16-18 апреля в Москве прошел корпоративный тренинг Коммерческая переписка. Непростые ситуации для нашего нового клиента. Участников тренинга интересовали вопросы: каким образом формировать в письме достойный образ компании в глазах “внешнего” и “внутреннего” делового партнера; как грамотно и оперативно вести диалог с подрядчиками; как корректно, доброжелательно и в то же время предельно твердо отстаивать свои интересы в деловом письме; чем отличаются деловые письма в бумажном и электронном форматах; какие конкретные шаги следует предпринять, чтобы вывести деловую переписку на качественно новый уровень? Ответы на эти и многие другие вопросы участники получили в ходе тренинга. В конце мая – начале июня у участников тренинга и тренера запланирована новая совместная встреча. Она будет посвящена анализу изменений, произошедших после тренинга. От всей души желаем, чтобы эти изменения помогли сделать деловую переписку в компании мощным инструментом эффективной деловой коммуникации!

Управление изменениями в организации

Устойчивость организации во многом обусловлена системой управления, и в частности как ее составляющей – управлением изменениями. Всякое изменение обозначает перелом и кризис. Как правило, именно кризисные ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явно негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь выразительным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его необходимо диагностировать при сбоях в развитии предприятия. Снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности организации в конкурентной борьбе. Разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). В основном это изменения, рассчитанные на многие годы. Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие. Следует отметить, что изменения редко происходят сами собой. Чаще всего они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления).

В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие – процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Изменение осуществляется тоже в соответствии с объективными законами, но обусловлено в первую очередь внешними факторами, значит, случайность здесь играет доминирующую роль. Иными словами, наряду с организованностью и закономерной направленностью проявляется неорганизованность. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям. Устойчивость – момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон – устойчивости и изменчивости. Различают внешние (изменения внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения. Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Ясно, что внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими. Управлять, как правило, можно лишь внутрифирменными изменениями (этот факт иногда оспаривается), поэтому ниже рассматривается только этот тип изменений. Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д.

Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Иногда управление такими изменениями называют рациональным инкрементализмом (в организации не происходит глубоких изменений). Однако они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны. Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала. Теоретически выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Управление революционными изменениями стали называть неудачным, на наш взгляд, термином «реинжиниринг». Эволюционное управление основано на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Все чаще приоритет отдается последней стратегии, ориентированной на долгосрочную программу вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, изменения установок и поведения людей в целях повышения эффективности организации. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений.

Излишние иерархические ступени не нужны, а властные отношения следует сводить к уровню партнерства с упором на взаимное доверие. Оценка целесообразности использования того или иного метода управления изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как менеджерами, так и сотрудниками. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система. Управление изменениями может быть также спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным). Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Показатели деятельности организации отклоняются от намеченного плана. Внешние изменения требуют определенного времени для развития (имеется в виду промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия). Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Как отмечалось, эти отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем – организационной культуры и базовых ценностей.

При неблагоприятном изменении конъюнктуры весь комплекс внутрифирменных изменений организации важно завершить не позднее момента, когда финансовые потери достигают критической величины и она терпит банкротство. При благоприятных внешних изменениях с таким типом управления велик риск упустить новую возможность, которой, скорее всего, воспользуются конкуренты. Опыт, полученный организацией в ходе реактивного управления, может быть использован впоследствии для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичной ситуации, что позволяет ей сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. При активном управлении разработка ответных мер на изменение внешнего окружения начинается задолго до их возникновения. При этом важно свести к минимуму срок выработки ответной реакции. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы этими процессами руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке изменений со стороны уже работающих руководителей, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики. Однако для осуществления любого изменения недостаточно желания облеченных властью членов организации или рядовых работников.

Для этого необходимо, чтобы участники процесса изменения обладали хотя бы потенциальными способностями формировать новые отношения, подходящие модели управления и др. Управление изменениями включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных направлений в деятельности организации с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих процессов. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта, связанного с управленческой реакцией, на будущее. Чем слабее связь с прошлыми условиями, тем больше при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями. Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на этой базе устанавливать оценочные стандарты. Далее, сопоставляя фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых корректив. Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к переменам не дает гарантий выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям со временем принесет предприятию успех. К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность к ним. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется. Итак, анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Именно индивидуальный процесс управления изменениями позволяет отдельной организации устойчиво функционировать в изменчивой окружающей среде. Очевидно, что в современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл организации уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление проектами
• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
• Личная эффективность руководителя: арсенал инструменто
  

Статьи по теме: 

• Шесть факторов успеха по оптимизации управления
• Мастер управления: памятка руководителя
• 7 качеств, необходимых руководителю для эффективного управления
• Неписаные правила менеджмента

Методы управления изменениями

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление проектами
• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
• Личная эффективность руководителя: арсенал инструментов
• Эффективное руководство
  

Статьи по теме: 

• Неписаные правила менеджмента
• Десять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер
• Секретное оружие успешных управленцев
• Худшие привычки плохих менеджеров
• О вреде микроменеджмента

Процесс управления изменениями

Природа, модель и этапы процесса управления изменениями

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений  разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Управление изменениями
• Управление изменениями в формате стратегической сессии
• Личная эффективность руководителя: арсенал инструментов
• Эффективное руководство
• Коммуникативная компетентность руководителя
• Управление сотрудниками на производстве
  

Статьи по теме: 

• Мастер управления: памятка руководителя
• 7 качеств, необходимых руководителю для эффективного управления
• Неписаные правила менеджмента
• Десять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер 
• Секретное оружие успешных управленцев 
• Худшие привычки плохих менеджеров
• О вреде микроменеджмента

Обучение бережливому производству.

Тренинг-семинар по бережливому производству.

Для кого предназначена программа: руководители, начальники производственных подразделений.

Цель программы: изучение основ практики  применения бережливого производства.

Программа тренинга:

1. Принципы бережливого производства:
   как направить стратегию компании на бережливое производство;
   ценность для потребителя, как ее можно понять и оценить;
   голос потребителя;
   совокупность концепций, ставших частью бережливого производства.
2. Условие возникновения потерь:
   потери перепроизводства;
   потери времени;
   потери на лишних этапах;
   потери от браков и дефектов.
3.  Снижение потерь:
   карта потока создания ценности;
   системы качества ISO;
   методики выявления брака и дефектов;
   комплексный подход к повышению качества.
4.  Кайдзен:
   применение кайдзен 
    изучение принципов кайдзен;
   канбан
5.  Шесть сигм:
   анализ деятельности компании;
    расчет стандартных отклонений;
   принципы «шести сигм».
6.  Just-in-Time:
    тянущее и толкающее производство;
   моделирование производственных процессов и выявление в нем узких мест;
    автоматизация и механизация;
    транспортная логистика, модель EOQ и ее современные модификации.
7. Работа с оборудованием:
    система ERP;
    износ оборудования,  влияние на расходы организации;
   система ухода;
   система быстрой переналадки оборудование под другое изделие

Возможно вас также заинтересуют программы:

1. Управление сотрудниками на производстве
2. Эффективный наставник на производстве
3. Постановка целей и определение KPI
4. Управление по целям и оценка деятельности персонала