ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

Лишенный горизонта видит недостаточно далеко и потому переоценивает близлежащее. (Ханс Георг Гадамер)

Получать на E-mail последние сообщения с форума

Экстремальный тайм-менеджмент Стандартные теории тайм-менеджмента не работают в условиях, в которые погружается активный человек, который хочет достигать как целей в своей карьере или бизнесе, так и жить насыщенной гармоничной жизнью. Настоящее работающее правило успешного человека - это "Стихийное действие" или "Экстремальный тайм-менеджмент!" Эта книга в легкой форме в виде красивой истории рассказывает о том, как нужно строить планы, что делать, чтобы они сбывались, как планировать свою жизнь и развиваться гармонично. Все это происходит в жизни молодого 27-летнего человека, который терпит большую неудачу из-за того, что не умеет грамотно планировать, а затем встречает по мере своего роста очень много уроков и учителей, которые помогают ему достичь небывалых высот. Книга, помимо художественной части, построена в виде тренинга. Мы настоятельно рекомендуем выполнять все задания, которые даются в книге, вместе с главным героем. Осторожно: в книгу включены мощные техники эффективности, которые способны в корне изменить Вашу жизнь.

Завершился 12-й Международный проект "Созвездие качества - 2011"

С 27 июня по 3 июля туристско-оздоровительный комплекс "Судак" в очередной раз радушно принимал участников 12-го Международного проекта "Созвездие качества".
Его организаторы УАК, Международная гильдия профессионалов качества, Всероссийская организация качества, Центр международного сотрудничества "Восток-Запад" подготовили разноплановую научную и культурную программу.
Информационные партнеры: РИА "Стандарты и качество" (Россия), журнал "Менеджмент качества" (Казахстан), журнал "DAS management" (Украина).
Среди участников - руководители и специалисты предприятий и организаций Украины, России, Беларуси, Казахстана, Латвии, Литвы, Азербайджана, Италии. Хотя кризис сказался на количестве участников проекта, тем не менее среди 114 участников было больше половины тех, кто уже много лет подряд охотно приезжает на "Созвездие качества". В опросных анкетах участники отметили:
"Впечатление хорошее, доброжелательная деловая обстановка, продуманная тематика выступлений, позволяющая рассматривать вопросы в разных ракурсах";
"Высокий уровень организации, профессионально подготовлена подача информации. Спасибо за уникальную возможность "живого" общения с гуру менеджмента, передовыми компаниями и людьми, живущими идеями и убеждениями "качества".
В соответствии с программой на протяжении четырех дней проходили конференции, авторские семинары, мастер-классы, круглые столы и дискуссии по актуальным вопросам в сфере качества и совершенства, которые дали участникам ответы на множество практических вопросов.
Интерес слушателей вызвали доклады давно признанных специалистов из России и Украины: Ю.П.Адлера, В.А.Лапидуса, П.Я.Калиты, И.И.Чайки. Особенно запомнилась презентация Ставропольского государственного аграрного университета "Нет предела совершенству и пределов в Совершенстве нет", с которой выступили проректор по учебной и воспитательной работе Тарасова С.И. и руководитель Центра управления качеством образования Хохлова Е.В.
Лучшим признан мастер-класс профессора В.А.Лапидуса "Презумпция ответственности".
Яркими выступлениями отличились руководители организаций-победителей Международного турнира по качеству стран Центральной и Восточной Европы из Беларуси Тишкевич С.А. (ОАО "Гомельпроект") и Конончук И.П. (ОАО "Бабушкина крынка"), а также Бельский В.А. (ЧП "ТК-Ренессанс", Украина), Дмитриев А.А. (Журнал "Das Management", Украина) и ряд других.
Несмотря на то, что погода на этот раз не баловала участников, все они в целом высоко оценили уровень проведения проекта. Этому способствовала разносторонняя программа. Активность участников проекта во время авторских семинаров, дискуссий, их неравнодушие ко всему, что происходило, стали своего рода наградой организаторам.
Высокую оценку участников в этом году получила организационная сторона и научная программа проекта. Высказано немало предложений по тематике докладов и семинаров будущего года.
Надеемся, что новые знания и впечатления, полученные участниками проекта, будут вдохновлять их в течение всего следующего года. А через год Крым будет ждать их снова на Международном проекте "Созвездие качества-2012".

17 неопровержимых законов работы в команде Создать и сохранить успешную команду непросто. Даже те люди, которые привели свои команды к вершинам успеха, не сразу смогут сказать, что именно обусловило их высокие достижения. Была ли это сильная трудовая дисциплина или особая тактика? Какими инструментами необходимо воспользоваться, чтобы построить свою команду? Джон Максвелл открывает важные принципы созидания коллектива, которые необходимы для успеха в бизнесе, семье, церкви или общественной организации. В практичной и доступной манере доктор Максвелл показывает: Как Закон высокой морали вдохновил 50-летнего мужчину, который даже не умел плавать, подготовиться к участию в сложнейшем состязании по триатлону. Как Закон большой картины подтолкнул бывшего президента США ездить по всей стране на автобусе, спать в подвале и выполнять физическую работу. Как Закон ведения счета позволил одной интернет-компании развиваться и зарабатывать деньги, тогда как тысячи других компаний в этой области испытали крах. Как неуважение к Закону цены заставило одну из крупнейших в мире торговых сетей после 128 лет успешного бизнеса закрыть навсегда свои двери. Кем бы вы ни были - тренером или игроком, преподавателем или студентом, директором или волонтером - книга "17 неопровержимых законов работы в команде" даст вам знания и правильный взгляд, необходимые для создания успешной команды.

