Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Делай бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Август 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Роман Озеранский

Статистика

2.031 подписчиков
-1 за неделю
←   Все выпуски   →

QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000 N339


ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000



Цитата:

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно. (Питер Друкер)

XIII Ежегодная конференция по качеству услуг

5-6 октября 2009г, Лонг Бич, Калифорния, США
"Качество услуг: выживание в условиях экономического кризиса"
Наступила нелегкое время для многих организаций, которые вынуждены сражаться за свое выживание на рынке. Все меньше ресурсов остается для продолжения такой борьбы. Как привлечь новых заказчиков и потребителей, удержать тех, которые есть, и повысить доходы своей компании?
Мы приглашаем Вас принять участие в обсуждении самых актуальных проблем в области обеспечения качества услуг. Узнайте, каким образом вы можете улучшить свои услуги, снизить затраты, повысить лояльность ваших потребителей и обеспечить их полное удовлетворение. Это исключительная возможность для пошагового обучения, изучения различных историй успеха, а также методологии внедрения необходимых изменений в вашей организации.

Вот два из многих высказываний участников наших прошлых конференций:
"Я получил большое удовлетворение от участия в конференции и узнал много нового.
Мне не терпится вернуться к работе и применить полученные знания на практике"
"Очень хорошая конференция. Она наполнила меня новым энтузиазмом, и я приложу все усилия, чтобы создать культуру качества в моей компании"

Основные направления конференции включают:
- Основы качества услуг
- Коэффициент дохода на инвестированный капитал в области качества
- Ориентация на "голос" потребителя
- Набор инструментов для консультанта

ASQ
Конференции качества: "QMC, NDT, VSC 2010"
22-25 марта, 2010г.
Всемирный центр "Мариотт" Орландо, Филадельфия

"Качество не возникает случайно. Это результат твердых намерений, усилий и навыков"

Участники конференций получат необходимые знания, установят стратегические деловые контакты со своими коллегами из различных стран, а также возможность для ознакомления с экспонатами выставки, в которой примут участие ведущие организации отрасли. Узнайте больше об испытаниях, их неразрушающих методах, а также видении и сенсорах.

Конференции, посвященные проблемам измерения качества, неразрушающих методов испытаний, видения и сенсоров/датчиков являются самыми востребованными отраслевыми, образовательными мероприятиями, программа которых включает ознакомление с последними достижениями технологий, а также реальными жизненными позициями и стратегиями. Участниками данного мероприятия станет несколько сотен руководителей и специалистов данной отрасли.

В рамках конференций проводятся:
Ежегодная конференция, посвященная проблеме измерения качества проводится уже в 12 раз, обеспечивая возможность для обучения высших руководителей организаций и предприятий. Программа предстоящего мероприятия включает новые, развернутые темы, которые ориентированы на практическое применение измерений в рамках производства, а также различные проблемы и стратегии.
Конференция по методам неразрушающих испытаний
Данная ежегодная конференция проводится также не впервые. Ей предшествуют два, успешно проведенных мероприятия.
Приняв участие в нашей конференции, вы получите практические инструменты для применения методов неразрушающих испытаний на в вашей деятельности! Такие методы получили стремительное развитие за последние годы и эта тенденция сохраняется. Сами производственники говорят о потребности в обучении и новых решениях.
2-я ежегодная Конференция по проблемам видения и сенсорам качества. Данное мероприятие также обеспечит массу практической информации и знаний в этой области менеджмента

Новая книга

В книге четко отражена отличительная особенность учебного курса "Производственный менеджмент": всесторонне рассмотрен современный экономический механизм управления производством, обеспечивающий производственную деятельность предприятия и решение его текущих и стратегических задач в условиях рынка и конкуренции.

Потопим дредноут дилетантизма!
Андрей Горбунов
Дело было в 80-х годах. Как-то раз у меня потек кран и я, с трудом отловив жэковского сантехника, попросил его придти, починить. На что получил вопрос-совет: "Ты что, не мужик, сам починить не можешь?". То, что он услышал в ответ от меня, его явно обескуражило и повергло в определенное раздумье. Нет, я не выдал эн-этажного мата (принципиально не приемлю такой стиль общения), не кричал и не угрожал разными карами, я просто поинтересовался, в чем сантехник видит свое профессиональное преимущество, если он умеет ровно то, что умеет каждый мужчина от рождения. Чем он тогда гордится, какими своими особыми умениями, которые его делают не просто мужчиной, но сантехником. Когда он пришел отремонтировать кран, он в процессе задушевной беседы во время починки честно признался, что я его несколько озадачил.
Похожая история произошла уже в перестроечные времена, когда пришлось также обратиться за помощью к ребятам, подрабатывавшим в гаражах, соседствовавших с дачей. И мне был задан совершенно тот же вопрос. И разговор был схожий и реакция на него. Оказалось, что парень - по профессии строитель, но, несмотря на то, что за городом строится целый коттеджный поселок, он сидит без работы и вынужден подрабатывать, чем придется. При этом он жаловался: "Все строят сами, кто как умеет, я прошелся по стройкам - жуть, все вкривь-вкось, не по технологии. Предлагаешь, давай я сделаю, не берут - платить жалко. Так ему же эта экономия боком выйдет при первом же дожде!". На что я ему и заметил: "А тебе не кажется странным, что ты в одно и то же время жалуешься, что все строят сами, не обращаясь за помощью к профессиональным строителям, и удивляешься, что я не делаю вот это сам, а прошу сделать тебя?".
У американцев есть неплохой принцип: живи сам и дай жить другим. Но у нас в России так исторически сложилось, что мы предпочитаем быть "системами с полным замкнутым циклом", т.е. уметь все, что может нам понадобиться в жизни. И этот подход в нас постоянно воспроизводится. Мы гордимся свои универсализмом. И нам невдомек, что многие проблемы страны имеют своей причиной наше стремление все делать самим, не доверяя другим. Мы лечим себя сами, мы сами чиним приборы и автомашины, мы сами строим и ремонтируем квартиры: То, что результат выходит соответствующий - это полбеды. А вот то, что профессионалы при этом остаются невостребованными - вот это беда.
Увы, но мы - страна дилетантов*, которая, что печально, этим и гордится. В нас с детства закладывают пагубную программу: только ты сам можешь для себя сделать, как надо, остальным доверять нельзя. И вы хотите с такой программой идти к благосостоянию?
У журнала "Авторевю" есть очень хороший девиз: "Доверяйте профессионалам!". Я понимаю, что в ответ на меня обрушится привычный нам скепсис, мол, как им доверять, когда они и не профессионалы совсем. Вы думаете, я буду спорить? Нет, не буду. Но и заниматься тем, чего не умею, я тоже не буду. Пусть все же меня лечит врач, ремонт в квартире делает строитель, а компьютер обслуживает специалист по ИТ.
Я хочу, чтобы моя страна стала страной профессионалов. Но путь к этому неблизок и некороток. Требуются серьезные изменения и системы ценностей, и системы образования.
Сегодня мы, в подавляющем большинстве, определяя свой статус, ориентируемся на самоценность, а не на ту ценность, что мы представляем для окружающих. Это легко увидеть, скажем, почитав резюме кандидатов на работу. Мало кто указывает на результаты, ставшие ценными для кого-то, как правило, описывают, чем занимался, какое образование получил, какими характеристиками обладает. Мы не мыслим результатами. А потом удивляемся, почему процессный подход так туго "идет". Да потому, что он "перпендикулярен" нашему образу мысли! И руководители (от генерального директора до мастера - по большей части все те же дилетанты в менеджменте), даже если и ощущают необходимость перестройки компании, искренне полагают, что лучше всего это сделают они сами. Мы ведь не доверяем профессионалам, мы доверяем только себе.
Вот вам и эти выстроенные "вкривь и вкось" предприятия, работающие с КПД паровоза. Зато свое, родное.
"Я волком бы выгрыз бюрократизм!" - когда-то сказал Маяковский. А я бы сказал сегодня: "Я волком бы выгрыз дилетантизм!".
Увы, но необходимо признать, что вклад нашей системы образования (особенно высшего) в поддержание страны в состоянии массового дилетантизма огромен. Наша высшая школа будто целью своей поставила выпуск дилетантов в непотребных количествах. Причем, в Советском Союзе была выстроена особая инфраструктура для трудоустройства "любителей" (система НИИ), которая сегодня практически разрушена и у наших выпускников, соответственно, огромные проблемы с поиском приложения знания и сил. Потому как бизнесу дилетанты не нужны. Но, должен заметить, что и бизнес у нас пока еще тоже дилетантский и это какую-то часть выпускников спасает. Вопрос, как долго.
Давайте признаемся честно: наши вузы "заигрались" в науку и потеряли почти всякую связь с практикой. Сегодня наше высшее образование снабжает своего выпускника набором информации, зачастую, "второй свежести" и без особой системы, но ни дает ни грана практических навыков в применении полученных знаний. Поразительно, обладая огромным людским потенциалом, наши вузы выпрашивают себе средства на существование у государства. Это как же бездарно надо распоряжаться имеющимся ресурсом, о котором другие могут только мечтать и который может быть баснословно рентабельным?
Помню, читал английскую книжку про какого-то профессора в Оксфорде и был поражен тем, что его учебная нагрузка - 4 часа в неделю! А остальное - практическая работа. Т.е. зарабатывание средств для колледжа и для себя, понятное дело. Кстати, и студентам он не пересказывает лекции "дцатилетней" давности, а передает самое современное, ибо оно ему самому потребно.
Но есть и другая сторона дела: всеобщий дилетантизм разрушает стремление к профессионализму. Зачем тратить здоровье, силы, время, если профи не востребованы? Только внутреннее "жжение", иррациональная потребность быть профессионалом заставит тебя стремится к этому. А "планктон" будет плыть по течению, разносимый постепенно по организациям.
В общем, не в качестве спасение России, а в профессионализме. В тотальном и безусловном. Когда каждый нужен каждому и у всех есть свое дело, которое он умеет делать лучше других. За что и ценится. И когда исчезнет из наших голов "пролетарское" деление мира на "рабов и господ" и взамен ему придет разделение на "нуждающихся в услугах и оказывающих услуги", когда самое слово "услуга" перестанет ассоциироваться со словом "слуга". Тогда и качество будет.

