Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Мастерская для менеджера

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2000   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

4.055 подписчиков
-3 за неделю
←   Все выпуски   →

Служба Рассылок Городского Кота


Служба Рассылок Городского Кота
Уважаемые господа!
Мы рады приветствовать Вас в качестве подписчиков нашей рассылки!
Спасибо всем, кому небезразличны проблемы, которые мы обсуждаем. Мы получили большое количество вопросов. Постараемся ответить на них в ближайших выпусках рассылки.
Сегодня тема нашего обсуждения:

Стратегия построения "Системы стратегического управления компанией"
Взгляните в оглавление любого учебника по вопросам управления и организационного развития, и Вы, без сомнения обнаружите, что самый большой раздел посвящен стратегическому менеджменту. Это Эльдорадо для менеджеров, которого хочет достичь каждый управленец. Существует огромное множество "карт", которые указывают "направление движения" - этапы внедрения системы стратегического управления. В данной статье мы хотим обозначить путь, который мы проходим с нашими клиентами, чтобы помочь им получить "управленческую прибыль", создав и внедрив процедуры "управления будущим".

При диагностике компаний, руководители которых пришли к необходимости внедрения системы стратегического управления, в основном выявляются следующие приоритетные, т.е. наиболее болезненные для развития бизнеса, проблемные поля:
  • Развитие компании осуществляется без четко сформулированной и доведенной до всего персонала стратегии
  • Видение перспектив развития бизнеса и рыночной ситуации Генеральным директором (учредителями) и топ-менеджерами, как правило, не совпадают
  • В компании нет понимания, а самое главное, рабочего механизма, как стратегические устремления конкретно воплотить в жизнь, как стратегию спроецировать на конкретные мероприятия с контрольными точками в реальном оперативном масштабе времени
  • Существующие оперативные планы подразделений со стратегией компании не увязаны
        В компании "X", глядя на миссию, красиво оформленную и вывешенную на стене, мы попросили менеджера пояснить, как его квартальный план продаж корректируется в зависимости от стратегических целей компании. Менеджер был очень удивлен и ответил: "А разве это связано?!"
  • Нет механизмов, позволяющих своими силами объективно дать оценку реального места компании на рынке
  • Нет процедур, обеспечивающих информационные потребности компании
  • Отсутствуют механизмы коррекции планов. Непонятно, как внеплановое мероприятие, "проверить" и "уложить" в стратегический или операционный планы.
Как правило, многие компании ограничиваются лишь стандартным набором процедур стратегического планирования: определение миссии компании, проведение SWOT-анализа внутренних и внешних условий развития, разработка стратегий, детализация стратегий до уровня операционного плана.
Однако, по-нашему опыту, сегодняшним управленцам этого не достаточно. Они хотят и ждут от консультантов механизмов и процедур стратегического управления, которые:
  • проецируют стратегию на операционную деятельность
  • обеспечивают информационные потребности компании
  • позволяют любые внеплановые мероприятия "проверять" на соответствие выбранной стратегии и бизнес-циклу компании и "укладывать" их по времени, ресурсам и финансам в стратегический и операционный планы.
Консалтинговый проект по внедрению системы стратегического управления можно разбить на несколько этапов.
      В начале нашей работы в компании "Y", при анализе внутренних факторов, влияющих на результат работы, была предложена формулировка "удача выбранных направлений". Задав уточняющий вопрос, мы получили ответ: "Чтобы интуиция не подвела".
На первом этапе, консультанты вместе с топ-менеджментом компании простраивают процедуру перспективного, стратегического планирования, которая передается Группе Стратегического Управления. Задача Группы - доработать процедуру до уровня "Политики Стратегического планирования компании", утверждаемой Генеральным директором. Главное на этом этапе, что в компании, вместе с прозрачной, понятной всем топ-менеджерам технологией стратегического планирования и информационной потребностью, появляется Группа Стратегического Управления, исполнительный орган компании, который будет эту работу осуществлять. Рекомендации по составу Группы представляются консультантами по результатам проведения предварительной диагностики компании.
      В компании "Z", после сессии стратегического планирования Генеральный директор поделился с нами, что создание процедуры групповой работы над стратегией - для него важнее, чем сама стратегия.
На втором этапе, происходит проецирование стратегических целей компании, до уровня операционных планов подразделений. При этом, задача консультантов организовать работу так, чтобы в операционном плане содержались не только мероприятия, направленные на реализацию стратегических целей компании. Очень важно, чтобы план содержал мероприятия, поддерживающие конкурентные преимущества компании, а также мероприятия, демпфирующие слабые стороны компании (SWOT). Технология построения операционного плана дорабатывается Группой Стратегического Управления до уровня "Политики операционного планирования".
      В компании "U" в ходе анализа мероприятий, вошедших в операционный план компании, выяснилось, что многие из них были направлены на организационное развитие: описание и оптимизация бизнес-процессов, дифференциация информационных потоков, развитие корпоративной культуры и т.д. По рекомендации консультантов, в оргструктуре компании появилась новая должность - директор по организационным технологиям.
На третьем этапе, происходит построение матрицы ответственности, детализация и ранжирование задач операционного плана. Главное на этом этапе - построение "градусников" организационного развития и корректировка организационной структуры. Компания получает инструмент, позволяющий любые внеплановые мероприятия и акции "проверять" на соответствие выбранной стратегии и бизнес-циклу компании и "укладывать" их по времени, ресурсам и финансам в операционный план.

В данной статье мы изложили лишь стратегию нашей компании в области построения "Системы стратегического управления". Мы проложили маршрут, но проходить его рекомендуем с опытным лоцманом.
Мы планируем одни раз в месяц посвящать рассылку ОТВЕТАМ НА ВАШИ ВОПРОСЫ.
Поэтому ЖДЕМ ВАШИХ ВОПРОСОВ
по e-mail kontur@marsat.ru
или по телефонам (095) 261-8436, 265-5528
С нами предпочтительнее общаться по электронной почте, потому что телефонные линии перегружены.
Конфиденциальные вопросы не будут обнародованы, Вы получите на них ответ по электронной почте.

До следующей встречи!

МЫ РАДЫ ВАМ ПОМОЧЬ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ!
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru
В избранное