Руководитель и слон. Как стать сверхлидером Главы правительств и руководители корпораций управляют тысячами людей и распоряжаются огромными ресурсами, но многие из них не имеют власти над собой. Очень часто лидеры знают о важности правильного действия, но они обладают слабым представлением о том, что мешает им поступать в соответствии со своими намерениями. В этой книге всемирно известный эксперт в области менеджмента Ричард Дафт предлагает систему для эффективного управления самим собой и как следствие более продуктивной деятельности. Используя примеры из реальной жизни, результаты новейших исследований по психологии и менеджменту, автор предлагает руководство для всех, кто стремится к достижению внутреннего баланса и совершенствованию управленческой деятельности. Рекомендуется настоящим лидерам!

17 основных качеств игрока команды Эксперт в области лидерства Джон Максвелл в этой книге лаконично продолжает развивать идеи, изложенные в своей работе, под названием "17 неопровержимых законов работы в команде". Здесь он предлагает вашему вниманию ясный анализ личных характеристик, необходимых для того, чтобы стать эффективным командным игроком. Подробные описания и красочные примеры просты в понимании и применяются в любых условиях, как дома, на работе, так и в церкви или на футбольном поле. Джон Максвелл перечисляет успехи командных игроков, которые обладали следующими качествами: целеустремленность - они все делали ради достижения поставленной цели; чуткость - они ставили других людей выше себя; бескорыстие - они готовы были подчинить себя другим людям ради успеха команды; непреклонность - они были упорными и оптимистичными даже перед лицом неудач и поражений. Максвелл показывает, как эти и другие качества влияют на команду и ее успех. Автор рассуждает не о приятных ощущениях или абстрактных понятиях, но о конкретных действиях, направленных на повышение ценности каждого игрока команды.

Читайте в журнале "Мир стандартов"

СТАНДАРТЫ И ЖИЗНЬ
Вручение В.М. Лахову медали ордена "За заслуги перед Отечеством" II степени

Соглашение о сотрудничестве между Росстандартом и Фондом развития Центра разработки и коммерциализации новых технологий "Сколково"

Вручение В.М. Огрызкову знака "За заслуги в области стандартизации и качества имени В.В. Бойцова"

ОБМЕН ОПЫТОМ

Конструктивный подход ИСО к стратегическому планированию

"Активизация участия потребителей в разработке стандартов. Почему и как" (Практическое руководство ИСО для органов по разработке стандартов)

Волкова Н.Н., Муллин А.В.
Роль стандарта ИСО/МЭК 17020 в профессиональной деятельности специалистов по неразрушающему контролю

Деятельность технических комитетов по стандартизации
Структурные и кадровые изменения в ТК 018 "Оборудование и технологии авиатопливообеспечения"

Создание ТК "Материалы лакокрасочные"

Кадровые изменения в ТК 106 "Цветметпрокат"

САММИТ АТЭС - 2012

Проекты АТЭС по обеспечению безопасности пищевых продуктов

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
С.В. БОЛЛ, ИВАНОВ С.В.
Особенности формирования и перспективы развития фармацевтических кластеров в России

ПО СТРАНИЦАМ ПЕРИОДИЧЕСКИХ И СПРАВОЧНЫХ ИЗДАНИЙ

По материалам ISO FOCUS+'2010

БИЛЛ ДИ, КЛИФ ДЖОНСТОН
Контактные центры потребителей. Любите ли вы их или ненавидите, они все равно останутся

ДЖИМ МАККАБЕ
Опрашивая всех потребителей. Как социально ориентированные программы содействуют участию потребителей в стандартизации

МАЙКЛ ДЖЕНКИН
Политика OECD в отношении потребителей. Поддержка и защита потребителей во всем мире

Стандарты для улучшения нашей жизни

Попытки и победы. Взгляд изнутри: представители потребителей

ДЖЕРАЛЬДИН ТАН
Стандарты в действии.ISO/IEC 17025 - надежная ставка. Аккредитация повышает доверие к испытательным лабораториям для игорного бизнеса

Источники: www.cen.eu; www.iso.org; www.ansi.org
Ускоренная процедура утверждения стандартов для быстро изменяющихся технических областей

Источник: www.cen.eu
Акт Европейской комиссии о едином европейском рынке - стимул для укрепления европейской системы стандартизации

Новый международный стандарт ISO 14155:2011 поможет защитить пациентов от неисправного и некачественного медицинского оборудования

Открытый отчет Американского национального института стандартов, посвященный передовому опыту в борьбе с контрафактными товарами

Источник: www.din.de
Документы европейской системы стандартов - виды и процессы разработки

Система оповещений о планируемых проектах по стандартизации

РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ
Новые поступления стандартов ИСО в Федеральный информационный фонд технических регламентов и стандартов

Проекты стандартов ИСО

Проекты межгосударственных и национальных стандартов

Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах Содержание этой составляют вопросы и ответы. И те, и другие рождены российской реальностью и ментальностью. Скоро они устареют. Возможно, следовало бы предсказать этой книге недолгую жизнь, если бы не одно обстоятельство. Окончив чтение, вы усвоите метод, позволяющий отвечать на любые вопросы такого рода, которые поставит перед вами жизнь...

Принципы общего менеджмента. Henri Fayol. (1916)

Что такое 14 Principles of Management (14 принципов менеджмента)?

14 принципа менеджмента Henri Fayol (1841-1925):

1. Разделение работы (Division of work). Специализация позволяет личности накопить опыт и непрерывно улучшать свои навыки. Таким образом, человек может повысить производительность.
2. Полномочие (Authority). Право отдавать команды, вместе с которыми болжны быть сбалансированы обязанности.
3. Дисциплина (Discipline). Сотрудники должны выполнять поручения, но здесь надо учитывать две стороны: сотрудники будут выполнять приказы, только если менеджмент будет обеспечивать хорошее лидерство.
4. Единство команды (Unity of Command). Каждый работник должен иметь только одно начальник без другие противоречя командн.
5. Единство направления (Unity of Direction). У людей, вовлеченных в одну и ту же деятельность, должны быть одни и те же задачи в едином плане. Это необходимо для обеспечения единства и координации в предприятии. Единство команды не существует без единства направления, но не обязательно является его следствием.
6. Субординация индивидуального интереса (Subordination of individual interest) (общему интересу). Менеджмент должен понимать, что цели фирмы всегда первостепенны.
7. Вознаграждение (Remuneration). Плата является важным фактором мотивации при анализе различных возможностей, Fayol указывает на то, что не существует совершенной системы.
8. Централизация (Centralization) (или Децентрализация). Степень зависит от состояния бизнеса и качества персонала.
9. Скалярная цепь (Scalar Chain) (вертикаль полномочий). Иерархия необходима для единства направления. Но горизонтальная коммуникация также необходима. Скалярная цепь относится к числу уровней в иерархии от высшей позиции к самому низкому уровню в организации. Она не должна быть чрезмерной и включать слишком много уровней.
10. Порядок (Order). Необходимы материальный порядок и социальный порядок. Первый минимизирует время простоя и отходы материалов. Последний достигается через организацию и отбор.
11. Справедливость (Equity). В управлении бизнесом необходимо <сочетание доброты и справедливости>. Хорошее обращение с сотрудниками важно для формирования справедливости.
12. Стабильность персонала (Stability of tenure of personnel). Сотрудники работают лучше при наличии обеспеченности работой и развития карьеры. Ненадежная обеспеченность работой .
13. Инициатива (Initiative). Предоставление возможности персоналу проявить инициативу каким-то образом - источник преимущесива организации. Даже если оно подразумевает определенные уступки со стороны менеджеров.
14. Корпоративный дух (Esprit de corps). Менеджмент должен стимулировать моральное состояние своих сотрудников. Далее предлагается: <необходим действительный талант для того, чтобы координировать действия, поощрять энтузиазм, использовать способности каждого сотрудника и вознаграждать преимущество каждого без провоцирования чувства ревности и нарушения гармоничных отношений.>

5 компонентов менеджмента

Определение ролей и действий менеджмента в представлении  Fayol включает 5 компонентов:

1. Prevoyance. (Прогноз и план). Анализ будущего и составление плана действий. Элементы стратегии.
2. Организовать. Создание структуры, материальной и человеческой.
3. Командывать. Поддержание деятельности среди персонала.
4. Координировать.  Объединение и согласование действий и усилий.
5. Контролировать. Понимание того, что все происходит в соответствии с установленными правилами и командами.

Происхождение 14 принципов менеджмента.

Henri Fayol (1841-1925) был французским теоретиком менеджмента, чьи теории в менеджменте и организации трудовых ресурсов приобрели большое влияние в начале 20-ого века. Он работал горным инженером во французской горнодобывающей компании Commentry-Fourchamboult-Decazeville, сначала в качестве инженера. Затем он перешел в общее управление и стал управляущим директором в 1888-1918гг. Во время его пребывания в должности управляющего директора он написал различные статьи по <администрации> и в 1916г. Bulletin de la Société de l' Industrie Minérale напечатала его . В 1949г. появился первый английский перевод:   Constance Storrs.

Применение 14 принципов менеджмента.

• Изменение и организация.
• Процесс принятия решений.
• Навыки. Для повышения эффективности менеджера.
• Представление менеджмента как совокупности действий, которые могут быть систематизированы и сгруппированны.

"Шпоры" для Босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес В книге в доступной и оригинальной форме рассматриваются ключевые вопросы управления предприятием. Даются практические методики диагностики проблем и оценки состояния отдельных блоков управления предприятия, результаты которых являются основой для принятия эффективных управленческих решений. Рассмотрены вопросы постановки СМК, разработки эффективной стратегии развития, оптимизации оргструктуры, измерения мотивации персонала, совершенствования системы стимулирования, развития системы обучения, внедрения KAIZEN, сбалансированной системы показателей, KPI и др. Книга адресована широкому кругу читателей, но особенно полезна она будет первым руководителям предприятий и компаний, интересующимся вопросами развития и повышения эффективности своих предприятий.

Что  такое  "управление  качеством"?

Термин "управление качеством" стал широко известен в 70-х годах       ХХ века, хотя люди изготовляли продукцию и раньше, и всегда потребитель был заинтересован в приобретении качественного продукта, следовательно, изготовитель был вынужден делать его качественным. Но до появления массового производства с его разделением труда на множество отдельных операций, в которых участвовало множество людей не очень высокой квалификации, не было необходимости разделять производство продукции и контроль ее качества. Ремесленник, изготавливавший какую-то продукцию, как правило, сам вел процесс от начала до конца. Если он изготавливал карету, то все ее части он делал сам, за исключением покупных металлических изделий (осей, гвоздей и т.п.). Он один отвечал за качество перед заказчиками, которые знали его персонально, и он один вел весь процесс изготовления, хорошо понимая роль в качестве готового изделия всех составляющих процесса.

В конце ХIХ - начале XX века успехи технического прогресса в механизации труда заставили организаторов производства расчленять технологический процесс на отдельные простые операции. Эти простые операции можно было механизировать, но, чтобы эта механизация была выгодной, операции должны были постоянно повторяться, т. е. продукции надо было производить много. Отсюда массовое производство. Для такого производства понадобилось огромное количество людей. Причем от этих людей не требовалась высокая квалификация, которой обладали ремесленники. Для обслуживания машин того времени от рабочего требовалось в основном выполнение вспомогательных операций по перемещению обрабатываемых деталей (отнести, поднести, вставить, убрать и т.д.) и несложное управление самим процессом обработки. От них не требовалось понимания всего процесса, да они и не были способны на это в силу низкой квалификации, и поскольку их в процессе участвовало множество, с каждого из них невозможно было спросить за качество продукции в целом. Это было время, когда на производство из сельского хозяйства приходили миллионы людей, каждый из которых за один-два дня превращался в промышленного рабочего. Они были легко заменимы. Чтобы детали, узлы, изготовленные этими неквалифицированными, не представляющими всего процесса изготовления работниками, могли превратиться в готовое изделие, необходимо было установить требования к качеству этих узлов и деталей и поручить специалисту контролировать это качество.

Так, из процесса производства выделилась функция контроля качества как самостоятельный вид деятельности. Появились специальные подразделения - отделы технического контроля. В нашей стране на всех крупных предприятиях к 30-40 годам уже существовали эти службы.

Со временем выяснилось, что только контроля качества деталей и готовых изделий недостаточно. Появилась необходимость в управлении качеством. Чтобы понять, чем управление отличается от контроля, можно воспользоваться простейшей трактовкой управления, используемой в кибернетике. В этой трактовке управление включает:

- выбор целей;

- определение путей достижения целей;

- осуществление управляющего воздействия;

- оценку результатов воздействия;

- корректировку.

Применительно к управлению качеством продукции это выглядит следующим образом:

• Выбор цели - это определение совокупности свойств, которыми должна обладать продукция, т.е. определение набора показателей качества и установление значений по каждому из этих показателей.

• Определение путей достижения целей - это разработка проектов изделий, технологических процессов, позволяющих создать изделие требуемого качества, иными словами, разработка программы повышения качества.

• Осуществление управленческого воздействия в этом контексте означает реализацию программы повышения качества и осуществление производства  продукции.

• Оценка - это традиционный контроль качества продукции.

• Корректировка означает анализ результатов контроля и внесение изменений в конструкцию изделий, если в этом есть нужда, в технологический процесс.

Это очень упрощенное представление об управлении качеством, и данный процесс надо рассматривать более детально. Но пока нам надо понять, чем отличается управление качеством от обычного контроля качества.

Электрические методы обогащения О чем эта книга Это бизнес-роман, о том, как в наши дни два друга решили во что бы то ни стало создать свой бизнес в области ИТ и сделали это. О том, через что им пришлось пройти, какие шишки они набили, сколько страху натерпелись, какой триумф испытывали. И, конечно, о любви, которая помогает, мешает, окрыляет и повергает в отчаяние. В этом бизнес-романе "бизнес" и "роман" вполне равноправны. Профессиональный взгляд на вопросы бизнеса сразу завоевал наше уважение. А сугубо мужской взгляд на отношения полов разделил издательство на два лагеря. Чего точно не стоит ждать от этой книги - так это скуки.

С нашего форума

Екатерина Маева

Поденков Андрей
Начнем с простого, за что сегодня государство немножко побивает,
1 - ( п. 6.3., 6.4 ISO 9001:2008)а именно Охрана труда. Инженер отвечающий за данное направление периодически живет на производстве проверяя как все исполняется - составляющая аудита? безусловно. Для особых, да действительно в охране труда нигде не написано СМК СМК
2- ( 4.2-4.3 Iso 9001:2008) Второе - многими не любимая секретарша, встречающаяся в некоторых компаниях - буквоед и не пропустит ни одну бумажку неправильно оформленную. "Правильный" бухгалтер исполняющий требования Налогового кодекса. аккредитованная лаборатория - оформляющая паспорта качества
3- (п 5 Iso 9001:2008) учредитель, инвестор, генерал -да без записей но всегда проводят необходимые действия
4- (п 7. ISO 9001:2008) - постоянные проверки внешними органами, заказчиком, потребителем, генералом, инвестором, учредителем
5- (п 8 ISO 9001:2008) - как выход из предыдущих пунктов.

В результате проведен аудит всех процессов и всех требований стандарта в течении года и не один раз, да и еще в зависимости от их значимости или пинка.
Каждый из участников проводит постоянный аудит в виде планирования своих действий, претворения их в жизнь, анализа результата и последующих действий в виде К и КД (мат, приказ, подзатыльник, премия)

Не хватает одного все это удовольствие фиксируется не в том виде что требует СМК, отсюда и появился институт ВА, МК и тд - для написания бумажек, необходимых подтверждений для бумажки. (Ура уполз в сторону Романа)

Но. ентот самый институт обладает малыми знаниями в теории развития организации и ее моделирования, хотя мож и не прав - общество не готово к такому управлению организацией.. Достаточно хорошее высказывание прозвучало из уст одного из чиновников субъета федерации
- Наш комерсант вырос в деревне, всю жизнь ковыряя навоз вилами, так же он пытается управлять своим бизнесом.

Забугорье отрабатывало механизмы менеджмента десятилетиями вживляя его в сознание людей, мы же хотим за 20 лет, не воспитав новых управленцев, применить философские трактаты отцов основателей СМК. Благо маркетинг, как составляющая общего менеджмента отходит от применения трактатов Котлера в Российской действительности.

Но возвращаясь к начатому - используя перечисленные 5 пунктов организация предупреждает развитие нежелательных аспектов воздействующих на организацию с негативной стороны. (смысл аудитов)
В данном случае цели аудитов обусловлены внешними факторами и целями верхушки управления организации.

Когда придет новое поколение менеджеров, имеющее за спиной багаж знаний по развитию организации и сумеющее четко определить что он хочет от бизнеса а соответственно от ВА, МК и тд и тп - то и прекратится перекладывание бумажек ради бумажки.
Дальнейшее обсуждение здесь

Информатизация бизнеса. Управление рисками Проблема управления рисками при информатизации бизнеса является одной из наиболее актуальных и значимых в ИТ-индустрии. В предлагаемом учебно-практическом пособии, затронуты как теоретические, так и практические вопросы управления рисками, раскрывается специфика механизма управления рисками при реализации проектов в области информационных технологий. В основу учебного пособия положен многолетний опыт преподавания авторами дисциплины "Управление рисками" на отделении программной инженерии Высшей школы экономики. Книга предназначена для студентов магистратуры, обучающихся по направлениям 080500.68 "Бизнес-информатика" и 231000.68 "Программная инженерия", а также для ИТ-специалистов, разработчиков и заказчиков программных продуктов, менеджеров ИТ-проектов.

Андрей Горбунов

Роман Озеранский

Помнится мне у нас была тема Аудит - это муда или нет? Моя позиция высказана ранее - муда чистейшей воды. Как знать, может и народ прозреет, но аудиты все равно не перестанет проводить, бумажка упадет , чем лишний раз подтвердят формальность своих систем. Как механизм обратной связи он крайне слаб, мало того что интервал между аудитами не обеспечивает оперативность предоставления информации, так и объем/структура информации (только из т.н. СМК) бесполезен для управления.
Почему проводится? Понятно, исполнить требование 9001. В несертифицированных организациях такой чушью не занимаются, иных обратных связей хватает с избытком.
То что сейчас делают аудиторы, в одних случаях ищут соответствия, в других - несоответствия, совершенно не нужно. Нужно чтобы был ответ на то, что делать, чтобы сегодня было лучше, чем вчера, а завтра, лучше чем сегодня. На это, у аудиторов ответа нет.

Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента Очередная книга всемирно известного специалиста в области менеджмента Генри Минцберга, по словам самого автора, предназначена "для всех, кого интересует практика менеджмента, - для самих менеджеров, для тех, кто работает с менеджерами (в сфере их отбора, оценки и развития), и для всех, кто хочет лучше понимать, что такое менеджмент (ученых, преподавателей, студентов и так далее)". Книга основывается на исследовании автором работы 29 менеджеров из различных сфер деятельности: бизнеса, государственной службы, здравоохранения, социальной работы и других - от руководителя лагеря беженцев до дирижера симфонического оркестра. Полученные данные Минцберг сформировал в систему, которая дает представление о современном менеджменте и является квинтэссенцией науки практического управления, разрушающей многие управленческие стереотипы. Генри Минцберг излагает материал в стиле доверительной беседы с читателем, что делает ее очень легкой в чтении и понимании.

Вячеслав Лебединец
в том и дело, что у каждого свои цели и свое понимание ВА. Если говорить о четко сформулированных, ясных и единых целях - можно рассуждать и о способах их достижения. О результативности этих способов и о том, как их делать более эффективными. А если цели подразумеваются разные (как в нашем случае) - говорить об оценке деятельности по их достижению бессмысленно. Ибо и деятельность подразумевается разная
Совершенно верно. Но не нужно также забывать, что не проанализировав "пройденный маршрут", невозможно сделать апроксимацию на будущее. Ну и самое главное - найдя явняе и возможные НС, мы получаем возможность вносить изменения в процессы, которые на следующих витках своей реализации будут проходить без ошибок, т.е. стабильнее, предсказуемее, с меньшими проблемами, меньшим браком, и, следовательно, меньшими затратами (времени, людских и материальных ресурсов). Это ли не повышение эффективности? То же относится и к самому ВА: если им управлять как процессом, у нас будет возможность вносить в него изменения по результатам систематического оценивания и анализа (Check) для того, чтобы постоянно совершенствовать (Act). Не имея отправной точки (данных анализа функционирования процесса), мы не будем иметь возможности его улучшать. Все упирается в правильность (полноту, адекватность) принятых показателей для оценки и механизмы самого оценивания. На мой взгляд - именно в отсутствии адекватных показателей оценки деятельности состоит ключевая проблема наших организаций. Тому - тысячи примеров, повсюду. Учебные заведения в этом отношении - просто кричащий пример...
Роман, в моем понимании ПП не сводится только к этим преимуществам, что я и показал выше.
Применительно к ВА можно сказать следующее. Организуя проведение аудитов по стандартной процедуре, мы просто расписываем алгоритм соответствующих действий. Делаем процедуру: Начало процедуры (общие слова о назначении и т.д.). Шаг 1 - сделай это, шаг 2 - это и т.д. Оформили отчет, передали ВР - все, процедура закончена. Что мы описываем? Фактически - набор неких подпроцессов, операций (выполнение работы по преобразованияю чего-то во что-то), описываемых обычно в виде выполнения соответствующих функций в должностных инструкциях (типа: отвечает за организацию и проведение ВА...). В какой-то степени - это описание этапа Do цикла PDCA. В какой-то - потому что не всегда это описывается именно как четкий алгоритм выполнения конкретных действий, иногда - просто общие требования. Но даже если все четко, однозначно и логично - что тогда? Это всего лишь фрагмент процесса, если посмотреть на него с позиций PDCA. А где описание планирования процесса? Где описание действий по его оценке и улучшению? А если этого не программировать - то на каких основаниях исполнители будут заботиться о повышении тех показателей, которые реально характеризуют результативность процесса ВА? Именно в этом я вижу пользу ПП - в возможности программировать деятельность так, чтобы вкладывать в алгоритмы ее выполнения механизмы анализа и самосовершенствования.
Роман, кстати, при этом совсем не важно - какие цели, задачи и показатели формулирует каждая организация. Все равно механизмы PDCA будут работать. Но это - если говорить в общем о ПП. А применительно к ВА как к процессу обсудить эти вещи важно, т.к. фактически это и есть основополагающие моменты, позволяющие сделать процесс ВА процессом, приносящим пользу...
Дальнейшее обсуждение здесь

Человеческий фактор. Успешные проекты и команды Книга Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор. Успешные проекты и команды" - перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретенными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкрепленные научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам.

Роман Озеранский
Их разноси, не разноси, они идеологи. И они это признают. При этом, никто остальных от СМК не отделяет.
Тут интересно другое, везде понятие СМК ассоциируется со службой/отделом качества. Да и с чего бы вдруг, МК/ПРК задавали вопросы на форуме как им встретить/проводить аудитора , и что делать с тем или иным пунктом 9001. Интересно, почему про это не спрашивают конструкторы, технологи, финанситы, производственники и т.д. И когда у этих служб что-то спрашивают про СМК, ответ один: "СМК? А, это те тунеядцы из отдела качества" (это собирательный образ, МК/ПРК сюда тоже входят, естественно на первых ролях). И такое видение на абсолютном большинстве предприятий. Это правильное видение?
Но самое интересное, а почему такая ситуация (видение) сложилось. Я задам тон диалога
МК/ПРК считают себя самыми большими специалистами в области менеджмента в организации, всякие там производственники, так себе, работяги и дилетанты, одним словом синие воротнички, "не элита". Поэтому к этой "не элите", ну быдло, что с них взять, надо применять репрессивные методы управления. Другие методы им не известны. Не хотите ли любезный выговор с занесением в грудную клетку?
Что у нас могут делать МК/ПРК? Контролировать, регулировать, проводить ВА, писать неработающие бумажки, и поддерживать бумажки от ОС на стенке. Они неотъемлемая часть вертикали власти, что означает, что ответственности (ни за что) они нести не хотят, да и не могут, т.к. во многом, импотенты. За систему они не отвечают (а директор на что), за качество? (а производственники зачем). Зато пнуть ВП за нерезультативность процесса (к которой мы естественно никакогог отношения не имеем), тут мы первые . Встроить качество в процесс и умереть? Да ни за что, кормиться то надо (поэтому и нахлебники), да и бумажку надо же поддерживать на стене, кто если не мы . Что там у нас осталось, да ничего. Осталось убедить всех вокруг себя, в своей незаменимости, причем на века.
Стать владельцами процессов, как предлагает Андрей Горбунов: хм, так это надо встать на место того быдла, которое они сегодня контролируют. Это совсем не комильфо, Да и компетенции, пардон, где взять. Так кто для кого, МК/ПРК для процессов, или наоборот?
Хотим мы того или нет, но качество как на уровне системы, так и на уровне продукции будет встроено в процессы, это и есть тот TQM о котором пишут в книжках. Профессии МК/ПРК умирающие, об этом не раз говорилось на форуме. А умирать никому не хочется, и в этом вопросе, МК/ПРК тормоз встраиванию качества, благо им и предложить нечего, поэтому их ненужность для бизнеса все более очевидна. Побывав в шкуре владельца сквозного процесса, констатирую - это лишние люди. Организовать ничего не могут, отвечать ни за что не способны, только контроль (на уровне продукции - ОТК, на уровне системы - ВА). Приходит ВА в цех и спрашивает, а как у вас исполняется пункт X.Y.Z стандарта ИСО 9001? Что делать с таким ВА начальнику цеха? Только убить .
Всё выстраивание системы МК/ПРК сводится к подгонке процессов к существующим функциональным нишам, с дальнейшим убеждением всех вокруг, а в первую очередь самих себя, что это и есть истинный процессный подход, который естественно у нас внедрен, т.к. это подтвердили аудиторы, повесив нам сертификат на стенку, движение по этому пути сделает нашу фирму легендарной и выдающейся.
Вячеслав, не знаю чему сейчас учат будущих МК в институте (в т.ч. и у Вас), но о том что, я написал выше им точно не говорят, чтобы не портить идиллию в молодых сердцах. А говорить надо именно об этом, чтобы иллюзий не было. Иначе они так и будут приходить на форум и задавать свои стандартные бестолковые вопросы: "А как мне удержать бумажку на стенке/выполнить тот или иной пункт 9001, как мне встретить/проводить аудиторов"? Это что, и есть тот массив компетенций с которым ВУЗы выпускают в жизнь выпускников?
С удовольствием послушаю альтернативные точки зрения. Для продуктивности диалога, сразу начинайте с ответа на вопрос: "Лично вы, встроили качество в процессы у себя в организации, или нет"?
Дальнейшее обсуждение здесь