  * Дилетант - любитель, не имеющий специальной подготовки в той области, которой занимается

Новая книга

Как великие менеджеры вдохновляют сотрудников на высокие результаты? Как им удается объединять в одну команду совершенно разных людей? Как получается поддерживать в них энтузиазм и стремление к творчеству? В результате уникального исследования Института Гэллапа, в рамках которого было проинтервьюировано более миллиона человек из самых разных сфер бизнеса, было выявлено 12 элементов, которые помогают сделать бизнес более устойчивым, повысить мотивацию и приверженность персонала, наладить бизнес-процессы и увеличить прибыль. Авторы подробно рассказывают о каждом из этих элементов и показывают, как на их основе построить успешную компанию.

Посетите лучший форум по менеджменту качества в Российском интернете

Читайте в журнале "Менеджмент сегодня"

Как кризис обратить себе на пользу

Ключевые слова: кризис, предприятие, стратегия развития, эффективность, система менеджмента качества, СМК, корпоративное обучение, формирование команды

Жданкин Николай, академик РАЕН, президент ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ"

В статье рассматривается возможность использования кризиса в качестве инициирующего импульса для развития предприятия. В частности, в противовес традиционным стратегиям поведения в кризисе, направленным на сокращение людей и ожидание лучших времен, предлагаются пути повышения эффективности бизнеса и управления, ориентированные на сокращение затрат, создание системы результативного корпоративного обучения и формирование работоспособной команды.

Характеристика этапов жизненного цикла проектов слияния и поглощения компаний: методология, содержание, риски

Ключевые слова: проект, управление проектами, жизненный цикл, слияние, поглощение, модель интеграции, КМИ, организационное проектирование

Колесников Вячеслав, специалист в области инвестиционного анализа и проектно-ориентированного управления, аспирант Государственного университета управления, кафедра управления проектами.

В статье раскрывается содержание интеграционных процессов управления слияниями и поглощениями компаний с точки зрения организации и планирования, обосновываются методологические принципы современной концепции проектного цикла в управлении ими. Теоретические аспекты дополняются соответствующими рекомендациями и методиками прикладного значения, которые могут быть прямо использованы при выполнении реальных проектов слияния и поглощения компаний.

Модель оценки долгосрочных результатов маркетинговой стратегии (часть 2)

Ключевые слова: маркетинговая стратегия, краткосрочные выгоды, долгосрочные выгоды, потребительский отклик, коинтеграция, единично-корневой тест

Декимпе Марник Г., ph.D. в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, профессор Тильбургского университета (Голландия), профессор маркетинга в Католическом университете Левена (Бельгия)

Ханссенс Доминик М., профессор маркетинга в UCLA (Высшая школа менеджмента Андерсона), исполнительный директор Института маркетинговых исследований.

Объективно оценить эффективность маркетинговой стратегии компании невозможно без учета долгосрочного отклика рынка, что в условиях постоянно изменяющейся рыночной среды довольно сложно. Другой не менее актуальный вопрос, интересующий специалистов, заключается в следующем: способны ли маркетинговые стратегии оказывать существенное влияние на характеристики рынка? Рассмотренный авторами метод персистентного моделирования позволяет ответить на этот и другие вопросы маркетинговой политики.

Применение модели EFQM для самооценки деятельности вуза

Ключевые слова: самооценка, качество, модели совершенства, система управления, вуз, образование

Вылгина Юлия, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ), асессор Европейского фонда управления качеством (EFQM)

Маслов Дмитрий, директор Научного центра бенчмаркинга и совершенствования Ивановского государственного энергетического университета.

В статье речь пойдет о возможности применения модели EFQM и производных моделей для самооценки системы управления в организациях сферы образования. Авторы представляют методику самооценки по критериям модели EFQM, используемую в Ивановском государственном энергетическом университете. Также рассматривается подход к изучению моделей и методов самооценки в рамках дистанционного семинара.

Время подумать об эффективных инструментах управления в бизнесе

Ключевые слова: рефлексия, человеческие ресурсы, мультимедийное мышление, оптимизация бизнес-процессов, рефлексивная матрица, оценка компетенций, оплата труда

Сизикова Татьяна, директор Консалтингового центра рефлексивного управления.

Во время кризиса достойно развиваться необходимо за счет эффективного управления человеческим ресурсом. Для этого нужно выбрать простые, но эффективные инструменты, не требующие больших капиталовложений. В данной статье говорится о механизмах управления, которые повышают производительность труда, оптимизируют процессы, обеспечивающие развитие бизнеса, максимально позволяют раскрыть и применить человеческий ресурс для преодоления трудностей.


Новая книга

Большинство перемен в организациях в худшем случае торжественно проваливаются или в лучшем - приносят половинчатые результаты. В своей книге "Впереди перемен", ставшей бестселлером во многих странах, Джон Коттер объяснил, почему перемены даются с таким трудом, и предложил восьмишаго-вую процедуру успешных преобразований, которая работает на практике. Эта книга стала библией перемен для менеджеров всего мира.
Теперь в своей новой книге "Движущая сила перемен" Джон Коттер сосредоточивается на первом, самом важном шаге своего плана: как создать потребность в переменах у всех сотрудников компании.
Почему потребность в переменах так важна? Потому что без нее всякие попытки изменений обречены. Джон Коттер показывает, насколько коварным и разрушительным может стать чувство самоуспокоенности, если оно царит в организации, а в период мирового экономического кризиса от активной позиции каждого сотрудника в максимальной степени будет зависеть жизнедеятельность вашей компании.
В новой книге Джон Коттер рассказывает:
как преодолеть чувства страха и раздражения, которые подавляют потребность в переменах;
как убедить сотрудников, что все ваше поведение, а не только слова, говорит о необходимости изменений;
как поддерживать и усиливать потребность действовать после того, как преобразования принесли первые результаты.
Легко и ясно написанная книга Джона Коттера поможет провести успешные преобразования в вашей компании.

Методология систематического стратегического планирования для определения долгосрочных ключевых задач организации. Hoshin Kanri

Что такое Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri (HK) представляет собой концепцию циклического планирования и менеджмента с японским происхождением. Данная концепция применяется на 2 уровнях:

  1. Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергаются систематическому планированию. Они называются Прорывными Задачами (Breakthrough Objectives), и, как правило, сохраняются на протяжении от 2 до 5 лет с небольшими изменениями. Они направлены на достижение значительных улучшений эффективности или на внедрение значительных изменений в способе работы организации, подразделения или бизнес-процесса.

  2. Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится нар каждодневные операции. Создание добавленной стоимости с помощью ключевых бизнесов-процессов, которые реализуют цель организации. Эти каждодневные Фундаментальные основы бизнеса необходимо контролировать повседневно во всех частях организации. Таким образом лица, ответственные за принятие решений, могут принять коррективные меры в реальном времени для непрерывного развития процесса (Kaizen (Кайдзен)).

Двойной подход Hoshin Kanri представляет собой один из основных составляющих элементов философии Total Quality Management (Комплексное управление качеством). Метод можно также рассматривать как форму применения Deming Cycle (Цикл Деминга) (PDSA/PDCA). Обзор Hoshin плана от предыдущего года ложиться в основу (ИЗУЧАЙ) нового Годового плана Hoshin (ПЛАНИРУЙ). Этот план затем распространяется по более низким уровням организации посредством Таблиц годового планирования (Annual Planning Tables). На каждом уровне, стратегия переводится и внедряется (ДЕЛАЙ) в правила, целевые показатели и действия для следующего более низкого уровня. Эти таблицы годового планирования затем подвергаются периодическому (ежемесячному) пересмотру. Определяются причины расхождений между ожидаемыми и фактическими результатами, после чего они обсуждаются и по ним достигается соглашение. Определяются необходимые коррективные меры (ДЕЙСТВУЙ).

 Японское слово Hoshin означает: курс, политика, план, цель. Слово Kanri означает администрация, менеджмент, контроль, обязанность, внимание. Процесс HK часто сравнивается с калибровкой стрелок компаса. HK иногда также рассматривается как: Policy Deployment (Разработка Стратегии) или Планирование Hoshin (Hoshin Planning).

 

Происхождение философии Hoshin Kanri

Процесс Hoshin начался и развиваться в Японии в 1960-е гг. на основе практик управления качеством в таких компаниях, как Toyota, Nippon Denso, Komatsu и Matsushita Bridgestone Tire. Оно Сильное влияние на него оказали такие практики, как Цикл Планируй-Делай-Проверяй-Действуй Деминга (Deming), Management by Objectives (Управление по задачам) Питера Друкера (Peter Drucker), новая организационная концепция General Motors, а также  лекции Др. Джурана (Juran) по общему менеджменту. Термин Hoshin Kanri стал широко приняться в Японии в середине 1970-х гг.. К концу 1970-х гг. аккумулированный опыт привел к формализации принципов, и первые книги на данную тему вышли в свет. Первый симпозиум по HK был проведен в Япония в 1981г., и в 1988г.  Ассоциация стандартов Японии опубликовала серию работ на тему практик HK. В 1980-х гг., концепция распространилась в США. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, и Xerox начали внедрять собственные версии HK.

Применение планирования Hoshin Kanri

  • Стратегическое долгосрочное планирование с применением принципов и методик TQM.
  • Развитие общих стратегических целей.
  • Непрерывное организационное развитие.

Стадии в Hoshin Kanri

  1. Однолетняя стратегия и средне- и долгосрочная стратегия.
  2. Основная философия компании и политика качества.
  3. Преобразование методологической стратегии в объективную стратегию.
  4. Структура стратегии.
  5. 2 вида реализации целевого показателя - нисходящий и восходящий.
  6. Внедрение целевого показателя. Процесс обсуждения до принятия окончательного решения по стратегии, при котором проект стратегии  рассматривается между руководителями среднего звена и высшим руководством.
  7. Проверка контроля качества высшим исполнительным руководством.

Преимущества Hoshin Kanri

  • Фокусирует всю организацию на нескольких существенных, а не многих тривиальных факторах.
  • Сообщение стратегического видения.
  • С участием персонала. Создает вовлечение для достижения прорывных задач.
  • Интегрирует и способствует межфункциональному сотрудничеству для достижения прорывных результатов.
  • Прогресс на планах быть осторожным проконтролирован. Это делает возможным реакцию на неисполнение и коррективные меры.
  • Стратегическое планирование проводится систематически: Формат планов унифицируется по стандартам.
  • Процесс планирования непрерывно совершенствуется.
  • Акцент на тщательном анализе и понимании проблем, произошедших во время предшествующего цикла планирования/внедрения. Делает возможным Organizational Learning (Организационное обучение).

Ограничения Hoshin Kanri

  • Необходим жесткий процесс  внедрения. Трудна реализация в некоторых культурах.
  • Требует долгосрочной приверженности, терпения и текущей поддержки и усилий высшего исполнительного руководства.

  • Относительно статичен. Прорывные задачи должны быть стабильны во течение пятилетнего периода.

Предположения концепции Hoshin Kanri

  • Лучший способ получить заданный результат состоит в том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и что они работают согласно плану для претворения видения в реальность.
  • Подразумевает основные показатели, которые необходимо контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнесов-процессов организации.
  • Прорывные действия возможны только в том случае, когда осуществляется контроль за  фундаментальными бизнес процессами.

Yoji Akao - Hoshin Kanri - Policy Deployment for Successful TQM


Новая книга

Генри Минцберг, признанный гуру теории и практики управления, подробно рассказывает о том, что именно необходимо для успешного управления организацией. Автор считает, что очень часто многочисленные трудности вынуждают менеджера к поверхностным действиям: он перегружает себя работой, поспешно реагирует на внешние стимулы и раздражители, избегает обобщений, принимает решения небольшими порциями, действуя импульсивно и без должной подготовки. В то же время эффективный руководитель способен устоять перед искушением поступать поверхностно; он может сделать шаг назад, чтобы увидеть целостную картину, и активно использует аналитические методы.
Уделяя должное внимание работе реальных компаний, Минцберг тем не менее бросает вызов традиционным ответам на следующие важнейшие вопросы:
Как организации функционируют и создают свои структуры?
Как в них развиваются властные взаимоотношения и как формируются их цели?
Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения?
Книга будет полезна и начинающим, и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.

С нашего форума

Константин Стрюков
Достаточно традиционная ошибка и "внедренцев СМК", и почти поголовно всех сертификаторов в том, что в вопросе оценки поставщиков много внимания уделяется форме и ранжированию, но мало - сути. Отчасти этому виной великий и могучий русский язык, в котором для формальных рассуждений нужно себя сильно ограничивать Smile. Вот и с оценкой такая же штука систематически приключается.

Оценка - это соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой.


Оценка поставщиков проводится в первую очередь не для того, чтобы с кем-то сравнивать и из чего-то выбирать. А для того, чтобы определить приемлемость поставщика для себя. Задача выбора одной альтернативы из нескольких недоминируемых в данном случае уже "глубоко вторична".

Другими словами: оценка поставщика нужна нам в первую очередь для того, чтобы отбраковать неподходящих, а не для того, чтобы выбрать лучшего из подходящих.

Очевидно, что определить релевантность поставщика для целей компании несколько более сложная задача, нежели просто нарисовать несколько нечетких оценок "хорошо/плохо/удовлетворительно".

Идем далее. Допустим, через "сито" оценки релевантности "прошли" несколько поставщиков. Нужна ли формальная процедура выбора одного из многих? Нет, не нужна. В большинстве практических случаев критерии оценки поставщиков "ортогональны" (нельзя пренебречь ни одним из важных в пользу другого), и соответствующие им поставщики образуют множество Парето (грубо говоря, "множество равноценных вариантов"). Ситуация усугубляется тем, что критерии сами меняются в зависимости от ситуации: всегда приоритет имеет цена, но в случае "затыкания дыр" часто на первый план выходит оперативность поставки или возможность отсрочки... Что тут формализовать? Правильнее довериться опыту профессионала. В конце-концов, ему именно за это деньги платят. А профессионал должен владеть инструментами многокритериального выбора. Хотя бы на уровне "анализа иерархий" Саати.

Абсолютное большинство публикаций на тему оценки поставщиков посвящены именно выбору одной альтернативы из многих подходящих. Но это (уже повторяюсь) достаточно тривиально. Гораздо сложнее "устроен" процесс этому предшествующий, а именно процесс поиска и отбраковки поставщиков. Именно в нем скрыты возможные проблемы (в том числе, пресловутые откаты). Именно поэтому процесс закупок на любом мало-мальски крупном предприятии - это реальные авгиевы конюшни, в которых можно столько всего накопать...

И чтобы навести в закупках порядок, нужно подходить не с той стороны, которая изложена в лекции, а совершенно с другой. Например, взять закупки за период, отранжировать по убыванию доли в фактических затратах, и взять "верхушку", составляющую большую часть закупочных затрат. И по каждой статье проанализировать кто, как и почем покупал, почему именно на этих условиях и как они соответствуют тому, что делается на рынке и т.п... На основании проделанного анализа могут быть выявлены дыры, которые нужно будет систематизировать и найти организационные механизмы противодействия. Например, одним из таких бородатых механизмов традиционно используется бюджетирование - то есть де-факто ограничивается сверху величина злоупотреблений Smile

Это колоссальный труд, да еще и такой, который будет усиленно саботироваться закупщиками которые никогда не заинтересованы в прозрачности. Мне рассказывал деловой партнер, который занимается внедрением решений в управлении складами и связанных процессов, как ему на одном очень крупном предприятии руководитель отдела закупок прямым текстом за закрытой дверью заявил - полезешь куда не нужно, сильно пожалеешь. Правда, там ситуация закончилась "неожиданно" для закупщика - он не верно оценил статус оппонента и ему пришлось быстро и тихо искать другую работу. Но, как говорится, "возможны варианты"...

В выборе поставщиков процедура их ранжирования - едва ли не наименее важная вещь. Это первая причина, почему мне не понравилась статья.

