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инноваций.

- при построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как эффект края. Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по запоминаемости - начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инноваций. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Конформность.

Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, Конформность может приводить к негативным последствиям. Это и невозможности развития, потому что нет значительного числа вариаций и альтернатив, это и единообразие мыслей и мнений, это и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то, которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей. Выявить таких людей поможет карты мотиваторов и типа референции, а также наблюдение за сотрудниками в рамках группового взаимодействия и принятие решений.

Как же можно избежать Конформность? Прежде всего, нужно дать возможность высказать свое мнение всем (если мы действительно хотим его услышать) до того, как свое мнение выскажет руководитель. Во-вторых, стоит дать возможность высказаться первым именно тем, кто сильнее всего тяготеет к Конформность. Еще один важный момент - правильная постановка вопросов: они не должны содержать подсказку социально желаемого ответа, быть максимально открытыми и побуждать к изложению собственной позиции. Кроме того, необходимо всячески поощрять сотрудников, которые всегда имеют свое мнение, готовы его высказать в корректной и убедительной форме и нести за него ответственность. Именно такие люди дают организации наибольший потенциал развития и предлагают наибольшее число вариантов, из которых можно выбрать оптимальный.

Мотивационное управленческое общение.

Первая составляющая - критика.

Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, т.е. навыки, или особенности поведения, или тип реакции на стресс, развита недостаточно, и нам необходимо сообщить об этом сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в том, что он старается избежать этой неприятной темы. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скорректировать в своем поведении и действиях, и все это, к сожалению, часто заканчивается крупными неприятностями и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность - жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демонтировать человека, внести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему нужно развить и исправить в себе, а с другой - сохранить или даже повысить его мотивацию. Вот несколько правил и приемов, которые помогут нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения:

- критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не сводиться к поиску виновных или напоминанием о прошлых ошибках: "Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать твое прошлое, а наметим план действий на будущее".

- критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: "Какого твое мнение о ситуации? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?" Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем.

- критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника ( еще лучше с них начать): "Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в :?" Важно и закончить критику на позитивной ноте - ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.

- критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты личности. Т.е. мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточится при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он в принципе рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот.

- критика должна быть конкретной. Избегайте слов "всегда" и "никогда": они дают сотруднику возможность почувствовать, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен. Поэтому, готовясь к мотивационной критике подумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будите приводить в пример того, что необходимы улучшения и исправления.

- очень полезно использовать прием объединения: " Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?.." Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать решение проблемы, а с другой - морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.

- бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. В жизни же нужно позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. В качестве примера мы рассказываем о решении, принятом в другой организации или другими людьми, которое имело очень позитивные последствия. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: "Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок". В целом надо отметить, что метафорическое влияние - очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.

- очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках.

- критика должна опираться на факты, а не на эмоции. Поэтому старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-то раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.

- переходите к следующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, - одна из самых типичных ошибок ( сейчас я говорю о предупреждающей критике). Иногда руководитель сам увлекается и отходит от темы, иногда подчиненный старается переключить его внимание на что-то более для него позитивное. Помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к вопросу, который необходимо обсудить досконально.

- придерживайтесь принципа "один поступок - одно наказание", т.е. критикуйте за какое-то нарушение один раз. Постоянно возвращаясь к однажды совершенной ошибке, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Поэтому, высказав критическое замечание, больше к этому вопросу не возвращайтесь ( если допущенная ошибка не повторяется, конечно).

- заканчивать критику всегда лучше каким-то позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуации: "Я думаю, мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы сделаем такие-то шаги".

- избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.

- недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других руководителей в присутствии подчиненных. И та, и другая ситуация подрывают доверие к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.

О чем еще не следует забывать, если вы собираетесь критиковать своего сотрудника? Наиболее эффективна критика, которая опирается на индивидуальную карту мотиваторов, т.е., давая позитивные установки, которые смогут улучшить ситуацию, следует опираться на то, что имеет значение для конкретного человека. Ведь я знаю, что Васю мотивирует карьерный рост, я могу побудить его к взаимодействию, к тому, чтобы стать "командным игроком", сказав примерно следующее: " Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для твоего дальнейшего роста в компании, но этого недостаточно. Ты видишь, что в нашей компании получают продвижение те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем в ближайшем будущем реально рассматривать тебя, как кандидата на позицию более высокого уровня".

Еще один важный момент - позитивная установка. Мы очень часто говорим сами и слышим от других, чего не надо делать, как не надо поступать и т.д. Что же происходит, когда нам говорят: " Не смотри туда"? Я уверена, что вы сами ответите: " Так и хочется туда посмотреть". Еще один момент, связанный с негативной установкой: зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а что именно нужно делать. Что я имею в виду? Например, виши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензии, однако при этом они не знают, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще давать установки на то, как же надо действовать и поступать.

Критикуя сотрудника, важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации и глобализации.

