Быть открытым для эмоций
Бывший главный исполнительный директор компании Xerox Энн Малкахи являет собой прекрасный пример человека с развитой способностью воспринимать важную информацию и критику вообще. Она может не соглашаться с чьим-то мнением, но всегда готова выслушать критику. Говоря о процессе принятия решений, она отмечает, что «людям нравится угождать. В принятии решений честная критика может сыграть важную роль. Необходимо создать условия, чтобы люди открыто высказывали свое мнение». Но суть не только в том, чтобы подчиненные могли честно говорить с начальником, но и в том, чтобы начальник (в данном случае директор) был готов воспринять эту обратную связь (в этом и заключается суть управления эмоциями).
Получая тревожные новости, многие менеджеры подавляют свои чувства или не обращают на них внимания. Это значит, что они не только игнорируют информацию, предоставляемую эмоциями, но и затрачивают свои когнитивные ресурсы на подавление эмоций и не могут направить все свое внимание на решение проблемы. Таким образом, подавление эмоций наносит двойной удар по эффективности работы менеджера.
Вы и ваши конкуренты, несомненно, умны и работаете с большими объемами информации. Ключевым фактором принятия решений и планирования является разумное использование всех имеющихся данных: сведений разведки о конкурентах, информации о рыночных планах и мудрости чувств.
Мотивирование людей
Наиболее явный эмоциональный аспект лидерства, согласно Джеймсу Кузесу и Барри Познеру, — это способность воодушевлять сердца, признавая вклад других и отдавая должное общности интересов. При этом менеджеры должны уметь понимать сложные чувства. Как мы можем быть уверены, что публичное признание успеха коллег вызовет у окружающих искреннюю радость, а не зависть? Как сделать церемонию награждения за заслуги душевной? Как можно отметить успех, не подрывая внутреннюю мотивацию? Все это задачи для эмоционально интеллектуального менеджера.
На кого мы работаем?
Содействие развитию других людей вызывает правомерный вопрос: «А на кого работают лидеры?». Служит ли лидер в первую очередь себе, или целям команды, или акционерам, или клиентам? Концепция лидера-служителя снова вызывает интерес исследователей. Лидер-служитель считает, что должен служить в первую очередь людям и защищать их интересы и только во вторую очередь заботиться о целях и навыках лидерства. То есть лидер-служитель сосредоточен на нуждах подчиненных, их росте и развитии. Подчиненным, скорее всего, будет комфортно работать с таким начальником, но мы не уверены, что в других сферах такой руководитель будет эффективным.
Однако концепция лидера-служителя предполагает, что одним из основных достоинств хорошего лидера (добавим: эмоционально интеллектуального лидера) является то, что он поступает правильно по отношению к людям. Ресурсы лидера — это люди, человеческий капитал. Хорошие лидеры достигают своих целей путем мудрого использования этих ресурсов, но в то же время подпитывают эти ресурсы. Мы обнаружили, что руководители с высокоразвитым эмоциональным интеллектом более других заинтересованы в том, чтобы содействовать развитию людей и помогать им. Таким образом, эмоционально интеллектуальный менеджер должен уделять внимание развитию человеческого капитала.
Представьте на минуту, что вы — менеджер по продукту. В сложной среде управления команда разработчиков вам неподотчетна. Вы только что получили предварительный технический анализ, показывающий, что затраты не соответствуют запланированным, а сроки не выдерживаются. Для команды это будет неожиданностью. Вам нужно как-то ее мотивировать и найти выход из положения с учетом изменившихся условий. Что бы вы сделали?
Эмоционально интеллектуальный менеджмент
Для решения данной проблемы можно найти различные способы — вполне разумные, но едва ли эффективные. Например, многие менеджеры пытаются мотивировать команду через силу, с натянутой улыбкой на лице. Конечно, бывают моменты, когда нам надо делать хорошую мину при плохой игре, но команда сразу распознает фальшь. В подобных случаях неискренность уверений становится очевидной, и доверие будет утеряно.
Для нашего менеджера по продукту нет единственного и лучшего рецепта решения стоящей перед ним задачи. Но обращение к вопросам матрицы эмоций поможет обозначить некоторые идеи возможных решений.
1. Идентификация эмоций: что вы чувствуете при взаимодействии с командой? Что может чувствовать команда? А инженеры, проводившие анализ?
2. Использование эмоций: как ваши чувства повлияют на ваш подход и мысли по поводу взаимодействия с командой? Как команда воспримет ваш подход и что думает по поводу этого взаимодействия?
3. Понимание эмоций: как команда отреагирует? Чего они от вас ожидают? Например, что они почувствуют, если вы попросите их «усерднее работать» над этой задачей?
4. Управление эмоциями: как вы будете управлять своими чувствами в связи с этим взаимодействием? Что вы сделаете, чтобы команда прочувствовала серьезность проблемы и захотела взяться за ее решение без промедления?
Вы можете обнаружить, что первоначальная паника приводит вас к мысли о безнадежности проекта. Но, вернувшись к эмоциональному центру, вы увидите, что новости не так плохи, как могло показаться сначала. Вы чувствуете беспокойство за членов команды и используете свое и их мрачное настроение, чтобы сосредоточиться на деталях и поисках решения проблемы. Вы готовите команду к плохим новостям, не преуменьшая их, но и не утверждая, что это конец света. Можно подтвердить, что сначала проект показался вам загубленным, но дополнительный анализ позволил сделать иной вывод.
Вы проявляете эмпатию по отношению к членам команды, сопереживаете им, понимаете их растерянность, злость, удивление и страх. Поскольку новости плохие, но не катастрофические, вы убеждаете, что данный проект следует довести до конца. Команде ничего не угрожает, и она найдет выход из положения. Теперь настало время мотивирующей речи — эмоционально открытой и интеллектуально честной. Если вы вслед за инженерами действительно верите, что проект можно спасти, то от вас требуется донести это сообщение до команды — как если бы вы хотели сообщить это себе. Памятуя о переходах в собственном эмоциональном состоянии, вы можете создать матрицу или сценарий, следуя которому эффективно передадите свое сообщение команде и поможете ей двигаться к общей цели.
Путь к достижению такой цели, конечно, будет тернистым, и команду, скорее всего, ожидают несколько падений. Но ваша работа в качестве менеджера заключается не в прогнозировании каждой потенциальной проблемы, а в способности управлять собой и командой перед лицом неудач. Беназир Бхутто, первая женщина на посту главы правительства в исламском мире, является прекрасным примером лидера с богатым опытом борьбы с преградами и неудачами. Будучи премьер-министром Пакистана, Бхутто говорила: «Лидерство во многом зависит от способности принимать поражение и преодолевать преграды».
Источник: e-xecutive.ru
