Северсталь OnLine

«Фабрика мысли»

Интервью с директором Корпоративного университета «Северсталь» Дмитрием АФАНАСЬЕВЫМ

- Дмитрий Владимирович! Само название вашего университета – корпоративный – интригует. Однако попытка объяснить, что это такое не только кому-нибудь, но даже самому себе вызывает у многих из нас серьезные затруднения. С одной стороны, это своеобразное НИИ, но не совсем. С другой стороны, учебный центр, подразделение внутрикорпоративного консалтинга. Но и это, вроде бы, не совсем верно. Не могли бы вы, наконец, окончательно прояснить ситуацию и объяснить, что же это за явление?

- Тогда, наверное, начнем с истории возникновения самой идеи. Как известно, масштабы деятельности ОАО «Северстали» за последние два – три года шагнули далеко за границы нашего с вами региона.  «Северсталь» - это теперь сложный, многопрофильный, многоотраслевой бизнес, холдинг, предприятия которого разбросаны по всей стране, имеют разный уровень развития, разную культуру, разные традиции, разную систему управления. В условиях стремительного роста холдинга у руководства «Северстали» возник закономерный вопрос – как, каким образом можно придать этому разнородному конгломерату определенную меру однородности, которая могла бы способствовать росту его управляемости и эффективности. Как сделать так, что бы это многообразие не только не стало обузой для управления, вечной головной болью, но могло бы, в связи с ростом масштабов и места холдинга в структуре российской экономики, приносить свои положительный плоды. В этом случае мы могли бы говорить о так называемой синергии – эффекте сложения наиболее ярких, наиболее сильных сторон различных предприятий нашей группы. И одним из ответов на этот вопрос был таким  -  объединяющим механизмом всего этого разнообразия должна и может стать общая культура ведения бизнеса.

Наверное, можно говорить, что на доминирующем предприятии Группы -меткомбинате к сегодняшнему дню уже сложился свой достаточно эффективный взгляд на систему ведения дел, стиль управления. Но остальные предприятия группы, как правило, на этом фоне смотрятся довольно скромно. Корпоративный университет и явился тем инструментом, который мог бы как-то находить, формировать и достаточно быстро распространять внутри предприятий холдинга какой-то передовой управленческий опыт, управленческие практики. Предполагается, что Корпоративный университет группы «Северсталь» должен способствовать тому, чтобы между объединенными волей акционеров предприятиями холдинга мог бы возникнуть единый общий взгляд на управление, единый язык, нормы, правила ведения дел, общие подходы к решению постоянно воспроизводящихся и принципиально новых проблем, общие стандарты управления в группе и таким образом - общая культура.

-         Почему именно университет?

- Здесь «корни» надо искать на Западе, потому что первые корпоративные университеты возникли именно там. Есть масштабная практика американских корпоративных университетов. Их сейчас там уже более трех тысяч. Есть меньшая, но тоже интересная практика европейских университетов. Есть корпоративные университеты в Японии, в других странах. Все они создаются корпорациями в похожих целях.

  Суть их появления заключается в том, что в условиях быстрого изменения внешней среды бизнеса, жесткой конкуренции, изменения вкусов потребителей, появления новых технологий, продуктов, нельзя опираться на знания, которые были получены когда-то в вузе. Нужно продолжать учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни. А в некоторых отраслях, например таких высокотехнологичных, как компьютерная, нужно учиться каждый день. Инновации там происходят буквально в режиме реального времени. Естественно, что на всем этом фоне старые формы развития персоналом: направить группу на какие-нибудь курсы, оплатить получение высшего образования, провести семинар и т.п., стремительно теряют свою актуальность.

В бизнесе  накопилось недовольство сугубо академическими принципами работы высших учебных заведений в сфере подготовки менеджеров. Университеты с традиционными программами и планами работы, в условиях, когда преподавательский состав большей частью не знает реального бизнеса, идут позади стремительно несущегося вперед «локомотива». Поэтому ничего удивительного нет в том, что везде в мире компании начали создавать подобные центры, где сосредотачивают такие направления своей деятельности как развитие персонала, управление знаниями, очень часто – исследования и ряд других функций. Мир бизнеса, как известно весьма разнообразен, поэтому и моделей корпоративных университетов сегодня довольно много. Начиная с тех, которые корпоративными университетами являются лишь номинально, только по названию и, кончая  серьезнейшими «мозговыми центрами» корпораций, которые выполняют массу задач, но все они связаны со знаниями, с их передачей и развитием.

-  То есть деятельность корпоративных университетов нельзя сравнивать с традиционной учебной деятельностью тех же вузов или центров переподготовки и повышения квалификации на предприятиях?

- Безусловно, нет. В центре усилий работы корпоративных университетов лежит стратегиия развития корпорации. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с ней, т. е фактически на перспективу, или как еще говорят, проактивно. Специалисты по стратегическому планированию анализируют потребности рынка, перспективы бизнеса, возможные направления инвестиций, формируют бизнес-планы. Но что нужно сделать, чтобы эти бизнес–планы заработали? В конечном  счете, все упирается не в технику, не в технологию, а в пресловутый человеческий фактор. И все это признают. Упирается в нехватку, неразвитость каких-то компетенций, в определенные культурные ограничения. Понять, что мешает и чего не хватает, и компенсировать это через реализацию соответствующих программ – задача корпоративных университетов.

- Но ведь это процесс бесконечный…

- Как раз понимая это, корпоративные университеты делают упор на развитие системы коммуникаций. Внутри них создаются и будут создаваться системы электронного дистанционного обучения, системы «живого» общения, системы поиска и решения проблем. Это мощные базы знаний в которых формализуются какие-то передовые практики, передовой опыт, передовые технологии. База знаний – это своеобразная библиотека, где менеджеры, специалисты, ищущие решение своих проблем, могут находить варианты ответов. Или, во всяком случае, если эта практика становится доступной, процесс поиска ответа на животрепещущий вопрос резко сокращается.

- Можно ли привести какой-то пример, где эта передовая «практика» была, что называется, «схвачена», формализована и «запущена» во внутреннюю жизнь вашей корпорации.

- Гигантского опыта у нас еще, конечно, нет. Мы существуем совсем недавно, но несколько примеров привести можно.  Анализируя состояние предприятий Группы, руководство холдинга увидело проблему низкого уровня системы стратегического бизнес–планирования на многих предприятиях. Конечно, где-то они были, где-то вообще не было. Где-то представление о стратегии совсем уж примитивным. Суть в том, что раз нет единых подходов, системы целеполагания на высшем уровне, то невозможно и в дальнейшем полноценно вести бизнес. Отсюда возникает тройная задача. Сначала изучить ситуацию: где и в какой стадии находится бизнес–планирование. Затем, на основе передового опыта выработать определенный стандарт. После этого – внедрить его в реальную практику работы предприятий холдинга. Сделать так, чтобы успешная практика распространилась везде. Именно такая работа и выполняется нами вместе с управлением стратегического планирования и контроллинга ЗАО «Северсталь –групп»: изучена сама проблема, создана соответствующая методика, проведено обучение группы менеджеров, непосредственно вовлеченных в этот процесс, создана система соответствующих коммуникаций, оказывается консультационная поддержка. И на основании этой работы к концу этого года все компании должны подготовить бизнес–планы.

- Как Корпоративным университетом строится система коммуникаций в холдинге. Это связано с «новыми цифровыми технологиями»? Или сочетание старого и нового?

- Сейчас в мире, и это можно наблюдать почти на всех форумах корпоративных университетов, специалисты сходятся в том мнении, что перспективным направлением организации коммуникаций в корпорациях должно стать сочетание традиционных (конференции, встречи, учебные заниятия в аудиториях, семинары, лекции, тренинги, игры) и новых, нетрадиционных, построенных на достижениях «цифровой цивилизации»: дистанционное обучение, дистанционное общение, обращение к базам знаний и т.д.  Мы к этому идем. В настоящее время нами избрана платформа «Lotus Notes» фирмы IBM, и на базе этой платформы идет наше развитие. Развивается в холдинге также система видеоконференций, в перспективе - IP – телефония.

- Все это хорошо, но не есть ли это обыкновенный «выпендреж»? Следование в фарватере моды.