Критическую беседу всегда следует строить структурировано. В ее начале, как при любом разговоре, требуется некоторое время (1-2 мин.) для того, чтобы установить контакт, настроится друг на друга. Следующий очень важный этап - формулировка темы и цели беседы. Также важно оговорить "правила игры". Например, вначале вы можете сами обрисовать и прокомментировать ситуацию, а потом попросите сделать то же самое самого критикуемого сотрудника. Можно предложить и другую структуру: вначале выслушать мнение о ситуации сотрудника, а потом дать свои комментарии. Вариантов много, но, предварительно оговорив правила взаимодействия, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. После обмена мнениями ( это необходимое условие критики) необходимо подвести итог, обозначить конкретный план действия с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.

Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам извлечь пользу даже из не самой приятной ситуации.

Вторая составляющая - виды влияния

Выбор вида в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное влияние на эффективность управленческого общения.

На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все виды влияния. Но их четкое структурирование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться все большего и большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным, ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Все зависит от конкретной ситуации. Главное - находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.

Влияние закона как обязательного условия.

Формулировка: "Так положено по:", "исходя из этой инструкции, ты должен:". Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование, целью которого было, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных стран и народов на введение неблагоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: "Надо искать, как его можно обойти". К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому в России данный вид влияния не очень эффективен и им не стоит часто пользоваться. Такое влияние актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического урегулирования конфликтов. В остальных случаях оно, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: "Ты должен приходить на работу в 9:00, это наши правила трудового распорядка". - "Значит, уходить я могу в 18:00, что бы ни случилось". Гораздо эффективнее опираться на более позитивно воспринимаемые виды влияния. Однако следует заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой "организационное управление" (по Моутону-Блейку), т.е. там, где основой взаимодействия являются четко прописанные правила и процедуры. Это же верно и в отношении типа личности сотрудника. Если сотрудник - человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективно.

Влияние закона взаимной договоренности.

Формулировки "Как мы с тобой договорились:", "Мы с тобой договорились, что:" эффективны в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: если такая договоренность, хотя бы условно, существует и если мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, такая формулировка воспринимается вполне органично, поскольку в ней отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный, а мы говорим именно об управлении. Получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений. Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов - вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижении промежуточной договоренностей, изначального совместного определения "правил игры". Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей использовать влияние закона взаимной договоренности. Этот вид влияния особенно важен при демократическом стиле управления, когда мы стремимся дать сотрудникам достаточно большую свободу и самостоятельность. С точки зрения характеристик личности подчиненного, стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции, людьми со смешанной референцией, а также теми, у кого в карте мотиваторов имеются формулировки типа "понимание целей", "общность целей" и тому подобное.

Влияние закона как групповых норм.

Формулировка: "У нас (в компании, отделе и т.д.) так принято/не принято". Если у вас в компании сильная, однонаправленная культура, если в компании или отделе люди действительно уважают мнение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референцией, т.е. такими людьми, которым важны мнение и оценка окружающих. Проблема, правда, в том, что на них так же легко и при помощи того же инструмента могут оказывать влияние и другие люди.

Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона "так принято" может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда декларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценить, насколько декларируемая корпоративная культура, т.е. ценности и нормы компании, соответствуют реальной. Как только вы увидите значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурой организации, следует немедленно начать коррекцию, чтобы попытаться свести их воедино.

Экспертное влияние.

Экспертное влияние - это один из самых эффективных методов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых имеет значение профессиональный рост и содержание работы, кому важно мнение окружающих и руководителя.

Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:

- эксперт - первое лицо, т.е. в нашем случае, руководитель. Формулировка: "Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы: (побуждение)".

Это очень эффективный вид влияния, при этом важно, чтобы сотрудник был убежден в наличии у руководителя экспертного опыта. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать, подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы сможете показать свои навыки и знания, а также умение решать сложные ситуации.

- эксперт - объективная статистика или данные. Формулировка: "Ты знаешь, по данным:наиболее эффективным решением является (побуждение)".

Этот вид влияния эффективен, если для сотрудника являются значимыми данные или статистика. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.

- эксперт - третье лицо. Формулировка: "ХХХ всегда делал (советовал, говорил) так:(побуждение)".

Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.

Харизматическое влияние, или влияние примера

Формулировка: "Я уверен, что ты сможешь это сделать", "Для меня очень важно, чтобы ты это сделал", "Я бы на твоем месте :".

Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма - сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество присуще личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать "с нуля" у взрослого человека. Харизматическое влияние является наиболее интуитивным, поэтому может иметь как знак плюс, так и знак минус (достаточно вспомнить таких харизматических личностей, как Гитлер и Муссолини). Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но велики и связанные с ним риски. Во-первых, при значительном ухудшении личных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже иметь обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически незаменим: с приходом другого руководителя коллектив может лишиться мотивации, стать плохо управляемым. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что "от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг". Поэтому вывод такой: харизматическое влияние эффективно и полезно, но не стоит им злоупотреблять. Этот вид влияния необходимо использовать в сочетании с остальными.

Влияние вознаграждения.

Формулировка: "ты сможешь принять участие в этом проекте, и это даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для сотрудника)". Общая схема формулировки: "Сделай это, и это даст тебе (мотиватор)".

