Как повысить лояльность клиентов

Вряд ли кто-то будет спорить, что лояльность клиентов — опора любого здорового бизнеса. При этом многие толковые профессионалы тратят гораздо больше сил на привлечение новых клиентов, вместо того, чтобы удерживать существующих. Такое поведение может стоить очень дорого. Тем не менее, просто-напросто уделяя внимание вашим постоянным клиентам, стараясь повысить лояльность, вы с огромной долей вероятности увеличите свою прибыль. Почему? Постоянные клиенты легче согласятся попробовать ваши новые услуги или продукты, им не нужны такие большие скидки, которыми вы стараетесь заманить новых клиентов. Лояльные клиенты наверняка станут надёжным источником ссылок на вашу компанию.

Так что мы припасли несколько полезных советов, как повысить лояльность клиентов.

1. Поощряйте лояльность.

Если вы удерживаете своих клиентов, ваша выручка растет. Исследования показывают, что постоянные клиенты тратят на 67% больше, чем новые. Не правда ли, это стоит того, чтобы заботиться о постоянных клиентах? Поддерживаете ли вы интерес и вовлечённость ваших клиентов? В курсе ли они всех возможностей, которыми располагает ваша компания? Покажите им, что вы цените ваше сотрудничество — это совсем не дорого и не требует больших усилий.

2. Уменьшайте риск клиента.

Что это значит? Когда клиент пробует чьи-то услуги впервые, он в каком-то смысле рискует: «понравится/не понравится». Если в результате он оказывается доволен этим первым взаимодействием, значит, вы достигли той планки, которую они от вас требовали. Значит, он уже не захочет рисковать снова и менять вашу компанию на что-то другое. А зачем? Его же устраивает именно ваша компания. В целом, это можно сформулировать так: делайте своих клиентов счастливыми. Слушайте, что они вам говорят и старайтесь уловить малейшие признаки того, что они недовольны сервисом, который вы обеспечиваете, это очень важный аспект, помогающий повысить лояльность клиентов.

3. Будьте в курсе контрольных дат.

Контрольные даты — это, например, истечение срока договора или дата пролонгации. Обычно эти даты связаны с моментами, когда люди должны оценить опыт взаимодействия с вашей компанией и решить, продолжить ли сотрудничать с вами, или нет. Не дожидайтесь, когда клиент сам заговорит об этом. Регулярно осведомляйтесь, есть ли какие-то спорные моменты или проблемы, которые нужно обсудить. Так вы сможете устранить проблемы заранее, а не в последний день перед пролонгацией, ведь обычно в такой момент уже поздно что-то предпринимать. Что интересно, так это то, что для кафе, ресторанов, магазинов — в общем, мест, где клиент появляется постоянно, своеобразной контрольной датой может стать каждое его посещение, а значит, нужно быть внимательным к нему всякий раз, когда он приходит.

В конце концов, несколько простых шагов, чтобы повысить лояльность существующих клиентов, могут оказаться гораздо выгоднее, чем трата всего вашего времени, энергии и денег на привлечение новых покупателей. Статистика по-разному оценивает эту выгоду, иногда можно встретить и данные, согласно которым привлечение новых клиентов может обойтись вам в 12 раз дороже, чем сохранение текущих. Несомненно одно — если вы справляетесь с задачей сохранения лояльности, вы сможете значительно уменьшить издержки и увеличить прибыль.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Технология общения по телефону
• Техника продаж
• Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
• Управление продажами
• Продажи по телефон

Статьи по теме: 

• Организация прибыльных продаж
• Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов
• Организация отдела продаж
• От продавца к менеджеру — первые шаги
• От продавца к менеджеру

Клиентская лояльность

Зачастую компании уделяют гораздо больше внимания привлечению клиентов, чем изучению причин, по которым клиенты из компании уходят. Клиент, как любой актив компании, – временен. В один прекрасный день даже самый верный клиент может отказаться от услуг компании. Причины тому могут быть самые разные – от появления более интересного продукта на рынке, до выхода человека из целевой аудитории страхового продукта.

Принято считать, что потребитель, совершая покупку, исходит из цены, качества товара, уровня сервиса, воздействия рекламных акций, наличия скидок и подарков.
Принято считать, что главный способ увеличения прибыли компании – привлечение новых клиентов.
Принято считать, что лучший способ привлечения клиентов – понижение цен, рекламные акции, скидки, подарки.
Но довольно часто компании сталкиваются с «феноменом», когда клиенты конкурента не меняют пристрастий к марке, товару или услуге, даже при очевидной выгоде «смены». Этот «Феномен» принято называть «Клиентской лояльностью», которая для большинства потребителей является первоочередным фактором в выборе товаров и услуг.

Слово «Лояльность» происходит от английского loyalty, что означает «верность», «преданность». Клиентская лояльность – это порог нечувствительности клиентов компании к действиям конкурентов. Если мы попытаемся измерить лояльность количественным показателем, то самой объективной оценкой будет «размер скидки, которую конкурент должен предложить нашему Клиенту (при прочих равных условиях) для того, что бы его переманить». Если эта «скидка» колеблется в пределах 3-5%, то Клиент совершенно нелоялен к компании, лояльностью является иммунитет к скидкам до 20-25%. Существует ряд мероприятий, направленный на повышение эмоциональной (отношение) и поведенческой (повторные покупки) лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению поставщика товаров или услуг – совокупность этих структурированных мероприятий называется «программой лояльности».

