LessonsLearned.Ru - раскрой свой опыт управления проектами

Усвоенные уроки

Усвоенный урок №66. Учитывай сроки на согласование договора в плане работ

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения. Ваш проект находится на стадии согласования договора с подрядчиком. План-график работ входит как приложение в договор. Вы долгое время согласовываете договор. К моменту подписания договора план-график уже устаревает и по некоторым невыполненным вовремя работам уже должны наступить санкции.
 
Вывод:

Учитывайте сроки согласования и подписания договора при планировании работ. В крупных организациях, срок согласования и подписания крупного договора от стадии первого черновика до полностью подписанного договора может измеряться неделями и даже месяцами. 

Усвоенный урок №67. Знай объем работ, планируемый на заказчика

Вы - руководитель проекта по информационной безопасности. Вы провели конкурс на выбор подрядчика, организовали проектную команду со своей стороны, согласовали и подписали договор. Для снижения стоимости вы опросили подрядчика, имеющего в отличие от вашей компании экспертизу в области информационной безопасности, какие работы ваша команда может выполнить самостоятельно. Тот дал вам ответ и вы закрепили несколько работ как область ответственности заказчика. Когда вы приступили к их выполнению, оказалось, что объем этих работ высок, несмотря на простоту и вы предпочли бы, все-таки  передать их подрядчику, чем нагружать своих высокооплачиваемых членов команды выполнением простой и относительно недорогой работы.
 
Вывод:

Учитывайте при принятии части работ на себя не только можете ли вы их выполнить самостоятельно или нет, но и будет ли это целесообразно с экономической точки зрения, и почерпнет ли ваша команда что-то новое при выполнении работ. Помните, важно смотреть не только на сроки, но и на трудозатраты.

Усвоенный урок №68. Исследуй необходимость занятости подрядчика на проекте, на основе полного рабочего дня

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ИТ системы. Проект на стадии описания требований. Часть работ выполняется вами. Однако, несмотря на обещание подрядчика предоставить сотрудников для проекта на полный день, вы, зачастую не можете дозвониться до менеджера проекта со стороны подрядчика, т.к. он находится на встречах по другим проектам.
 
Вывод:

Исследуйте необходимость привлечения сотрудников подрядчика на полный рабочий день еще на стадии согласования договора. Учтите, что неполный рабочий день подрядчика на проекте может сильно усложнить коммуникации, в том числе, и увеличить срок ответов на ваши вопросы. Если вы видите необходимость в работе подрядчика на основе полного рабочего дня на вашем проекте - фиксируйте это в договоре.

Усвоенный урок №69. Разбивай оплату по договору оптимальным образом

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ИТ системы. Вы заключили договор на внедрение, при котором оплата подрядчику идет следующим образом: 50% предоплата, 35% в середине проекта и 15% по завершению проекта. После второй оплаты вы заметили, что вашему проекту уделяется все меньше внимания,  и возникли типовые проблемы внедрения: персонал подрядчика расслаблен, а часть людей даже перевели на другой проект, возникла опасность запаздывания по срокам, а проблемы с подрядчикам решаются с каждым днем все сложнее.

Вывод:

Постарайтесь дробить сумму контракта на несколько частей. Большая часть суммы должна выплачиваться в конце проекта. Таким образом у вас будет рычаг влияния на внедряющую компанию. Никогда не платите большую часть суммы в первой половине проекта.

Усвоенный урок №70. Используй глоссарий в документах

Ситуация:

Вы - руководитель проекта внедрения ИТ системы со стороны подрядчика. Проект на стадии формулирования требований. Вы пишите документ, содержащий функциональные требования и после его рассылки утверждающим документ лицам и получения их правок, собираете совещание для обсуждения документа. На совещании выясняется, что примерно 90% правок документа произошло из-за разного толкования терминов участниками.
 
Вывод:

Использование глоссария в документах поможет всем заинтересованным сторонам одинаково понимать написанное в документе, а вам избежать многих проблем внедрения.

Опросы 

Готовится к выпуску второй опрос по управлению проектами. Опрос должен дать ответ на на вопрос о слабых сторонах руководителей проектов в странах СНГ с точки зрения других участников проекта. Следите за изменениями, анкета скоро будет доступна для заполнения.

Продолжается первый опрос по управлению проектами, направленный на выявление слабых областей знаний руководителей проектов в России и СНГ. В настоящий момент заполнено около 50 анкет. Пожалуйста, заполните опрос, если вы этого еще не сделали. Заполнение анкеты займет всего 1-2 минуты.

Первый опрос по управлению проектами находится здесь.

Статьи 

Тысяча слов об управлении коммуникациями

 Алексей Ким, akim@lessonslearned.ru

Все мы много раз слышали, насколько важны коммуникации при ведении проекта. В принципе, в последнее время из всех областей знаний по управлению проектами внимание общественности сосредоточено на трех областях: управление рисками, управление персоналом и управление коммуникациями. Управление коммуникациями, разумеется, тесно переплетено с управлением командой проекта, тем не менее, это разные области знаний. Управление персоналом уделяет основное внимание набору сотрудников на проект, созданию команды, мотивации и управлению командой, в то время как управление коммуникациями ставит на первое место определение потребности в информации, управление ее распространением и управление ожиданиями участников проекта. Гуру управления проектами разделились на два противоположных лагеря. Девиз первого лагеря, приверженцев управления рисками – “Управляй рисками и проект будет успешен”. Второй лагерь придерживается взгляда – “Найми правильных людей и они вытянут проект из любой ситуации”. На мой взгляд, обе точки зрения имеют право на существование, но при этом немного идеализированы. Возможно, подобные подходы хорошо подойдут для использования на крупных, или высокоприоритетных проектах, когда у вас есть возможность выбирать себе команду, но не очень подходят для проектов среднего размера/приоритета и уж тем более не подходят для небольших проектов. Сейчас поясню почему.

