Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу

В предыдущем письме мы говорили о бизнес-координатах Нестерова: системе из трех моделей, позволяющей точно определить положение компании на кривой развития.

Первая модель – «Эволюция жизненного цикла компании» разработана доктором Ицкахом Адизесом (Dr. Ichak Adizes) и хорошо описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»). В оригинале модель названа Corporate Lifecycle.

На рисунке приведен график жизненного цикла корпорации (кстати, в нем есть орфографическая ошибка, но более приличных пока в интернете не нашел, а самому рисовать – нет времени. Если кто найдет приличную картинку – пришлите ссылкуJ).

Конечно, мы не будем здесь пересказывать всю теорию жизненного цикла Адизеса. Это нереально, да и не нужно. Но ее основы мы разберем, а тот, кого заинтересуют подробности – найдет книгу и углубится в нее.

• Итак, согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации разделяется на несколько этапов. При этом, Каждый этап можно идентифицировать по внешним, объективным признакам, не зависящим от субъективных мнений сотрудников компании
• На каждом этапе, для достижения успеха компания должна продемонстрировать определенное поведение
•  Для того, чтобы компания вела себя успешным образом, на каждом этапе перед менеджментом стоят совершенно разные задачи.

Что же это за этапы:

Зарождение бизнеса или ухаживание

Суть этапа – создание бизнеса вокруг идеи. Цель компании – поиск ресурсов и создание компании.

На этом этапе еще ничего нет, кроме идеи. Носитель идеи (как правило, один из основателей будущей компании) вербует себе сторонников: сотрудников, инвесторов, потенциальных клиентов. Он рассказывает им какую хорошую компанию можно создать вокруг этой идеи и уговаривает сделать свой взнос в создание компании (дать денег, прийти в нее работать, сделать первый заказ и т.п.). Поведение носителя идеи очень похоже на поведение поклонника, поэтому второе название периода – ухаживание.

Характерный признак – в этот момент все очень много говорят, но еще никто и ничего не делает.

Младенчество

Суть этапа – создание продукта. Цель – создание продукта, удовлетворяющего потребность рынка.

На этом этапе, учредитель уже получил ресурсы и начинает создавать продукт. Идею потребности, которую нужно удовлетворить он уже имеет. И общее видение продукта обычно тоже, а вот конкретный образец продукта еще предстоит создать. И производятся многочисленные эксперименты – давай сделаем так, а может быть – так, а может быть – вот так.

Характерный признак начала этапа – прекращаются разговоры о будущем и начинается конкретная работа (обратите внимание – хорошие говоруны, которые были очень нужны на предыдущем этапе, чтобы уговаривать нужных людей, – остаются без работы, им затыкают рот).

Инициатива переходит к инженерам - создателям продукта. Они делают бесчисленные модификации продукта в попытках найти нужную комбинацию. Этот период может затянуться на годы, а количество попыток может быть по-настоящему большим. По легенде знаменитый изобретатель Томас Эдисон сделал более 10 000 предварительных экспериментов прежде чем создал коммерческий вариант электрической лампочки.

Этот период заканчивается тогда, когда будет создан продукт-паровоз.

Что такое продукт-паровоз? Это продукт, вызывающий ажиотажный спрос.

Признаки продукта-паровоза: невзирая на хамство и плохую работу Ваших продавцов, покупатели стоят в длинной очереди за продуктом и развлекают себя тем, что жалуются друг другу на его несовершенство и плохую работу Вашего производства.

Причины такого поведения тоже понятны – Вам удалось найти что-то настолько нужное покупателям, что они временно готовы терпеть все остальные неудобства, чтобы получить Ваш товар. С этого момента начинается следующий этап.

Давай-давай

Суть этапа – найденный продукт нужно продавать покупателям. Цель – захват рынка.

Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Продукт найдет и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих количествах, превосходя в идеале самые смелые мечты учредителей.

Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова не хватает.

В это время компания бурно растет: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т.п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но как ни странно их тоже не хватает (секрет - идут постоянные инвестиции в развитие).

Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению. Есть примеры компаний, которые в этом режиме из мелких цехов стали национальными и при этом ни разу не давали рекламы.

Признаки конца периода – когда мы увидим границы рынка. Либо территориальные (мы строили сукпермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны) либо рыночные (мы уже начинаем насыщать рынок своим товаром, поэтому мы увидели емкость рынка и нашу долю на нем).

Юность

Суть этапа – освоение захваченных территорий. Цель – получение прибыли.

На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий. Теперь новые территории закончились и рост доходов может быть только за счет увеличение прибыли от уже имеющихся продаж.

Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить свою деятельность и т.п. Полная аналогия с армией после наступления – от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам: на захваченных территориях нужно навести порядок.