 Давайте представим клиентскую базу, как некую емкость в которую поступает через шланг вода. Так вот, внешние рекламные мероприятия выступают этим шлангом, обеспечивающим постоянный приток клиентов, а в это же время через имеющиеся неплотности в емкости происходит клиентский «отток». Существует множество инструментов изменения и регулирования притока клиентской базы, и зачастую компании уделяют гораздо больше внимания привлечению клиентов, чем изучению причин, по которым клиенты из компании уходят.  А в тоже время сохранение тенденции потери более 35% клиентов в год для любой компании – губительно. Фактически, программы лояльности являются теми «заплатами» клиентской базы, задерживающими их уход.

Для того чтобы показать, как программы лояльности оказывают качественное влияние, необходимо определить – как можно ранжировать всю массу клиентов по степени лояльности к компании. Самый простой и эффективный метод – это анкетирование: «Посоветовали бы Вы нашу услугу/продукт/компанию родным и друзьям?», а как варианты ответа используется шкала оценок – от 1 до 10, где 1 – «ни за что, буду отговаривать», а 10 – «Конечно, даже буду настаивать». Таким образом мы получим следующую разбивку клиентов: поставившие 10-9 баллов – это «промоутеры», они действительно будут рекомендовать всем своим друзьям, коллегам, родным продукт и компанию в целом, те кто поставили от 7 до 8 баллов – «нейтралы» – им свойственно молчание, они будут молча пользоваться услугой, продуктом, но при этом выискивать на рынке варианты получше. Клиенты, поставившие от 1 до 6 баллов – так называемые «детракторы» – они главные носители негатива о компании.

Рекламные акции значительно увеличивают общее количество клиентов и проинформированных потребителей, как правило, наблюдается пропорциональное увеличение и «детракторов», и «нейтралов», и «промоутеров», программы лояльности призваны «доудовлетворять» потребности недовольных клиентов и переводить их в категорию «промоутеров». При этом, как ни странно, самой бесполезной категорией клиентов являются – «нейтралы», принадлежащие к группе 7-8, их на практике перевести в группу 9-10 в разы дороже, чем из группы 1-3, а то и вообще практически невозможно. Этот феномен, «феномен Райхальда», обуславливается тем, что Неудовлетворенность (возможно запланированная изначально) с последующим «доудовлетворением» вызывает гораздо большую лояльность, чем изначально полная удовлетворенность. Вот простой пример: если в ресторане Вам подадут недосоленное блюдо, а затем официант учтиво поинтересуется недостатками, унесет тарелку и сразу же вернет качественную еду с дополнительным угощением от шеф-повара, то Вы будете восхищены рестораном гораздо больше, чем если бы блюдо изначально было превосходным.

Необходимым и обязательным условием любой программы лояльности является наличие обратной связи и хорошо отработанной системы выявления недовольства клиентов на начальной стадии.

Теперь давайте рассмотрим, как действуют программы лояльности, и какие инструменты в этих программах используются.
Стоит отметить, что Цена не является элементом лояльности и удержания:

• Во-первых, это самый легко копируемый конкурентами инструмент.
• Во-вторых, клиент, гонящийся за скидкой, уйдет, как только ему предложат на 0.5% дешевле.
• В-третьих, как правило, цена – для большинства клиентов далеко не первоочередный фактор, зачастую клиенты, бегущие на скидку, относятся к тем 30% убыточных клиентов.
• В-четвертых, скидочные программы – «наркотик для бизнеса». Дав скидку единожды, остановиться невероятно сложно, ведь распродажи зачастую стимулируют клиентов совершать покупки раньше, чем они купили бы товар или услугу без скидок.

  Скидки стимулируют разовое повышение продаж, за счет покупок, совершаемых клиентами, которые собирались купить этот товар, но через 2-3 месяца. За периодом распродажи неизбежно следует спад ниже среднего уровня продаж, который держался бы без скидок, за счет плановых покупок постоянных клиентов, и компания вынуждена готовить новую «распродажу». Конечно же, существуют вынужденные распродажи, к примеру, ликвидация осенней одежды в зимний сезон.

  Помимо этого, существует ряд бизнесов, для которых скидки противопоказаны, – это высокий ценовой сегмент VIP-товаров и VIP-обслуживания, а так же финансовые организации, к которым относится и страховой сектор. Для этих компаний применение скидок и распродаж крайне пагубно влияет на имидж.

  Ещё один «неценовой» инструмент лояльности – это комбинация пунктов «входных билетов» разных ценовых сегментов. «Входной билет» ценового сегмента – это набор параметров и требований разной ценовой категории. Другими словами, каждый потребитель выставляет определенные требования к каждому товару определенной ценовой группы. Как такового понятия «дорого» в природе не существует, «дорого» следует воспринимать, как «я не понимаю, почему товар такого качества столько стоит». Например, приходя в заброшенную парикмахерскую, где стрижка стоит 50 р., а ремонт не производится 10 лет, мы знаем, что от этого места нельзя ожидать – высокого уровня сервиса, высокохудожественного оформления зала, шикарного технического оснащения, высококвалифицированных мастеров, да и отличного качества стрижки ждать не приходится. «Входной билет» такой парикмахерской – минимален и сведен до минимума – дешевизна и сам факт стрижки. Но если мы берем в пример элитный салон красоты, то отсутствие сервиса, мастеров или возможности стрижки по записи будет нас возмущать, и данный салон будет неизбежно терять клиентов. «Входной билет» такого салона – качественный сервис, красивый интерьер, квалифицированные мастера, разнообразный спектр услуг и т.д.. Один из способов получения сверх-лояльности – это введение во «входной билет» низкой ценовой категории пунктов из более высокой. Дешевая парикмахерская, в которой клиентам банально предлагают кофе во время ожидания, не переплюнет салон красоты, но по количеству клиентов побьет показатели всех конкурентов. В случае страхового бизнеса – способ повышения лояльности клиента – это введение дополнительных услуг, доступных ранее в дорогих страховых продуктах, в продукты более дешевые. Такие нововведения только положительно отразятся на лояльности клиента.

  Помимо, упомянутых скидок, существует ещё «бонусный» способ повышения лояльности к компании. Бонусы не так просто копируются конкурентами – во-первых, на введение бонусной программы необходимо время, во-вторых, в каждой бонусной программе должна быть «изюминка», и успехом пользуется бонусная программа-«первопроходец», эффективность остальных гораздо ниже. Бонусные программы можно классифицировать по количеству вовлеченных компаний и по видам бонусов.

  Бонусная программа может быть: локальной, объединенной (клубной) и универсальной.

  1. Локальная бонусная программа – это программа одной компании.
  2. Объединенная – это программа одной компании, позволяющая участнику получать скидки в компаниях-партнерах.
  3. Универсальная – это бонусная программа с «якорным участником», самый яркий пример – это «Аэрофлот-бонус», бонусные мили можно получить не только за перелеты, но и за оплату товаров пластиковыми картами банков-партнеров. Сами же бонусы могут использоваться двумя способами – либо «накопление подарка», либо «расчетные бонусы», которыми можно расплатиться за товар, либо дополнительные услуги.

  При этом разные компании находят своё собственное применение бонусам. К примеру, сеть отелей «Хилтон» предлагает своим клиентам купить за бонусы красивый вид из окна, передвинуть срок заселения или выезда из номера, оплатить услуги сейфовой ячейки, многие авиакомпании позволяют бонусами расплатиться за использование зала ожидания бизнес класса. Другими словами, можно предложить клиенту за бонусы то, что компании обходится совершенно бесплатно, повышая тем самым лояльность клиента.

  Основные принципы любой бонусной программы не должны нарушаться:

  1. Не воспринимается очевидный подкуп и слишком сложные программы.
  2. Необходима игровая составляющая, бонусная программа должна вовлекать клиента
  3. Клубность и эффект принадлежности приветствуется
  4. Обязательна интерактивность – клиент должен получить возможность контроля.
  5. Программу нельзя внезапно остановить, она должна постоянно развиваться, иначе участники почувствуют себя обманутыми.

  Последний из самых эффективных инструментов лояльности – это повышение количества услуг, используемых потребителем в компании. Не секрет, что человеку тем сложнее переехать в другой город, чем больше его связывает с этим. Такая же ситуация складывается и у клиента, пользующегося услугами определенной компании.

  Конечно же, этот инструмент требует, чтобы клиент был лоялен к данной услуге в принципе, а уже только после этого может развиться лояльность к компании. Помимо этого, нужно, чтобы человек был проинформирован о продуктах существующих на рынке, а менеджер мог наглядно объяснить необходимость и преимущества какого-то нового продукта. Другими словами, стимулируя клиента заключить 4 и 5 договор, менеджер не только приносит дополнительные средства компании, но и понижает риск потери первых трех договоров.

  В завершающей части статьи хотелось бы отметить, что программы лояльности – это очень дорогой инструмент, и эффективность его применения заметна не сразу. В зависимости от сферы деятельности компании, периодичности замены продукта потребителем и качества самой программы, эффекта придется ждать от 10 месяцев до нескольких лет. Если вернуться к стоимости самой программы лояльности, то её применение не для каждого этапа развития рынка одинаково выгодно. Любой товар, услуга развивается следующим образом:Сразу после появления на рынке он пользуется спросом только у новаторов. Недостаток спроса компенсируется высокой ценой, которая заметно выше себестоимости. Одновременно с ростом спроса возрастает конкуренция, в первую очередь ценовая, влекущая за собой заметное снижение стоимости товара или услуги.

  На этапе насыщения рынка, когда большинство потенциальной целевой аудитории в принципе не являются потребителями товара и услуги, а разница между ценой и себестоимостью позволяет заметно понизить цену – выгодны разовые рекламные акции, понижения цен, создание спектра продуктов разной ценовой категории.

  На этапе, когда рынок можно считать насыщенным, т.е. все представители целевой аудитории уже пользуются товарами и услугами (нашими или конкурентов), удержать старого клиента становится в 10 раз дешевле, чем привлечь нового. При этом цена приближается к себестоимости, и уже не существует 20-25% колена для проведения «распродаж», в данный момент именно на такой стадии находятся мобильные операторы. На этом этапе рекламные акции, разовые скидки бесполезны и дороги, а эффективность программ лояльности – максимальна.