Вторая причина - достаточно вольное обращение с оценками. "Качественность" оценки не является поводом для того, чтобы обращаться с ней как вздумается - для измерений в порядковой шкале есть свое среднее, для экспертных оценок есть формальные методы обработки (в том числе, оценки согласованности самих экспертов). Понимаю, что все это в рамки короткой лекции втиснуть невозможно, но и впечатление "легкости обращения" создавать нельзя - она-то (легкость) достаточно обманчива.
Дальнейшее обсуждение здесь

Павел Смотров
в предложенном варианте оценки поставщиков есть рациональное зерно, но все же ты забываешь при такой процедуре оценки поставщиков, построенной на экспертном мнении, об одной серьезной, особенно для Российских предприятий, проблеме - откат. Зачастую в компании за закупку отвечает конкретное подразделение, чье мнение в выборе является приоритетным. Фактически, отказываясь от стат оценки, ты полагаешься на субъективное мнение исполнителя, котрый "в доле".
Все-таки например сроки поставок можно оценить на основе сбора и анализа статистики, тоже и по отказам. Возможно это более затратно, но при современной поголовной автоматизации и надлежащем ведении баз данных превращается в достаточно простую схему.
А в целом, мое мнение таково, обеспечение адекватного выбора поставщика возможно при установлении нормальных контрольных процедур с привлечением тендерных комитетов с прозрачными критериями оценки. Сразу оговорюсь, я не имею ввиду случаи, когда поставщик один или он друг (родственник, знакомый) руководителя компании.
Основная проблема менеджеров по качеству в условиях кризиса, что они не смотрят с точки зрения финансов на то что происходит в компании.
Вот представь такой случай:
Первый поставщик по оценке всех исполнителей обладает высоким уровнем надежности, все делает в срок с минимальным уровнем брака, но по оценке менеджера проекта дороговат. По твоей таблице он получит все равно высокий рейтинг.
Второй более проблемный по оценке исполнителей, с ним труднее работать, но уровень брака допустим, а стоимость гораздо ниже. Он получит более низкие быллы и при применении твоей схемы с ним работать не будут. Ведь есть первый с более высокими оценками )))

Но главное для компании - это прибыль. А она зачастую достигается снижением затрат.

Простой пример: к нам обращается много клиентов, который просят снизить качество предоставляемых им услуг, за счет снижения стоимости...

Думаю оценка с точки зрения денег и статистики, все же более корректна.
Предлагаю обсудить. Wink
Дальнейшее обсуждение здесь

Новая книга

В книге представлена пошаговая технология разработки и внедрения новационных бизнес-процессов, а также методология постановки системы контроля их выполнения. Каждый шаг проиллюстрирован реальными примерами, реализованными в российских производственных и торговых организациях.
Предлагаемая технология принята в качестве корпоративного стандарта во многих российских компаниях. Более 800 выпускников программ МВА (ВШБ МГУ им. М.В.Ломоносова и ВШМБ АНХ при Правительстве РФ) успешно применяют ее на практике.
Графическая форма подачи материала - слайды с минимумом текста - призвана максимально облегчить процесс восприятия и усвоения изложенных в книге положений.

Татьяна Николаевна
Закона, вроде нет...
Вот, по поводу метрологической экспертизы проектов межгосударственных стандартов - есть ГОСТ Р 1.11-99 ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА СТАНДАРТИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Метрологическая экспертиза проектов государственных стандартов
http://www.rgost.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=680&Itemid=34

Есть ещё РМГ 27-99 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МЕЖГОСУДАРСТВЕННОЙ СТАНДАРТИЗАЦИИ. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ МЕТРОЛОГИЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ ТЕХНИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ НА МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТАНДАРТНЫЕ ОБРАЗЦЫ
http://stroy.dbases.ru/Data1/6/6767/index.htm

Но под ситуацию метрологической экспертизы ТУ на обычную продукцию эти документы едва ли подходят (но для общего развития - не повредят. Да и форма акта метрологической экспертизы там есть - при необходимости можно воспользоваться Very Happy ).
Можно ещё посмотреть ГОСТы 15.ХХХ, в частности
ГОСТ 15.309-98 Система разработки и постановки.
ИСПЫТАНИЯ И ПРИЕМКА ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ
http://www.pr-soft.ru/documents/e-lib/detail.php?ID=12612

И ГОСТ Р 15.201-2000
Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство
http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&id=138230
Кстати, там в ссылочных НД есть таки ссылка на ГОСТ Р ИСО 9001 Smile
В этом ГОСТе есть пункт (6.5.7), который гласит про включение метрологического обеспечения в программу испытаний. И про то, что
в методику испытаний должны быть включены используемые средства испытаний, контроля и измерений.
ИМХО, всё это наводит на мысль, что лицо, отвечающее за метрологическое обеспечение, здесь далеко не последнее... (хотя в ГОСТе об этом ничего не пишут...)
Да и ГОСТ 2.114 ЕСКД Технические условия тоже никто не отменял.
http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&id=133938
(Правда, там по тексту имеется ссылка на отмененный ГОСТ 15.001 , который заменен на ГОСТ Р 15.201).
ИМХО В ТУ должен присутствовать раздел "Методы контроля" с указанием средств измерения. А средства измерения, как известно, должны быть поверены. А отвечает за это главный метролог. Который, ИМХО, и должен согласовывать ТУ (в части, его касающейся). В нашей организации главный метролог визирует ТУ на поле для подшивки. В нашем случае этого достаточно (в том смысле, что метрологическая экспертиза не проводится).