- Конечно же, нет, реальный бизнес не терпит пустой роскоши и мотовства. Мы в своей деятельности отталкиваемся от реально существующей проблемы. Невозможно управлять огромным холдингом, не изучая и не распространяя передовой опыт, не обмениваясь знаниями, не обсуждая общие проблемы, не вырабатывая единые взгляды и единое понимание происходящих вокруг процессов. Мы активно ищем ответ на вопрос: «А как лучше?» И элементы общей культуры в холдинге появляются.

- Каковы важнейшие задачи и направления работы Корпоративного университета в ближайшее время?

-  Мы идем в русле развития холдинга. Самая актуальная задача для холдинга, требующая сегодня своего решения, - выработка общей системы управления огромным количеством предприятий, общее число которых превышает сто двадцать. Еще раз повторюсь, для этого нужно выработать единые стандарты управления. С помощью опроса экспертов мы выделили двадцать с лишним необходимых стандартов управления. На этот год реализуется задача разработки и внедрения пяти из них. Это стандарт в области стратегического бизнес–планирования, стандарт в области финансового контроллинга, в области управления персоналом, в области информационных технологий и в области корпоративного управления.

              Речь идет о том, что наша деятельность тесно связано с тем, что необходимо нашему бизнесу. С одной стороны, мы выполняем свойственную всем университетам рефлексивную роль, «мониторим» происходящее в холдинге, а с другой стороны добиваемся необходимого уровня технологичности. Знания не должны пропадать и не должны залеживаться на полке. А для этого мы у себя в холдинге должны говорить на едином, понятном всем деловом языке. Простой пример, если в холдинге говорят о том, «рубль затрат», «рубль прибыли», то все должны понимать это одинаково. И это непросто. Ведь все предприятия холдинга весьма разнородны.

- Насколько мы поняли из ваших слов, деятельность Корпоративного университета строится через посредство реализации различных проектов. Каких, если не секрет?

- В структуру университета, в частности, входит группа внутреннего консалтинга. Она занимается оказанием консалтинговых услуг внутри предприятий группы. Они только что с позитивными откликами закончили два проекта. Один проект – содействие созданию системы стратегического бизнес–планирования и написанию бизнес-планов. Второй, – организационная диагностика предприятия «Карельский окатыш». Это конкретные проекты, которые обеспечивают позитивные изменения в компании.

              Есть еще проекты, которыми занимается Центр развития персонала - проекты по развитию ключевых менеджеров компаний холдинга. Например, если для недавно выделившегося из меткомбината предприятия «Северстальмаш» стоит важная задача развития лидерских компетенций своего управляющего персонала, то мы реализуем программу под решение этой задачи. Если для «Северсталь–инвеста» актуальна программа наращивания компетенций менедежров в сфере продаж, то мы проводим соответствующую программу и для них.  И т.д.

                Многое в заделе, многое в развитии. Например, система дистанционного обучения. Мы смотрели многие курсы по менеджерским дисциплинам. Например, электронные курсы зарубежных бизнес-школ. Очень хорошие курсы, хотя это и весьма дорогое удовольствие. Некоторые программы дистанционного обучения стоят сотни тысяч долларов. Дешевле, наверное, будет создать эти программы самим.

- Сколько работников в Корпоративном университета «Северсталь», какова его структура?

              - Немного. Около четырех десятков. В структуру КУ кроме групп консалтинга и развития персонала входят группа управления знаниями, группа корпоративных стандартов, центр исследований, центр информационных технологий, центр общественных связей, который занимается развитием внутренних «пиар-коммуникаций» в холдинге. В университете работает несколько кандидатов наук, есть ряд аспирантов, и мы надеемся, что с развитием исследовательской, научной работы здесь, у нас в КУ со временем будет создана и своя собственная научная школа. 

              Будет ли развиваться дальше учебное направление, мы сейчас активно обсуждаем. Одно из популярных направлений в развитии сегодняшних корпоративных университетов за рубежом – создание корпоративных бизнес – школ. С вручением соответствующих сертификатов  MBA. Мы для себя еще это не решили. Главное, однако, для нас очевидно. Наш университет ориентирован на развитие ключевых менеджеров предприятий холдинга.

Интервью подготовили Анна Степанец, Юлия Кузнецова, Анастасия Романова, Игорь Васюков