Одной из главных проблем производственного предприятия сегодня является дефицит кадров. На рынке есть специалисты, необходимые предприятиям, но они все работают, «переманить» их на свое предприятие практически невозможно при низких зарплатах и отсутствии других мотиваторов. Это не новая проблема. Но сейчас она усугубляется демографическим кризисом из-за проблем 90-х годов. Что же делать? Единственный выход – брать на работу молодых специалистов, за которых тоже иногда приходится побороться с другими предприятиями.
Но молодой специалист не способен приступить к работе без предварительного обучения. Даже если он хорошо учился, он знает в предметной области только терминологию и скорее чувствует, чем понимает, чем ему придется заниматься.
Научить молодого специалиста функционалу должности, на которую его взяли, это только треть дела. Нужно адаптировать его к рабочему процессу , к системе правил и регламентов, корпоративной культуре предприятия. Ему нужно помочь войти в коллектив, объяснить сложность и необходимость командной работы, и главное - дать ему ясные представления о том, что он должен работать для того, чтобы получать зарплату, а не просто приходить на работу, чтобы проводить тут время. Как превратить молодого специалиста в эффективного, нужного, ценного, вывести его на траекторию профессионального развития?
Кто может заниматься молодыми специалистами на современном производственном предприятии? В советские времена в каждом цеху и отделе предприятия были люди, которым поручали новичков. Их самих кто-то учил в начале пути, поэтому свое наставничество они воспринимали как нечто естественное.
В период тяжелого положения на производственных предприятиях после распада СССР, исчезли почти все механизмы преемственности в профессиональной среде , в том числе наставничество. Разрыв поколений привел к тому, что теперь , когда предприятия вновь вынуждены вернуться к наставничеству как форме работы с молодыми специалистами, осуществлять эти технологии некому.
Это большая проблема на предприятии: наставников нужно отбирать из состава работающих и учить технологиям эффективного взаимодействия с молодыми специалистами в целях создания новых работников.
Как и чему учить наставников? Если Вы попытаетесь искать в Интернет по ключевым словам «наставничество молодых специалистов» Вам выпадем масса программ для обучения молодых учителей в школе, как опытные учителя оказывают им методическую помощь и вводят в коллектив. Видимо, в школе не было разрыва поколений, там до сих пор работают пожилые советские учителя, которые по-прежнему вносят активную лепту в наставничество нового поколения учителей.
Что касается производственных предприятий, наставничество здесь только начинает развиваться, но уже на новой основе.
Можно ли какими-то другими способами , кроме наставничества, быстро трансформировать вчерашнего студента или человека, не работавшего еще по полученной специальности, в эффективного специалиста и лояльного члена коллектива?
Может быть, посадить молодого специалиста за компьютер с презентацией о предприятии, а потом принять экзамен? Или провести входной инструктаж о производственном процессе? Такие программы используют банки и крупные торговые компании для новых сотрудников в качестве адаптационной программы. Почему они мало эффективны для молодых специалистов без опыта работы?
Исследованиями установлено, что у профессионалов, имевших в начале рабочей деятельности опыт взаимодействия с наставником, был сформирован устойчивый интерес к профессии. Профессиональная деятельность начинала восприниматься молодым специалистом как поле самореализации, у профессионала появлялась удовлетворенность своим трудом.
Специалисты, не имевшие опыта взаимодействия с наставником, при описании смысла профессии не указывали характеристик удовлетворенности трудом. При описании возможных причин смены профессии у них преобладало влияние обстоятельств.
Таким образом, альтернативы нет. Только человек, который сам занимается той же работой, любит эту работу и лояльно настроен к предприятию, способен оказать влияние на формирование у начинающего профессионала личностного смысла профессии.
Каждый ли профессионал способен стать наставником? Далеко не каждый. Есть хорошие эффективные специалисты, которые не способны быть наставниками. Некоторые специалисты просто не смогут выразить в осознанной обобщенной форме то , что прекрасно умеют делать, или не в состоянии выбрать правильный алгоритм постановки задачи или контроля усвоенных знаний и навыков. Есть и такие профессионалы, которым вообще нельзя доверять наставничество в силу полного отсутствия эмоционального интеллекта, сочувствия, переживания, ответственности за другого человека или просто лени и пофигизма во всем, что не касается собственного заработка.
Работа наставника – это сложный процесс, разнообразный на разных этапах адаптации и профессионального роста новичка, который требует от наставника развития собственных психологических, управленческих и коммуникативных компетенций.
В наш тренинговый центр обратился директор по персоналу одного из известных и успешных производственных предприятий Краснодарского края с запросом провести тренинг по обучению наставников молодых специалистов. По ходу разработки программы для наставников родился еще один 6-часовой семинар по отбору наставников и контролю эффективности процесса наставничества для другой целевой аудитории – менеджеров службы персонала.
Двухдневный тренинг подготовили два опытных тренера: Бывший HR-менеджер сибирского дивизиона фирмы Danon-Юнимилк, разработчик проектов адаптации и развития персонала компании и один из лучших бизнес-тренеров Краснодара, кандидат психологиеских наук. Программа тренинга разработана для повышения квалификации наставников предприятия в плане осознанного понимания психологических аспектов взаимодействия в диаде "наставник -молодой специалист
Программа тренинга «Обучение наставников молодых специалистов на производственном предприятии»
Это интересно
0
|
|||
Комментарии временно отключены