  В связи с тем, что ни одна программа лояльности не может быть введена мгновенно, а требует подготовки и постепенного внедрения, к этому моменту «насыщения» рынка нужно готовиться заранее, благо, что существуют методы прогнозирования, позволяющие предвидеть наступление этого этапа. Под «первичной подготовкой» я подразумеваю не выделение огромных денежных средств, утверждение дополнительных мероприятий, проектов. На данный момент каждый сотрудник, имеющий хоть какое-то отношение к обслуживанию клиента, является инструментом управления уровнем лояльности клиента. «Первичная подготовка» – это обучение и понимание каждого сотрудника того, что лояльность – это не нечто «врожденное», основанное на личных предрассудках человека, а формируемое чувство клиента, при чем формируемое действиями каждого без исключения сотрудника компании.

  Из всего этого следует, что повысить объем продаж, следовательно, и уровень прибыли, возможно двумя способами – либо общим увеличением «вовлеченных участников», либо переводом имеющихся клиентов из «нейтралов» и «детракторов» в «промоутеры». Именно в этом и заключается принципиальная разница между рекламными мероприятиями и программами лояльности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Технология общения по телефону
• Техника продаж
• Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
• Управление продажами
• Продажи по телефону

Статьи по теме: 

• О скорости и направлении движения в продажах
• Как выбирать тех продавцов, которые станут лучшими
• Горячие будни холодных звонков
• Подводные камни директорских должностей
• Диагностика продаж и постановки ма

Клиентский сервис

Качественный, выдающийся, запоминаемый сервис всегда зависит от того, какое отношение к клиентам сложилось в бизнесе. Вы не задумывались, почему в некоторых бизнесах отношение к клиентам неизменно естественным образом доброжелательное, улыбчивое, заботливое и внимательное, а в других – совсем наоборот и его бывает трудно изменить? Давайте рассмотрим, что влияет на отношение к клиентам бизнеса в основе, и как следствие – качество предоставляемого сервиса, удовлетворенность клиентов и имидж брэнда.  

Любой бизнес – это сочетание нескольких обстоятельств, которые работая вместе, создают “характер” бизнеса. “Характер” бизнеса подразумевает отношение бизнеса, как единого целого, ко всему, что связано с работой бизнеса, в том числе и отношение к клиентам.

Отношение к клиентам в своей основе формируется людьми, работающими в бизнесе, а именно сотрудниками, работающими с клиентами и их руководителями.

Отношение руководителя (руководителей) в смысле влияния на подбор сотрудников, работающих в бизнесе. Каких кандидатов вы рассматриваете и по каким критериям вы ведете подбор сотрудников? Подбор тесно связан с личностью руководителя и критериями, которыми руководствуется руководитель, при отборе сотрудников. Как бы ни был формализован процесс подбора (прописаны критерии, задействованы инструменты) конечное решение принимает руководитель, сообразуясь со своим, да, субъективным мнением. Практика показывает, что доброжелательные, энергичные, позитивно настроенные руководители, как правило принимают на работу таких же подчиненных.  Отношение к клиентам руководителя и его личность влияют на подбор. Отсюда и формируется коллектив, который в дальнейшем будет создавать отношение к клиентам. И бизнес, как единое целое, последовательно будет либо склонен ценить и уважать своих клиентов, либо забота о клиентах становится не главной темой бизнеса. В зависимости от коллектива, отношение к клиентам будет либо идти от сердца, либо быть вымученной и пустой формальностью.

Если у вас уже есть коллектив, который по своему характеру нельзя назвать естественно клиентоориентированным, но при этом вы хотите развить качество обслуживания в вашем бизнесе, то примите к сведению пару нюансов:

• Очень часто изменять отношение к клиентам поручают специалистам по управлению персоналом. Это ошибочный подход, так как эти специалисты по роду своей деятельности не могут влиять на среду, в которой работают сотрудники. Они могут выступать проводниками, посредниками и консультантами в работе по повышению качества обслуживания, но конечный результат всегда будет зависеть от руководства.
• Для того, чтобы развить в вашем сотруднике естественную клиентоориентированность и отношение к клиентам, ведущее к отличному качеству обслуживания, вам потребуются месяцы непрерывных, каждодневных усилий, без гарантий успеха. Стоит ли вы вкладывать усилия, время и средства в развитие людей, которые изначально непригодны к работе с клиентами – каждый бизнес решает самостоятельно.

Отношение руководителя (руководителей) в смысле стиля управления сотрудниками. Если вы руководитель, который по натуре серьезен и неулыбчив; стилем управления внушаете страх (и трепет) сотрудникам; держите четкую дистанцию с подчиненными; считаете, что все сотрудники работают плохо; мало общаетесь со своими подчиненными; не занимаетесь регулярным и системным развитием сотрудников – ваш сервис не имеет шанса. Если вы руководитель и достаточно честны, чтобы признать, что вы обладаете вышеперечисленными характеристиками, то вы не сможете достичь того, чтобы ваши люди демонстрировали клиентоориентированное отношение к клиентам. Страх, недоверие, напряжение в коллективе, субъективное управление не смогут построить сервис, дарящий радость. Вы не можете требовать улыбок и качества клиентского сервиса от ваших сотрудников и вам не помогут никакие “тренинги”, промывание мозгов. Максимум, что вы можете добиться, это резиновые улыбки на лицах ваших сотрудников, от которых будут шарахаться ваши клиенты.

Вы не можете дать клиентам то, чего нет в вашем бизнесе. Какой бизнес изнутри – такое и отношение к клиентам.

Измените себя, прежде всего, измените ваш стиль работы и демонстрируйте, конкретными действиями в отношении сотрудников, профессионализм, позитив и отношение к клиентам.

Если вы руководитель с позитивным отношением к себе, к работе, к людям, знающий как работать с клиентами, важно, чтобы вы транслировали свое отношение сотрудникам, через регулярное управление и развитие, которое включало бы коучинг и обратную связь. Управлением создавайте позитивную атмосферу в коллективе – она влияет на отношение к клиентам.

Отношение сотрудников (в том числе руководителей), в смысле их культурных ценностей, отношения к себе, к другим людям, своей работе. Было бы странно ожидать теплого, душевного и заботливого отношения к клиентам от сотрудников бизнеса, которые неудовлетворены собой, жизнью, видят в других прежде всего врагов. Нельзя получить хорошего отношения к клиентам от недобрых, неулыбчивых, неприветливых сотрудников, не умеющих управлять своими эмоциями. Какой сотрудник – такое отношение к клиентам он и демонстрирует своей работой. В случае, если это руководитель, то опосредованно его отношение передается на коллектив и клиентов.

 Вы не можете дать клиентам то, чего нет у вас самих.

• Культура нашего общества оказывает существенное влияние на отношение к клиентам со стороны сотрудников бизнеса. Мы привыкли видеть серьезные, граничащие с мрачностью лица повсюду. Отношение к клиентам в значительной степени подвержено влиянию культурных ценностей и установок сотрудников. Разрушение негативных культурных устоев и стереотипов будет играть важную роль в вашей работе по повышению качества сервиса.
• Очень часто, дурное отношение к клиентам оправдывают жизненными трудностями, разнообразными сложностями и невзгодами. Все сталкиваются с трудностями в жизни, но многие люди и в очень сложных жизненных ситуациях находят правильным улыбаться, каким бы сложным ни было то, через что они проходят в жизни. Это вопрос личности и отношения к себе, к жизни, окружающим.
• Часто бывает, что человек просто не любит свою работу. Это часто случается в простых (как многим кажется, что далеко от истины) профессиях, связанных с клиентским сервисом, таких как работа официанта, продавца. Если “нелюбовь” человека к тому, чем он занимается на работе влияет на отношение к клиентам, то либо сотрудник должен изменить свое отношение к своей работе, либо какие-либо попытки изменить его не будут иметь успеха.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Технология общения по телефону
• Техника продаж
• Техника продаж (продвинутый уровень). Сложные клиенты
• Управление продажами
• Продажи по телефону

Статьи по теме: 

• Подводные камни директорских должностей
• Диагностика продаж и постановки маркетинга
• Проведение оценки тренинга продаж
• Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж
• Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально

Правила проведения совещаний

«Верблюд — это лошадь, которую спроектировал комитет».
Поговорка

Совещания могут представлять собой продуктивный обмен мнениями или быть черной дырой, в которой без следа исчезают время, усилия и энергия. Однако общей чертой почти для всех совещаний является то, что проходить они могут гораздо успешнее, если каждый из присутствующих знаком с правилами эффективного общения.

Одни участники совещания выдвигают полезные предложения и внимательно выслушивают точки зрения остальных, но подавляющее большинство людей, похоже, гораздо больше интересует не изложение своих взглядов, а проведение определенной политики.

Ниже приводятся шесть способов борьбы со скукой и повышения эффективности общения во время проведения совещаний. Попробуйте воспользоваться ими в следующий раз, когда вы будете присутствовать или председательствовать на собрании. Эти правила служат дополнением к рассмотренным ранее общим рекомендациям.

Правило 1:  Знать предмет разговора

Препятствия могут возникнуть в любое время: до собрания, во время проведения совещания и даже после него. Неспособность четко определить повестку ведет к неразберихе, пустой трате времени, упущенным возможностям и разочарованию.

Если возникающие во время собрания идеи и решения не доводятся эффективно до всех, кого это касается, в результате могут быть предприняты необязательные шаги и не осуществлены необходимые.

Поэтому прежде, чем прийти на любое собрание, вы должны быть абсолютно уверены, что понимаете причины его созыва и вопросы, которые будут обсуждаться. Если вам требуется дополнительная информация, обязательно потратьте время на предварительную подготовку. Убедитесь, что у вас есть все нужные документы и вы обладаете полной информацией о предмете обсуждения.

Не соответствующее повестке дня или даже чуть-чуть отклоняющееся от темы выступление — это потеря времени для слушателей. По словам Питера Дакера, «эффективность состоит не в том, чтобы делать какую-то вещь правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи». Единственный способ удостовериться, что вы «делаете правильные вещи», — это тщательное планирование и подготовка.

Если на вас лежит ответственность за организацию и проведение совещания, определите для себя четкие цели. Начните со следующего вопроса: какую цель преследует это совещание?

Должно ли оно:

• Принять решение?
• Проанализировать или разрешить проблему?
• Ознакомить с новой информацией?
• Собрать информацию о том или ином проекте?

Точно сформулируйте, какого результата вы хотите добиться, и сообщите эту цель всем, кто будет присутствовать на совещании. Подготовьте краткий лозунг, отражающий конечную цель, и поместите его на виду у всех присутствующих.

Правило 2: Настаивайте на письменной повестке дня

Независимо от краткости совещания настаивайте на том, чтобы повестка дня была составлена в письменном виде и заранее роздана всем участникам. Если вы будете председательствовать на совещании, организовать это вам не составит труда. Если же организацией занимается кто-то другой, попросите у него повестку или предложите самим составить и раздать ее до начала совещания. Это обеспечит всем участникам достаточное время для подготовки и значительно снизит риск неразберихи и ошибок.

Без письменной повестки дня совещания часто превращаются в общие, расплывчатые дебаты, в которых упускаются ключевые моменты.

При организации совещания задайте себе вопрос, что должны получить от этой встречи присутствующие. Как, по вашему мнению, должны измениться их взгляды и их поведение?

Правило 3: Ограничьте свое участие в совещаниях

По возможности присутствуйте только на тех совещаниях, где вам действительно необходимо быть. Вы должны точно знать, зачем вы туда идете и — в том случае, если выступаете сами, — что хотите сказать.

Организуя совещание, приглашайте только тех, чье присутствие абсолютно необходимо. Чем больше число участников, тем труднее вам или кому бы то ни было успешно донести до слушателей свои мысли.

Если у вас есть право выбора, оцените важность совещания подобно тому, как вы оцениваете любую требующую затрат времени задачу. Спросите себя:

• Почему мне предложили принять участие в совещании?
• Что я могу из него вынести такого, что поможет мне делать свою работу более эффективно?

Правило 4: Поддерживайте интерес участников совещания

Люди уделяют особое внимание тем сообщениям, которые касаются их лично. Для успешного изложения своих идей во время проведения совещания удостоверьтесь, что вы в полной мере выполняете эти условия общения.

Проводя совещание, разнообразьте формат, темп и стиль выступлений. Не давайте основным ораторам взять в свои руки управление совещанием. Если два человека сцепились и затеяли спор, не обращая внимания на остальных, измените формат собрания, превратив его во встречу двух противников.

Много времени теряется впустую, когда люди не способны внимательно слушать то, что им говорят. В результате вновь поднимаются ранее рассмотренные темы и задаются вопросы, ответы на которые уже прозвучали. Все сообщения должны касаться основных вопросов совещания и не быть всего лишь предлогом продемонстрировать личное остроумие или мудрость участников.

Правило 5: Ваши выступления должны быть краткими

Скажите то, что намеревались, и останавливайтесь. Не поддавайтесь искушению поболтать о пустяках.

Никогда не прерывайте другого оратора, даже если вы с ним абсолютно не согласны. Позвольте ему закончить и только потом высказывайте свою точку зрения. Это не только вопрос вежливости, но и лучший способ подчеркнуть приоритет ваших взглядов. Не прерывая оппонента, вы:

• Позволяете открыто прозвучать всем сильным и слабым сторонам его позиции. Если оппонента перебить, он может просто продолжить свою аргументацию, сопроводив ее саркастическим замечанием: «Если бы позволили мне закончить, то узнали бы…»
• Затрудняете ему ответ на ваши возражения, так как он уже использовал большую часть — если не все — своих аргументов.
• Укрепляете свои позиции, поскольку выглядите в глазах аудитории человеком, который внимательно выслушивает аргументы противоположной стороны и тщательно взвешивает все «за» и «против», прежде чем выдвинуть свои возражения.

Избегайте перехода на личности — это разрушительно и непродуктивно. Это пустая трата времени, поскольку оппонент начинает защищать себя или делает ответные выпады.

Повышение эмоционального накала только отвлекает остальных участников совещания от обдумывания ваших идей и уменьшает шансы успешного общения.

Правило 6: Заканчивайте планом действий

Присутствуя или председательствуя на совещании, поощряйте выступающих сформулировать четкий план действий, который явился бы результатом вашей встречи. Если вы начальник, дайте ясно понять присутствующим, что вы намерены твердо придерживаться выработанного решения. Если принятое решение касается вас, обязательно выполняйте его.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Эффективное совещание
• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятельности персонала

Статьи по теме: 

• Ищите проблему!
• Коллективное принятие решений – эффективное развитие компании
• Методы анализа проблем управления проектом
• Преодоление сопротивления изменениям на предприятии
• Делегируем полномочия

Проведение совещаний

 Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом. Почему же руководители называют совещания одной из главных причин вечного дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня? Обычно в таких случаях дело заключается в неумении проводить совещания. Вот и растягиваются они на долгие часы, и редкие ценные мысли тонут в болоте долгих словоизлияний.

К сожалению, пока редко обучают будущих руководителей даже азам искусства проведения совещаний. А ведь это действительно искусство, потому что, например, лишь очень искусный руководитель способен обеспечивать во время совещания конструктивное критическое рассмотрение выдвигаемых предложений, избежав при этом перехода критики на личности, личных обид и конфликтных ситуаций.

Как же эффективнее и быстрее проводить совещания? Рассмотрим некоторые особенности этого вида делового общения.

1 . Тип совещания

Многие совещания обречены на неудачу еще до того, как они начнутся. Почему? Потому что тот, кто будет руководить этим совещанием, забыл прежде всего подготовиться к нему сам. Он уподобился капитану, который желает управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе.

Поэтому прежде всего необходимо четко определить характер того совещания, которое вы намерены провести.

Специалисты выделяют следующие типы совещаний:

• Учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию.
• Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.
• Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов.
• Проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.

2. Подготовка совещания

Для обеспечения высокой эффективности совещаний руководящие работники должны придерживаться следующих пяти правил.

• Необходимо четко и однозначно определить тему и желаемый результат совещания. Нередко тема определена так расплывчато, подразумевает столько аспектов, что после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, следует определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны.
• Тщательнейшим образом разработайте повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той подтемы, которую решить легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы постарайтесь проиллюстрировать наглядными материалами, потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным, и нельзя им давать отмалчиваться.
• Ознакомьте участников совещания с фактами, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию.
  Пришлите как можно раньше приглашение лицам, которые должны принять участие в совещании. Из такого приглашения должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами.
• Выберите место проведения совещания исходя из его целей. Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

3 . Начало совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

4 . Организация дискуссии

Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно.

Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил.

• Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.
• Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.
• В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что…» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом…».

5. Завершение совещания

Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

6. Типы участников совещания

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

• Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
• Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
• Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
• Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
• Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
• Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
• Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
• «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
• Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

7. Общие советы

Чем выше будет ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься. А значит, с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.

• Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.
• Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.
• Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.
• Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.
• Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Эффективное совещание
  
• Управление временем (Тайм менеджмент)
• Интервью по компетенциям
• Постановка целей и определение KPI
• Управление по целям и оценка деятел

Статьи по теме: 

•  Коуч – менеджер в компании. С чего начать?
• Наставничество в организации
• Руководство по адаптации сотрудника: форма и содержание
• Наставничество как элемент системы развития персонала в компании
• Наставничество и коучинг

Организация совещаний

Анализ проблемной ситуации

это очень важный этап всей технологической схемы, на котором нам следует остановиться подробнее. Прежде всего, отметим, что анализ проблемной ситуации позволяет определить:

∙ причины постановки задачи принятия решения (ЗПР);

∙ класс и тип решаемой проблемы;

∙ факторы, влияющие на ситуацию (состояние объективных условий);

∙ важность и срочность решения проблемы;

∙ влияние проблемной ситуации на деятельность организации в целом;

∙ цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задачи принятия решения (ЗПР) могут

быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Оценивая ситуацию в целом, следует стремиться к тому, чтобы составить о ней определенное ясное представление, определить влияние управляемых и неуправляемых факторов, возможности воздействия на них ЛПР.

Решение или выбор некоторого курса действий осуществляется в условиях среды, которая непосредственно не зависит от деятельности данной организации и носит по отношению к последней объективный характер. Поэтому изучение этих условий, а также состояний, которые они могут принимать (так называемых состояний объективных условий) представляет значительный интерес.

Под состоянием объективных условий или СОУ подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые результаты, однако полностью или почти полностью не поддаются воздействию со стороны данной организации, принимающей решение. Это факторы политического и социально-экономического характера, экологические и почвенно-климати-ческие условия, новые технологии, достижения научно-технического прогресса и порождаемые им изменения в жизни общества и др.

Анализ СОУ дает возможность ЛПР устанавливать своего рода критерий выполнимости предложенных альтернатив, оценивать их реальность для конкретной ситуации.

В общем случае СОУ учитывается в ходе осуществления всех этапов процесса принятия решения, но имеет определяющее значение при осуществлении основных этапов процесса принятия решения:

1. Этап точной формулировки цели;

2. Этап моделирования проблемной ситуации;

3. Этап определения и оценки ожидаемых результатов действия альтернативных вариантов решения.

В управленческой практике сложилась следующая классификация СОУ, в рамках которых возможно возникновение проблемной ситуации:

Состояние определенности (или определенные объективные условия), когда на процесс решения проблемы реальное влияние оказывает одно главное условие, одинфактор, степень воздействия которого вполне поддается измерению. Это проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

Определенные объективные условия представляют собой простейший вид СОУ. Принять решение, имея все необходимые сведения в достоверной форме, представляется делом сравнительно простым. Трудности при принятии решения в условиях определенности могут возникнуть в особых случаях, когда разбираются задачи такого типа, где число вариантов решения возрастает за счет числа изменений величины одного или нескольких параметров.

Так как при принятии решений должно действовать правило «максимума альтернатив», то такого рода изменения порождают большое число вариантов, обсчет которых представляет значительную трудность. Исследуя такие случаи, специалисты пришли к необходимости разработки методов поиска оптимальных решений, не прибегая к тривиальному перебору вариантов. Такие методы позволяют, познав «механику» получения результатов, создавать алгоритмы, автоматически выводящие оптимальные значения параметров. Классическим примером такого метода является линейное программирование.

Таким образом, если проблема настолько ясна и понятна, что известны не только ее цели, альтернативы, критерии и затраты, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной, решаемой по шаблонным правилам принятия решений. Если перечисленные элементы проблемы (цели, альтернативы, критерии, затраты, технологическая модель ППР) ясны настолько, что могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор окончательного решения из многих вариантов сложен, то принятие решения – это предмет исследования экономико-математического моделирования.