Переход от предыдущего этапа очень труден.

Во-первых, труден психологически – только что весь мир был у наших ног, мы были всемогущими богами и вели свои дела с размахом. А теперь – мы видим пределы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку. Состояние очень похожее на утреннее похмелье после длительного празднования. Особенно трудно учредителям.

Во-вторых, труден технологически – все системы компании: премирование, кадровая политика и др. привязаны к росту сбыта. А теперь их все нужно переиначивать на другой лад.

Именно поэтому главное содержание этапа – конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:

• Делегировании полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за принятие основных решений
• Смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту
•  Смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль).

Этап заканчивается, когда компания создает эффективные управленческие системы и усваивает новый стиль руководства.

Расцвет – главная целевая зона местонахождения любой компании

Суть этапа – компания находится в балансе между контролем и гибкостью. Цель компании: реализация ценностей с выгодой для себя.

Компания уже стала большой, а полномочия принятия решений, определяющих суть бизнеса опустились на нижние уровни управления. В результате, компанией уже не может управлять ни один человек, ни небольшая группа руководителей высшего ранга. Уже очень много людей влияют на эффективность работы организации. Поэтому резко возрастает ценность того, что их всех объединяет:

• Видение и ценности – ради чего существует компания и что она для этого делает
• Регламентированный процесс управления, позволяющий многим принимать участие в принятии решений
• Множество взаимосвязанных целей – потребители, ценности, стратегии роста и т.п.
• Фокус и приоритеты
• Функциональные системы и организационная структура и т.п.

Основная трудность и главная проблема организации достигшей Расцвета состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии как можно дольше (желательно – бесконечно).

Все следующие этапы уже отражают старение и закат организации и поэтому нас мало интересуют. Кто желает узнать подробности – пусть изучает «Управление жизненным циклом корпорации» и другие книги Адизеса. В любом случае диагностировать эти этапы, а тем более лечить компанию на этом этапе могут только специалисты. Мы рассмотрим только самый первый этап старения, с которого все начинается.

Стабильность

Этап начинается тогда, когда из организации уходит дух предпринимательства. Адизес приводит множество признаков начала старения и самым первым из них является Отношение к Риску.

У растущих компаний успех обеспечивается принятием на себя риска.

В стареющих компаниях успех обеспечивается умением избегать риска.

Как и везде, все начинается с мелочей. Сначала компания перестает инвестировать в новые разработки, чтобы повысить текущую прибыль, а в конце все сотрудники начинают избегать личного риска и перекладывать на других ответственность за принятие решений.

На этапе стабильности, главной целью компании становится стабилизация и закрепление достигнутых успехов. Компании перестают понимать, что настоящая стабильность – это динамическое равновесие:

• Количество новых клиентов равно или больше количеству ушедших клиентов
• Количество новых продуктов равно или больше количеству снятых с производства и т.д.

Динамическое равновесие – это когда пловец плывет против течения реки со скоростью течения и поэтому создается ощущение, что он стоит на месте.

На этапе стабильности, компания начинает думать, что для достижения равновесия нужно перестать совершать рискованные действия, чтобы не нарушить равновесие. И компания начинает замедлять свои действия. Результат очевиден – как только пловец начинает медленнее плыть, течение начинает его сносить назад. Именно это и происходит с компаниями.

Как только компания совершает первый отказ от риска – она начинает умирать.

Другой характерный признак – на этом этапе компания начинает избавляться от предпринимателей: ведь они постоянно хотят чего-то нового, а все новое связано с риском.

Именно это в свое время произошло с компанией Apple, которая на определенном этапе своего развития изгнала своего основателя Стива Джобса. Дальнейшее падение компании является классической иллюстрацией на которой можно показывать различные этапы падения по жизненному циклу Адизеса. К счастью, для компании Apple Стив Джобс вернулся и снова вдохнул в нее жизнь. Но это уже совсем другая история.

Надеюсь, что для понимания основного смысла изложенного уже достаточно.

Модель Адизеса очень хорошо объясняет состояние компании на различных этапах ее развития и подсказывает, что и как нужно делать. Единственный ее недостаток – то, что ее одной для работы недостаточно. Поэтому в следующем выпуске мы поговорим о второй модели: эволюции системы управления компании.

До новых встреч,

Федор Нестеров

Эксперт по развитию бизнеса

www.nesterov.com.ua

P.S. Эта рассылка использует материалы авторского курса Школа руководителя Федора Нестерова.

Приобрести полную видеозапись курса или записаться в очередную группу для очного обучения, можно позвонив по телефонам: 

+380(67) 6564818, (50) 3115321, (44) 4534689.

Другие контакты см. по ссылке http://nesterov.com.ua/content/view/18/49/