Важно понимать, что под вознаграждением не имеется в виду материальная выгода. Суть влияния заключается в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того, чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т.е. понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), а с другой - предоставить ему возможность полной реализации его потребностей и мотивов. Т.е. мы одновременно добиваемся двух целей: прагматической (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека). Вообще, карта мотиваторов и индивидуальная мотивация сотрудника, основанная на его личностных особенностях, - отдельная, очень важная и интересная тема.

Влияние принуждения

Формулировка: "Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост (любой другой мотиватор)".

По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отражением влияния вознаграждения. Но важно помнить о нескольких закономерностях. В большинстве случаев эффективно соотношение 70/30, где 70 - вознаграждение, поощрение, а 30 - принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление (в отличии от негативного). Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно и только тогда, когда мы понимаем, что человек больше достоин порицания, чем поощрения.

На что следует обратить внимание? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирая их, исходя из особенностей ситуации, организации и качеств сотрудника. Необходимо анализировать эффективность того или иного вида влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Руководителям очень полезно тренироваться именно в тех видах влияния, которые представляют для них наибольшую трудность, не увлекаясь тем, что хорошо получается и так. Надо помнить, что самый лучший менеджмент - менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливаться к конкретной ситуации и особенностям личности подчиненного. Только когда вы станете полностью адаптивны, вы сможете считаться искусным управленцем.

Метаморфическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления.

Почему метафорическое влияние является эффективным способом воздействия на людей? Этому есть несколько объяснений:

- человек склонен проецировать, т.е. переносить на себя, свой опыт, поступки, действия других людей, особенно если те находятся в сходных ситуациях. Если вы вчера случайно купили лотерейный билет, а сегодня услышали, что ваш коллега впервые в жизни сыграл в азартную игру и выиграл, вы с большой долей вероятности подумаете, что и вам может повезти. Если девушка поступает в технический вуз и слышит разговоры о том, что почти все его студентки успешно выходят замуж за своих однокурсников, т.к. юношей в нем учится больше, чем девушек, она перестает беспокоиться о своем будущем, примерив на себя эту ситуацию.

- для человека гораздо естественнее воспринять негативную информацию (а она вполне может содержаться в метафорической истории) абстрактно, а не применительно к себе.

- человек гораздо легче соглашается с тем и с большим удовольствием внедряет то, что придумал сам, а метафорическая история дает ему такое ощущение.

- метафорическая история позволяет избежать прямых обещаний или прямой критики, что в ряде случаев очень важно.

Существует несколько правил, которые помогают сделать метафорические истории более эффективным средством влияния:

- история должна быть сходна с ситуацией, в которой находится человек, на которого мы хотим оказать влияние (иначе не произойдет явления проекции), но при этом не абсолютно тождественна ей (в последнем случае возникает сомнение и недоверие).

- история должна иметь четкую модель (сценарий) позитивных/негативных действий.

- история должна быть умеренной по объему и понятной, иначе теряется ясность и четк4ость восприятия.

- история должна быть достаточно яркой и запоминающейся.

- история должна упоминаться в разговоре как бы невзначай, по ходу дела, т.е. нужны связки.

- вывод должен делать слушатель, а не рассказчик, иначе будет снижена мотивация слушателя.

Рассмотрим технологию моделирования метафорических историй на конкретном примере. Нашей компании требуется сотрудник. В ходе интервью с кандидатом я понимаю, что для него важны перспективы роста и развития в компании, тем не менее я могу предложить ему только рядовую позицию. Итак, мои действия шаг за шагом:

- моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на сотрудника. - Хотела бы познакомить вас с особенностями нашей компании:(связка, о которой мы уже упоминали). Еще один интересный факт: весь топ-менеджмент нашей компании в области продаж - люди, которые когда-то пришли на рядовые позиции.

- демонстрируется "правильный" или "неправильный" сценарий действий. - Они быстро достигли хороших результатов, проявив лидерские качества:

- демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, совершенно неприемлемый) - : и постепенно прошли все ступени карьерного роста, в итоге став теми, кем стали. Причем это не предел: большинство топ-менеджеров за рубежом прошли такой же путь, причем многие из них получили возможность релокации (перемещения в другую страну) ради карьерного роста.

- сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.

Метафорическое влияние может быть использовано во множестве ситуаций: для повышения мотивации (как было показано в проанализированном примере), для скрытой критики (она является часто более мягкой и лучше воспринимается человеком), для побуждения к каким-либо действиям.

Ближайшие тренинги

Брендирование

Дата начала: 8 апреля 2005
Дата завершения: 8 апреля 2005

Тренер
Бондаренко Леонид

Место проведения
г. Волжский

Трудный клиент: Работа с возражениями

Дата начала: 12 апреля 2005
Дата завершения: 15 апреля 2005

Тренеры
Новикова Гали

Место проведения
г. Волгоград

Эффективное управление персоналом. Оценка и мотивация персонала

Дата начала: 26 апреля 2005
Дата завершения: 29 апреля 2005

Тренер
Горбачев Павел (г. Москва)

Место проведения
г. Волгоград

Для связи с нами используйте следующую контактную информацию: