3-4 апреля в Москве прошел корпоративный тренинг по переговорам. В тренинге приняли участие сотрудники и руководители, которые по роду своей деятельности постоянно проводят деловые переговоры с клиентами и партнерами компании. Основная цель тренинга- это дать понимание и инструменты управления переговорами. Предметом изучения и обсуждения  стали вопросы: Что же такое собственно переговоры? При каких условиях следует начинать переговоры? Что такое стратегия win-win? Какие способы преодоления разногласий можно использовать? Почему компромисс далеко не самый лучший способ придти к соглашению? Когда нужно прекращать переговоры? Как противодействовать давлению и манипулированию в переговорах? Что делать, если переговоры заходят в тупик, а к соглашению придти нужно? Все вопросы были отработаны в практических упражнениях и игровых переговорных ситуациях. Благодарим участников за продуктивную работу! Посмотрите фото…

Анализ принятия управленческих решений

К анализу, также как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;
3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;
4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;
5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:
а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;
б) связей между компонентами системы менеджмента;
в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

- отчетные показатели с плановыми показателями;
- плановые показатели с показателями предшествующего периода;
- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
- показатели работы за каждый день;
- сравнения со среднеотраслевыми данными;
- показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является:

- оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
- оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
- оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;
- оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
- установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;
- определение оптимального ассортимента изделий;
- определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;
- определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;
- установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида сточки зрения оптимального варианта решения;
- определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.

При осуществлении анализа управленческих решений можно использовать различные приемы.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития.

Различают ряды моментные для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. Поданным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

·  Анализ проблем. Принятие решений

·  Управление проектами

·  Управление изменениями

Статьи по теме:

·  Диаграмма Исикавы (Рыбий скелет)

·  SMART цели. Постановка цели по smart

·  Принцип Эйзенхауэра

·  Ищите проблему!

·  Коллективное принятие решений – эффективное развитие компании

·  Методы анализа проблем управления проектом

Переговоры о цене

Подготовка к переговорам о цене

 В этой статье мы определим и ответим на ряд трудных вопросов, с которыми сталкивается каждый, кому предстают переговоры о цене.

 1. Как определить рыночную цену?

 Здесь возможны два исходных варианта:

 а) На рынке существует понятная цена на данный товар/услугу

 В этом случае все достаточно просто. Интернет, специалисты, знакомые помогут вам определить ее.

 б) На рынке нет очевидной цены

 В этом случае есть ряд инструментов и подходов которые помогут ее определить:

 - оценка по аналогии

 Находите похожий объект, по которому уже была недавно осуществлена сделка на рынке и известна цена; относительно этой цены формируете свою

 -  оценка по ключевым показателям

 Например, при купле-продаже бизнеса он может оцениваться по сумме активов, капитализации, ожидаемой прибыльности и пр.; на основе этих показателей различные модели расчета позволяют выявить стоимость объекта

 -  экспертная оценка

 Хорошие специалисты помогут сделать оценку, отталкиваясь от своего опыта, знания рынка и, даже, интуитивных ощущений

 -  аукцион

 Здесь возможны как классический аукцион, так и его современная он-лайн форма

 -  субъективная оценка

 Можно просто попросить знакомых, чтобы они сказали, за сколько готовы были бы купить данный объект. Важно, чтобы опрашиваемые люди были эмоционально нейтральны по отношению к покупке.

 Как правило, рыночная цена варьируется и имеет диапазон от и до. Вслед за этапом выявления рыночной цены, наступает следующий шаг — принятие решения о рыночной тактике.

2. Как выбрать свою линию ценового поведения?

 Ответ на этот вопрос зависит от нескольких обстоятельств

 а) Рынок

 Если наблюдается высокий спрос, и объекты растут в цене — можно выставлять агрессивную цену. Если наоборот, то продавливание цены вверх вряд ли будет успешным.

 б) Вход

 Если мы говорим о штучном или сложном товаре/услуге, то сторона, инициировавшая переговоры о продаже/покупке, тем самым проявляет свою заинтересованность в сделке. Что, зачастую, ставит ее в более слабую позицию относительно оппонента.

 с) Время

 Если вы ограничены во времени, то, скорее всего, вы будете согласны на более низкую цену, продавая товар, и на более высокую — покупая его.

 д) Выход

 Если вы подготовили убедительные аргументы по отказу от сделки, это усилит вашу позицию и поможет добиться более выгодной цены.

 е) Уникальность

 То, на сколько ваш товар уникален, т. е. доступны ли на рынке аналогичные предложения, напрямую зависит ваша возможность получить желаемую цену:

 Ваш товар НЕ уникален —  более сильная позиция для покупателя. Возможности получения лучшей цены:
продавец   –      если дефицит на рынке, дефицит времени у клиента; покупатель      во всех прочих случаях.

 Ваш товар уникален — более сильная позиция для продавца. Возможности получения лучшей цены
покупатель   –   если дефицит времени у продавца,  настойчивость + готовность отказаться от покупки; продавец – во всех прочих случаях. После того, как вы определились с вашим ценовым предложением, наступает момент выбора переговорной тактики.

  3. Чей ход?

 Выдвигать ли предложение самому или предоставить возможность первого хода оппоненту? Ответ на этот вопрос зависит с одной стороны от того, какой переговорный стиль вам ближе, и с другой — поведением того, с кем вам приходится иметь дело.

 а) Вы готовы наступать? Вы видите, что перед вами достаточно мягкий противник? Тогда выдвигайте свое предложение первым, и это изначально поставит вас в более сильную позицию.

б) Вы не слишком настроены атаковать? Тогда дайте возможность оппоненту ходить первым или начните с  фразы «какое ваше самое лучшее предложение»? Во-первых есть шанс, что уже первым шагом оппонент сделает вам уступку. Во-вторых следующим ходом вы сможете выдвинуть встречное, нужное вам, предложение.

Оба варианта имеют свои преимущества, главное верно оценить ситуацию и наилучшим образом использовать свои возможности.

 Отдельно стоит рассмотреть случай, когда цена объекта не очевидна. Вне зависимости от того, с какой стороны вы находитесь, предоставите вашему оппоненту выдвинуть цену первым. В любом случае, его оценка может оказаться заниженной относительно ваших ожиданий. А если перед вами неопытный продавец или покупатель, то тем более велика вероятность, что он будет скромен в своих запросах.

 4. Практические советы:

 Лучше быть слишком дерзким, чем слишком робким!

 Выдвигая ценовое предложение, желательно идти по верней границе разумного, но ничего страшного, если вы немного выйдете за пределы реалистичности.

 Этот совет применим в большинстве случаев, однако, есть ситуации, где более выгодным будет другое поведение.

 Если вы продаете квартиру или дачу, то лучше изначально выставить цену немного меньше рыночной. Это привлечет спрос к объекту и значительно ускорит продажу. Более того, если на ваш объект одновременно заявится более двух покупателей, то вы можете поднять цену выше изначальной, таким образом выиграв по срокам и не прогадав по цене. Обратная стратегия — начать с максимальной цены, в расчете снизить ее, если покупателей не найдется, менее эффективна. Во-первых теряется время, во-вторых цену потом действительно приходится понижать, а в-третьих объект, длительное время выставленный на продажу, воспринимается как неликвид и теряет свою привлекательность в глазах покупателей.

 Аналогично, если вы продаете свой продукт через аукцион, то лучше начать с минимально возможной цены, что привлечет к вашему предложению дополнительных покупателей, что в итоге положительно повлияет и на цену.

 Отдельно стоит рассмотреть Восточный базар, который живет по своим законам, сформировавшимся в течении столетий. Здесь можно дать такие основные советы: обязательно торгуйтесь (иначе вы просто будете невежливым!), смело начинайте даже с фантастических предложений, относитесь к торгу как к игре, будьте упорны, но не забывайте, что торговцу надо кормить свою, как правило не малую семью, и оставляйте ему возможность заработать.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

•  Успешные деловые переговоры
• Профессиональное ведение переговоров
  

Статьи по теме: 

• Четыре фактора успешных переговоров
• Выбор успешной стратегии переговоров
• Переговорные приемы и хитрости
• Как правильно проводить переговоры
• Правила делового общения

Жесткие переговоры

В этой статье мы будем отталкиваться от тезиса, что хотим мы того или не хотим, но любые переговоры всегда ведутся в трех плоскостях.

Плоскость дела – это то, для чего мы собрались, это то, что мы обсуждаем, информация, которой мы обмениваемся, это те аргументы, которые мы применяем, те позиции, которые мы высказываем по данному вопросу. Это наши интересы, наше понимание ситуации и т.д. Это все, что имеет отношение к обсуждению вопроса, ради которого ведутся переговоры.

Плоскость власть, а точнее – плоскость межличностного воздействия. Здесь мы друг другу навязываем роли или роли определяет переговорный процесс, или он складывается так, что роли определяются сами собой. И чем выгоднее ваша роль в переговорном процессе, тем легче вести переговоры.

Чем не выгоднее роль, тем вести переговоры сложнее. Потому что если ваша роль хуже, чем роль вашего оппонента, это означает, что к вашим аргументам можно относиться со скепсисом, пренебрежительно, заведомо предвзято. В ролях, как правило выигрывает тот человек, который доминирует в переговорах (навязывает роли, регламент общения, правила).

 Если, например, я опаздываю на переговоры, и переговоры начинаются со слов оппонента: «О, да я смотрю, Вы любитель опаздывать», – то мне в этом случае сразу навязывается роль человека не пунктуального, несерьезного, а с не пунктуальным, несерьезным человеком можно не считаться.

 Кроме всего прочего, если я навязал кому-то невыгодную роль с какого-то момента ведения переговоров, то это дает мне формальное право владеть инициативой в переговорах. Что это значит? Это дает мне право определять регламент, правила по которым мы ведем переговоры, условия ведения переговоров. Это дает мне возможность задавать вопросы и вести беседу расспросами, а также дает плацдарм для дальнейшего усиления доминирования в ролевой плоскости.

 Поэтому очень важно отслеживать ролевую плоскость. Порой это важнее, чем отслеживание смысловой плоскости. И любой удар в плоскости «власть» оборачивается падением нашего статуса: чем ниже статус в переговорном процессе, тем меньше мы владеем инициативой, тем нам менее комфортно, мы теряем больше энергии, выглядим бледнее.

 Кроме всего прочего, по оси власть важно отвечать на высказывания оппонентов в той плоскости, в которой это высказывание сделано. Например, если человек высказывается в плоскости дела – мы отвечаем в плоскости дела, работаем в это плоскости: работаем с аргументами, пытаемся разглядеть ошибки аргументации оппонента, пытаемся разрушить его аргументацию, переспорить, убедить, разобраться в ситуации и т.д.

 А вот если высказывание сделано в плоскости власть, то важно отвечать в плоскости власть, иначе происходит падение статуса человека.

 Часто в переговорах можно не только выиграть за счет работы в плоскости власть, можно деклассировать другого человека. Что это означает? Можно взять Роя Джонса – у него как раз есть пример деклассирования: его задача была выиграть боксерский матч, то есть деклассировать своего оппонента, показать, что оппонент находится на 1-2 уровня ниже, чем он. Многих эта манера раздражала, многих она радовала. Но его основной задачей было деклассирование своих соперников и врагов.

 По оси власть основная задача – деклассировать оппонента, потому что если оппонент деклассирован, понятно, что он не может разбираться в деле, не может говорить правду, его аргументы не могут быть весомым и значимым. Поэтому деклассирование так важно в переговорах и работа по оси власть должна очень четко отслеживаться.

Отношения – это не менее важная плоскость. Здесь все очень просто: отношения ухудшаются или улучшаются после проведения переговоров.

 Мир мал и мы все равно сталкиваемся с теми людьми, с которыми ранее имели общие дела. Есть шанс, что мы столкнемся с ними и в следующий раз. Поэтому здесь важно уметь не создавать врагов. За отношениями, конечно же, тоже нужно следить. Задача хорошего переговорщика не только победить по оси власть, по оси дела, убедить во чтобы то ни стало, но и сохранить отношения, чтобы в следующий раз с этим человеком можно было также договариваться. Потому что если мы выиграли по оси дела, при этом еще очень сильно продавили по оси власть, то в следующий раз человек постарается сделать все, чтобы не иметь с нами дела, не вести переговоры или решать этот вопрос с тем, с кем более комфортно работать. Не сдавать позицию по оси отношений очень важно.

 Как выигрывать сложные переговоры?

 Их нужно не проигрывать по этим трем осям.

 Жесткие переговоры – это переговоры, когда у нашего оппонента значительно более существенный вес в плоскости дела, он лучше разбирается в ситуации. Но по-настоящему жесткими они становятся, когда еще и по оси власть переходит на личности и может получиться, что и по оси власть у него больший ресурс. Чем больше ресурсов человека в плоскости дела и в плоскости власть, тем переговоры становятся более жесткими для нас.

 Но самыми жесткими они становятся в той ситуации, когда для другого человека отношения не особо важны. То есть, у него нет задачи сохранить с нами серьезные отношения, и он пользуется всеми теми ресурсами, которые у него есть по оси власти и по оси дела. Тогда переговоры становятся жесткими. Переговоры становятся еще жестче, когда у него при этом нет особого интереса ведения переговоров с нами.

 И еще жестче переговоры становятся, когда они ограничены во времени. То есть, как только срабатывают эти факторы – ресурсы по осям дела и власти, отсутствие интереса со стороны нашего оппонента к теме переговоров и отсутствие интереса в сохранении отношений, и как только есть ограничение время для решения этих вопросов – переговоры становятся наиболее жесткими и сложными.

 Еще один момент, характеризующий жесткие переговоры – отсутствие желания раскрывать свои интересы. То есть я не проговариваю свои интересы и говорю о какой-то своей четкой позиции. Причем оппонент не может меня выбить вопросами, не может понять, в чем мои интересы, почему для меня так важна позиция или с чем это связано. Я лукавлю, я не готов раскрываться. Это позиционные переговоры, фасадом которых служит позиция, но я не вскрываю, маскирую свой интерес.

Александр Тарасов

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

•  Успешные деловые переговоры
•  Профессиональное ведение переговор
  

Статьи по теме: 

• Типовые поведенческие сценарии и эффективная коммуникация
• Выставка переговорщиков
• Переговоры: ключ к прибыли
• Манипуляции в переговорах: искусственный конфликт
• Метод принципиальных переговоров

Управление стратегическими изменениями

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия, и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
- географическое размещение организации;
- технология;
- динамизм внешней среды;
- стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или “доминирующие убеждения”, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

- ценности и убеждения высшего руководства;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
  

 Статьи по теме:  

Управление корпоративными знаниями: это уже важно!

Управление сотрудниками с помощью сбалансированной системы показателей

Управление организационными изменениями

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная работа в командах;
• разрешение конфликтов;
• достижение целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление проектами
• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
• Личная эффективность руководителя: арсенал инструментов