Управлять рисками на небольших проектах по всем правилам методологии не всегда удается, а точнее, это почти невозможно. Например, методология PMI, предусматривает встречи проектной команды для оценки рисков, но на небольших проектах, зачастую эти встречи провести не удастся, т.к. Заказчик (как внутренний, так и внешний) часто против того, чтобы на управление рисками тратились силы и деньги. Увы, но это реальность. Можно конечно ограничить управление рисками их идентификацией, но это будет уже не полноценное управление рисками, а некое подобие. Впрочем, даже такой минимум вреда не принесет, а вот принести пользу может.

Набрать подходящую команду, полностью удовлетворяющую требованиям тоже не всегда возможно. Например, на внутренних проектах, как правило имеешь дело с теми людьми, которые работают в твоей компании и новых нанять (даже на аутсорсинг, на проект) роскошь, а не обычное дело. На внешних проектах выбрать сотрудников на проект также скорее исключение, чем правило, т.к. часть сотрудников уже работают на других проектах. Таким образом набрать команду из профессионалов, которые вытянут этот проект из любой ситуации обычно не представляется возможным.

Таким образом, те девизы, которые так логично сформулированы, на практике работают далеко не всегда и предназначены в первую очередь для крупных либо высокоприоритетных проектов.

На мой взгляд, при ведении средних и небольших проектов необходимо сконцентрироваться на коммуникациях. Если говорить в разрезе рисков и персонала (команды), то большинство рисков на небольших проектах имеют корни внутри компании, например это изменения целей проекта, изменения в содержании проекта или продукта, неполная идентификация требований и т.д. Все эти риски можно снизить с помощью управления коммуникациями.

Возьмем, например, набор команды. Сотрудников для работы на проекте выделяют, как правило, ограниченное количество и список, из которого их можно их выбрать, также ограничен. Вам на проект выделены люди и других у вас нет. Однако это не означает, что вокруг вас нет сотрудников, более подходящих для работы на проекте, которых при правильном управлении коммуникациями вы можете задействовать. Постарайтесь определить, кто из сотрудников, не задействованных на проекте может вам помочь сейчас и в будущем. Например, если у вас не хватает экспертов в проектной команде, но они есть в компании в принципе, вы можете договориться с ними (как формально, так и не формально), чтобы они просматривали ваш отчет о статусе проекта и прочую информацию высылаемую вами. Таким образом, эксперты будут в курсе хода проекта, хотя он их и не будет затрагивать напрямую, и усилий им это будет стоить минимум. Это поможет вам избежать ошибок, которые возникают в их экспертных областях, но которые вы могли просто упустить из-за недостатка экспертных знаний. Разумеется, вам придется приложить усилия, чтобы обеспечить их внимание к проекту, но ведь это ваша работа.
Используйте push и pull коммуникации. Если вы не уверены, что ваше письмо будет прочитано – проконтролируйте. Позвоните, или просто подойдите к адресату и уточните, прочитал ли он ваше письмо. Постарайтесь писать кратко, но точно. Это поможет вашим коллегам не тратить много времени на ваше письмо и при этом получать информацию. Если у вас несколько адресатов разного уровня понимания, до которых нужно донести информацию, используйте разные письма. Передайте информацию каждому из них доступным для его понимания языком. Это займет много времени, но это также ваша работа. Встречи для решения проблем часто бывают эффективны. Не забывайте про них. Если вы находитесь в сильном затруднении и не знаете как решить проблему, попробуйте собрать экспертов на встречу, очень вероятно, результат встречи превзойдет ожидания.

Итак, попробуем четко сформулировать основные правила, которые нужно соблюдать:

1. Договаривайтесь с потенциально необходимыми вам сотрудниками о прочтении вашего отчета о статусе проекта и прочей проектной информации.
Вам нет необходимости убеждать их в том, что они должны полностью погрузиться в проект. Достаточно если они будут, хотя бы представлять себе что происходит на проекте.
2. Используйте и push и pull коммуникации.
Обычно, когда человек не заинтересован в получении информации, используются только push коммуникации. Заинтересуйте нужных вам людей, если это возможно. Pull коммуникации намного более эффективны.
3. Контролируйте доставку, получение и понимание переданной информации.
Вам необходимо доставлять информацию до адресата. Не доставленная или не усвоенная информация сегодня может обернуться проблемами завтра.
4. Пишите кратко и точно.
Если вы хотите, чтобы сотрудники, напрямую не заинтересованные в коммуникациях по проекту читали ваши письма – пишите кратко. Если вы хотите, чтобы ваши письма доносили до адресата информацию в том виде, в котором вы ее понимаете – пишите точно.
5. Персонализируйте передаваемые сообщения.
Персонализация письма под уровень понимания каждого участника значительно повышает качество коммуникаций. Любой сотрудник более охотно читает письма, которые написаны на его языке, и понятные ему с полуслова, чем те, над которыми ему приходится думать.
6. Определяйте точно, кому и какая информация необходима.
Не допускайте, чтобы сотрудники, которые потенциально могут быть задействованы на проекте оказались не информированы по нему. Отслеживайте изменения в заинтересованных сторонах проекта.
7. Организовывайте встречи для решения проблем
Для решения проблем бывают очень эффективны встречи. Организовывайте их. Выбирайте для встречи тех участников, которые потенциально могут помочь вам. Незачем впустую тратить время других участников.

И главное, нужно помнить, что вы работаете с людьми. И этим людям присущи недостатки. Они могут забыть телефонный разговор, потерять заметку, удалить электронное письмо. Компенсируйте эти недостатки грамотным управлением коммуникациями.

Удачи вам в ваших проектах.