Золотая книга руководителя. Как опередить конкурентов в умении продавать, мотивировать, вести переговоры и заключать сделки Как научиться разбираться в людях и в себе самом? Как научиться продавать? Как вести переговоры? Как опередить конкурентов? В своей новой уникальной книге автор предлагает множество толковых советов для руководителей всех рангов. Из этой книги вы узнаете: как получить заказ, в чем заключаются секреты сервиса и торговли, какие стратегии, позволяющие добиться повышения, не дают сбоев, обо всех необходимых качествах лидера, как произвести революцию в своем стиле работы. У автора есть и свои "маленькие хитрости" в общении с подчиненными, например: 7 вопросов к соискателю, 11 способов испортить хорошего работника, 5 новогодних резолюций, 12 вещей, которые нельзя делать с другом, и др. На каждой странице этой книги вы найдете набор бьющих точно в цель мыслей и советов, обеспечивающих немедленные результаты в вашей работе. Книга предназначена для директоров, владельцев компаний, топменеджеров, начальников подразделений, руководителей всех рангов, а также для всех тех, кто стремится к этим вершинам.

Радэ Бошкович
Интересно, что в данном перечне нет описание того, за что инженер по качеству отвечает, есть только то, что он делает. Вообще, каким образом английские слова accountable и responsible можно перевести на русский язык? А что инженер делает:

1. Обеспечивает выполнение заданий по повышению качества выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг) = выполняет приказы начальства
2. осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия по обеспечению соответствия продукции, работ (услуг) современному уровню развития науки и техники, требованиям потребителей на внутреннем рынке, а также экспортным требованиям и др = контролирует (как?) работу подразделений. Много пустых слов. (QC)
3. Участвует в разработке, совершенствовании и внедрении системы управления качеством, создании стандартов и нормативов качественных показателей, контролирует их соблюдение = ИСО 9000 + стандартизация + инспекция
4. Анализирует информацию, полученную на различных этапах производства продукции, работ (услуг), показатели качества, характеризующие разрабатываемую и выпускаемую продукцию, работы (услуги) и принимает меры по предотвращению выпуска продукции, производства работ (услуг), не соответствующих установленным требованиям = Выпускной котроль качества (QC)
5. Рассматривает и анализирует рекламации и претензии к качеству продукции, работ (услуг), готовит заключения и ведет переписку по результатам их рассмотрения = QA
6. Изучает причины, вызывающие ухудшение качества продукции (работ, услуг), выпуск брака, участвует в разработке и внедрении мероприятий по их устранению = QA
7. Подготавливает заключения о соответствии качества поступающих на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий стандартам, техническим условиям и оформляет документы для предъявления претензий поставщикам = QC
8. Изучает передовой отечественный и зарубежный опыт по разработке и внедрению систем управления качеством = Пустые слова
9. Принимает участие в создании стандартов предприятия по управлению качеством, в работах по подготовке продукции к сертификации и аттестации, в подготовке мероприятий, связанных с внедрением стандартов и технических условий на выпускаемую предприятием продукцию, а также в разработке и внедрении наиболее совершенных систем и методов контроля, предусматривающих автоматизацию и механизацию контрольных операций и создание необходимых для этих целей средств, в том числе средств неразрушающего контроля = QA
10. Принимает участие в разработке методик и инструкций по текущему контролю качества работ в процессе изготовления продукции, в испытаниях готовых изделий и оформлении документов, удостоверяющих их качество = QC
11. Разрабатывает и организует выполнение мероприятий по результатам государственного надзора, межведомственного и вневедомственного контроля за внедрением и соблюдением стандартов и технических условий по качеству продукции, подготовке продукции к сертификации и аттестации = QA
12. Ведет учет и составляет отчетность о деятельности предприятия по управлению качеством продукции = Бумагомарательство

Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем Данная книга - введение в искусство системного мышления, рассказ о принципах и методах целостного понимания сложных систем, о свойствах, поведение которых определяется характером связей между их компонентами и представлениями вовлеченных в них людей. Авторам удалось достичь необычного сочетания образности и глубины благодаря описанию проблемных ситуаций при помощи причинно-следственных циклов - цепочек усиливающих и балансирующих обратных связей. Такой подход дает читателю уникальную возможность одновременно использовать свои способности к образному восприятию и логическому мышлению, чтобы найти неординарные творческие решения. Книга написана простым, понятным языком, что делает ее доступной широкому кругу читателей. Студентам, молодым ученым и специалистам она поможет сформировать и развить системное мировоззрение. Профессионалам - ученым и руководителям, вовлеченным в решение социально-политических, экономических, управленческих, психологических, экологических и других сложных проблем, книга дает мощный инструмент концептуального моделирования. Она может стать основой прорывных решений в любых областях.