Дальнейшее обсуждение здесь

Паршин Роман
Согласно процедуре, Внутренняя проверка СМК Компании осуществляется на плановой основе, согласно Плана проверок и Анализа СМК руководством, составляемого ПРК в декабре месяце текущего года на следующий год.
По плану внутреняя проверка назначена на октябрь. Компания 2 человека. ГД (он-же ПРК) и Главбух (она же аудитор). Чек-листы для прошлого (первого) внутреннего аудита предоставлял консультант. Но вопросы там в принципе расчитаны на первый предсертификационный аудит. Н-р: Оформлены ли документально РК, Политика, Включает ли РК такие-то пункты и т.д.
Какие вопросы писать на следущий аудит ума не преложу.
Написал вот некоторые (правильней будет сказать нашел в и-нете):
1. Имеются ли известные всем сотрудникам документы, излагающие политику ООО <___________> в области качества?
2. Ознакомлен ли персонал с политикой ООО <____> в области качества?
3. Должностные инстукции.
4. Определены ли документально ответсвенность, полномочия и взаимосвязь персонала подразделения, влияющих на качество подготовки специалистов?
5. Перечень руководящих документов.
6. Как плпнируется работа
7. Наличие номенклатуры дел
8. Журналы регистрации
9. Порядок хранения нормативных документов
10. Внесение изменений и корректирующих действий в руководящие документы.
11. Как практически выполняется процедура управления несоответсвующей продукцией?
Но 11 вопросов по-моему очень мало. Что еже можно написать????
Дальнейшее обсуждение здесь

Поденков Андрей
Ко всему перечисленному добавлю несколько причин возможной смерти сертификата как д-ва работоспособности системы.
1- Буржуи столкнувшись с продажей сертификатов в россии, Переходят на повальные инспекции. И в тендере стоит фраза, Наличие СМК в соответствии с определенным стандартом.
В регламенте инспекции перечислены все требования стандарта, в особенности 6,7,8 разделы
2-Наш менталитет- мы все знаем мы все понимаем, мы это сами сделаем- но время не хватает
3-Работа многих консультантов - натягивания предприятия на стандарт.
4- сами консультируем, сами сертифицируем.
Результат понятен.
Мы себе поставили условие, вывод на сертификацию минимум через полгода самостоятельной работы предприятия. Результат был налицо. Затраты на консалтинг и сертификацию окупились за год.
Клиент доволен и нам еще дальше заказики...

Дальнейшее обсуждение здесь

Новая книга

Статистическое управление процессами (SPC) - мощное орудие менеджмента, предназначенное для непрерывного мониторинга и диагностики любых бизнес-процессов. Если диагностика показывает, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его улучшением должен заниматься менеджмент. Напротив, если процесс не стабилен, только сотрудники имеют шанс отыскать причину нестабильности и устранить ее. Успех многих компаний, в первую очередь Toyota, основан на эффективном использовании статистического управления процессами для повышения качества продукции.
Это первая книга на русском языке, в которой ясно, наглядно и профессионально изложены принципы и методы статистического управления процессами на основе контрольных карт, разработанных Уолтером Шухартом в Bell Laboratories, и показаны недостатки традиционного подхода к контролю качества, основанного только на соблюдении допусков. Книга будет полезна как практикам, которым нужны простые рецепты оптимизации процессов, так и бизнес-консультантам, интересующимся процессным менеджментом.


Новые файлы на нашем форуме

О качестве
презентация
http://quality.ifolder.ru/12900303

Базовые концепции и идеология всеобщего управления качеством (TQM)
презентация
http://quality.ifolder.ru/12931198


Роль органа по сертификации в современном бизнес-пространстве
презентация
http://quality.ifolder.ru/12944827

Менеджмент качества как инструмент принятия решений в текущей экономической ситуации
презентация
http://quality.ifolder.ru/13000263


Типовая модель системы качества образовательного учреждения
презентация
http://quality.ifolder.ru/13032535


Внедрение СМК в Администрации г.Шахты
презентация
http://quality.ifolder.ru/13056796


Применение современных методов менеджмента и инжиниринга качества в системах менеджмента организаций
презентация
http://quality.ifolder.ru/13090160


Европейская и американская системы стандартизации: структура, функции, различия
презентация
http://quality.ifolder.ru/13104427


Разработка и принятие управленческих решений, постановка задач, делегирование полномочий

Жанр: Обучающее видео
Продолжительность: 1 час 46 мин.

Описание:
Принятие решений является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Чтобы эффективно работать, любой менеджер должен уметь делать оптимальный выбор из нескольких альтернативных возможностей.

С помощью данного видеокурса:
Вы узнаете об эффективных методах подготовки и принятия управленческих решений!
Вы научитесь ставить задачи, которые действительно могут быть достигнуты - и успешно достигать их!
Вы научитесь оценивать эффективность решения и определять меру ответственности за принятое решение
Вы научитесь делегировать полномочия и правильно ставить задачи подчиненным
Процесс принятия решений - сложен, а ответственность за принятое решение - велика. Мы поможем Вам научиться принимать правильные решения!

Программа видеокурса:
Фазы управленческого цикла
Управленческое решение
Ситуации необходимости принятия управленческих решений
Ситуации для разработки управленческого решения
Типы решений
Виды решений
Характеристики эффективного управленческого решения

Этапы принятия управленческого решения
Этап 1. Подготовка к принятию решения
Психологические ловушки при подготовке решения
Метод плюс-минус-интерес (ПМИ)
Этап 2. Выработка/принятие решения
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Личностные оценки руководителя
Среда принятия решения
Поведенческие ограничения
Негативные последствия
Взаимозависимость решений
Факторы, определяющие поведение руководителя при принятии решения
Стили принятия решения по В. Врум и Ф. Йеттон
Схема проведения мозгового штурма
Метода принятия решений
Метод Дельфи
Метод номинальной группы
Типичные ошибки
Постановка задач перед подчиненными
Правила формулирования задачи
Основные принципы постановки задач подчиненным
Документы, ограничивающие полномочия
Этап 3. Реализация решения
Типы и использование вопросов
Использование выявленных потребностей
Типы сотрудников
Карта ключевых событий
Этап 4. Оценка. Обратная связь
Решение о корректирующих действиях
Уровень готовности
Отличия делегирования от постановки задач
Основные правила делегирования для руководителей
5 зон делегирования
Принципы делегирования
Причины нежелания руководителей делегировать полномочия
Требования к руководителю при делегировании
Кому адресован видеокурс: менеджерам высшего и среднего звена, в чью компетенцию входит принятие управленческих решений

Качество: DVDRip
Формат: AVI
Видео кодек: XviD
Аудио кодек: MP3
Видео: 640х480
Размер: 700 MB

http://quality.ifolder.ru/13108353
http://quality.ifolder.ru/13108354
http://quality.ifolder.ru/13108355
http://quality.ifolder.ru/13108356
http://quality.ifolder.ru/13108357
http://quality.ifolder.ru/13108358
http://quality.ifolder.ru/13108359
http://quality.ifolder.ru/13108360
или одним файлом
http://narod.ru/disk/10930459000/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%B0%20%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B5%20%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9.avi.html


Новая книга

C помощью пяти простых вопросов Питер Друкер и его знаменитые соавторы ставят перед лидерами следующую задачу: заглянуть в самое сердце своих организаций и посмотреть, что движет ими. Эти пять вопросов ведут к действиям. Они помогут читателям сфокусироваться на том, почему на работе они делают то, что делают, и понять как это можно делать лучше.
Созданная для современных занятых профессионалов, эта краткая, понятная и доступная книга, безусловно, вызовет воодушевленные дискуссии и послужит импульсом к действиям в любой организации, что повлечет позитивные перемены и достижение новых высот совершенства, помогая всем людям в компании составить четкое видение своего будущего и будущего организации.

Просто так

Однажды вечером Учитель гулял по берегу реки и увидел старика, который сидел с удочкой и смотрел на поплавок. Учитель около часа простоял позади старика и заметил, что тот за это время не выловил ни одной рыбы. Старик обернулся и с интересом посмотрел на Учителя:
- Тебе не надоело стоять и смотреть?
Учитель улыбнулся:
- Я стою тут только один час, ты же сидишь, похоже, с самого утра. И ты спрашиваешь, не надоело ли мне?
Старик посмотрел на Учителя с ещё большим интересом:
- Хорошо, раз ты так любознателен, попробуй ответить, как ты думаешь, для чего я тут сижу?
Учитель задумался на минуту, а потом сказал:
- Воспоминания?
Старик усмехнулся:
- За годы старости я вспомнил всё, что хотел вспомнить уже не один раз, и для этого ни к чему сидеть тут с удочкой!
Учитель задумался ещё на какое-то время и предположил:
- Скука?
- У меня трое сыновей, пять внуков и три правнука. Стоит позвать их, и мой дом наполняется шумом и гамом. От скуки это избавляет мгновенно! У тебя есть ещё одна попытка.
Учитель задумался надолго. Уже садилось солнце, и за это время старик так и не вытащил ни одной рыбы. Учитель пожал плечами и тихо сказал:
- Ты ловишь рыбу?!
И старик ответил:
- Нет, юноша, на самом деле я сижу здесь просто так.
Учитель поблагодарил старика и отправился домой.

Мы долго не могли понять, в чём значение этой истории и почему она обязательно встречается во всех пересказах историй об Учителе. Один из учеников, встреченных нами, объяснил это так: "Дело в том, что Учителю, - сказал он, - было в тот вечер около тридцати лет. На следующий день после этой встречи Учитель и основал Школу Пути". Сам Учитель, рассказывая эту историю, завершал её словами: "Обычно всё ещё проще, чем нам кажется".

Сервис для Вас. Автоматическое, постоянное, on-line обновление книг по менеджменту качества. Только на нашем сайте, просто обновите страницу


Наш форум находится здесь. Перед регистрацией обязательно прочитайте правила
Ваша некоммерческая информация с удовольствием будет размещена в данной рассылке
Хотите больше новостей по менеджменту качества, они есть у меня
Рассмотрю привлекательные предложения по трудоустройству в области менеджмента.
Желающие оказать помощь в создании рассылки могут со мной связаться

Связаться с автором рассылки

QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

С уважением, ведущий рассылки
http://quality.eup.ru/
Любящий качество
В избранное