Новые файлы на нашем форуме

Как быстро привести дела в порядок. 52 принципа эффективности без стресса О чем эта книга Разумеется, о повышении своей продуктивности. Ведь ее автор - Дэвид Аллен, создатель легендарной системы Getting Things Done и автор бестселлеров "Как привести дела в порядок" и "Как поддерживать дела в порядке", выбрал делом своей жизни разработку методов повышения эффективности без стресса. Но эта книга удивит даже опытных пользователей GTD. Она написана на основе рассылки, начатой в свое время Алленом и ставшей -неожиданно для него самого - невероятно популярной. Люди пересылали материалы друг другу, распечатывали и держали на столе, выкладывали на корпоративные порталы и заваливали автора благодарностями. Пятьдесят две коротких главы книги - "эффективные точки зрения и способы поведения, применимые повсюду и всегда" и делающие жизнь лучше. Как завершать начатое? Как понять, что нужно срочно систематизировать, а к чему - начать относиться проще? Как вовремя "выгружать данные" из головы? На многие вопросы Аллен отвечает. Некоторые просто ставит - и, как ни странно, одно это уже очень облегчает жизнь.

Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум Книга "Как навести порядок в своем бизнесе" - это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он: приносил хорошую прибыль; стабильно работал и развивался; практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; требовал от владельца минимального контроля. Только конкретные техники и рекомендации: 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний; 418 примеров из практики автора; 131 практическое задание, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес. Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров - как "зубров", так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет "разложить по полочкам" то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему - сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий - избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы "хождения по граблям". Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

   Как-то раз шли по дороге человек, конь и собака. Когда проходили они мимо огромного дерева, попала в него молния и испепелила всех троих.
   Однако человек не сразу понял, что покинул этот мир, и продолжал путь вместе с конём и собакой: порой покойникам требуется некоторое время, чтобы осознать перемену своей участи.
   Путь был долог и шёл в гору, солнце пекло нещадно, и все трое измучились от жары и жажды.
   И вот за поворотом открылся им величественный мраморный портал, а за ним - площадь, вымощенная чистым золотом. Посередине бил фонтан холодной и чистой воды. Путник направился к стражу, охраняющему вход.
   - Здравствуй, поздоровался человек.
   - Здравствуй, ответил стражник.
   - Как называется это прекрасное место?
   - Это - рай.
   - Как славно, что мы добрались до рая, нам очень хочется пить.
   - Можешь войти и пить, сколько захочешь.
   - Но, мои конь и собака тоже страдают от жажды.
   - Очень сожалею, - ответил страж. - Но животным сюда нельзя.
   Путник огорчился, потому что жажда мучила его нестерпимо, но в одиночку пить не стал, а поблагодарил стража и пошёл дальше.
   Долго шли они вверх по склону и совсем выбились из сил, но вот, наконец, увидели некое поселение, обнесённое покосившейся и ветхой деревянной оградой, а за ней - немощёную дорогу, с обеих сторон обсаженную деревьями.
   В тени одного из них лежал, прикрыв лицо шляпой, какой-то человек и, по всей видимости, спал.
   - Здравствуй, - поздоровался путник.
   Тот молча склонил голову в знак приветствия.
   - Я, мой конь и моя собака умираем от жажды.
   Вон за теми камнями есть источник. Пейте вволю.
   Путник, кони и собака пошли к источнику и утолили жажду.
   Потом путник вернулся, чтобы поблагодарить.
   - Приходите, всегда будем вам рады, отвечал тот.
   - А не скажешь ли, как называется это место?
   - Рай.
   - Рай? А страж у мраморного портала сказал нам, что рай - там.
   - Нет, там не рай. Там - ад.
   - Отчего же вы не запретите им называться чужим именем! - растерялся от неожиданности путник. - Ведь эти ложные сведения могут вызвать страшную путаницу!
   - Ничуть не бывало; на самом деле они оказывают нам большую услугу.
   У них остаются все те, кто оказывается способен предать лучших друзей. Поэтому сюда доходят те, кому должно дойти.

Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата В наше время, чтобы выжить, бизнес должен изменяться быстрее, чем это делает окружающая среда. А когда на дворе кризис - то еще быстрее. Но ни одна компания изменяться не любит. У наемных менеджеров совсем другие интересы. Изменения по-настоящему нужны только собственнику. И только собственник может с ними справиться. Потому что лишь он, в силу своего положения, способен посмотреть на организацию со стороны и найти правильный способ воздействия на нее. Но учиться этому ему приходится на весьма дорогом опыте - рискуя судьбой целого бизнеса. В книге описывается способ, с помощью которого собственник может овладеть искусством трансформации бизнеса, заплатив за это гораздо меньшую цену. И освоить заодно новую роль, которая позволит ему эффективно контролировать свои компании, не погружаясь в оперативное управление. Книга будет полезна предпринимателям, бизнес-ангелам, венчурным капиталистам, бизнес-консультантам и всем тем, кто ежедневно сталкивается с необходимостью постоянных изменений бизнеса.

Получать на E-mail последние сообщения с форума

Связаться с автором рассылки