Условия оправданного риска, характеризуются наличием двух или более СОУ с известными значениями объективной вероятности их выпадения (так называемое состояние измеримой неопределенности). Такие проблемы имеют частично управляемые и предсказуемые параметры, которые в процентном соотношении составляют от 40 % до 80 %. В проблемах данного класса цели, альтернативы, критерии и затраты известны лишь частично и их приходится выявлять при постановке и анализе проблемы.

 Поскольку неопределенность, имеющаяся здесь, упорядочивается с помощью введения вероятностных оценок, то в результатеколебания переменных в рассматриваемом процессе могут быть в значительной степени предугаданы.

Пример. Пусть некто, ответственный за наличие запасных частей, должен определить условия, при которых снабжение запасными частями осуществляется наиболее оптимально. Чтобы оценить расходы для различных сравниваемых вариантов снабжения, необходимо рассмотреть в логистической схеме материальных потоков колебания потребности в запасных частях во времени. Даже если эти потребности являются неопределенной величиной благодаря тому, что получение запчастей со склада носит характер многократно повторяющегося действия, создается возможность с помощью математического аппарата получить объективную информацию о распределении колебаний потребностей во времени.

Задачи принятия решений в условиях риска различаются между собой с точки зрения методов и могут быть условно поделены на четыре типа:

1. Задачи, связанные с вычислением определенных параметров;

2. Задачи на сопоставление определенных параметров со стандартными величинами;

3. Сопоставление значений, принимаемых одним и тем же параметром в разной совокупности;

4. Задачи повышенной сложности (адаптация политики управления предприятием к явлениям, подверженным случайным колебаниям: военные действия, стихийные бедствия и т.д).

Задачи 1-3 типов можно отнести, за некоторым исключением, к программируемым решениям. Все они связаны с текущей деятельностью организации и носят повторяющийся характер.

Условия полной неопределенности (или неопределенные объективные условия), когда в силу многофакторности обстановки нельзя предсказать с известной степенью вероятности наступление того или иного условия (комбинации условий). Это проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами, которые в процентном соотношении составляют свыше 90 %. Проблемы подобного плана, называемые неструкту-ризованнымирченъ сложные, нередко неясна их сама сущность, цели являются неопределенными, альтернативы их достижения требуют сложного поиска, а критерии неоднозначны и противоречивы.

Пример. Пусть решается проблема освоения новых земельных территорий. Это можно осуществить различными способами, например, прокладыванием дорог, ссудами на переселение, льготами различного характера, надбавками к заработной плате и т.д. Бюджетные ограничения для решения проблемы установлены заранее. Необходимо найти оптимальный вариант (время, затраты) освоения территории.

Условия, в которых будет происходить решение этой задачи, вполне можно отнести к неопределенным. При разработке проектов решения ЛПР (в данном контексте – ответственная комиссия) рассчитывает лишь на то, чтобы перечислить конечное число состояний объективных условий, признав, и это главное, невозможность численно оценить вероятность возникновения каждого из этих состояний. Однако опыт разработки решений в условиях неопределенности насчитывает случаи, когда вообще нельзя было сформулировать возможные состояния объективных условий.

На практике между перечисленными классами проблем часто бывает трудно провести четкие границы. Более того, эти границы подвижны и изменчивы. Многие новые проблемы, выявленные вначале как неструктуризованные и слабоструктуризованные, в процессе анализа могут стать структуризованными и даже, в некоторых случаях, стандартными. Организация имеет дело с проблемами разного класса, но соотношение программируемых и непрограммируемых решений может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, в условиях которой она функционирует.

Простым и наиболее доступным критерием программируемос-ти решений является степень новизны или повторяемости данного типа решения. Фактор повторяемости лег в основу спектра решений, на одном конце которого располагаются наиболее повторяющиеся, проверенные практикой решения, характеризующиеся регламентированным стандартным подходом к проблеме, а на другом конце единичные уникальные, большей частью особо важные и новые решения, т.е. непрограммируемые решения. Непрограммируемые решения часто связывают с наличием концептуальной проблемы.

Термин «концептуальная проблема» связан со словом «концепция», т.е. идея. Таким образом, концептуальная проблема – это проблема, решаемая на уровне идей. Это сложные логические, нестандартные проблемы, имеющие творческий характер. В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке формирования процедур решения концептуальных проблем, иначе – формализации эвристических процедур. Решение этих вопросов составляет содержание так называемой неформальной теории принятия решений

Свойство программируемое^ устанавливается эмпирически, на основе осмысления и систематизации накопленного опыта по решению различного типа управленческих^задач. Свойство программируемое™ носит качественный характер, и можно, по-видимому, указать решения, которые содержат лишь элементы, программируемое™, тогда как в большинстве своем представляют собой решения непрограммируемые.

Деление множества решений на программируемые и непрограммируемые в современной управленческой практике является основой для активного использования новых информационных технологий в процессах подготовки определенного класса решений. Программируемые решения позволяют создать как бы свой «банк» решений и, следовательно, стандартизировать наборы алгоритмов, альтернатив, функций относительной ценности, затраты и критерии отбора.

Таким образом, состояние объективных условий представляет собой еще одно базовое понятие, оказывающего большое влияние на принятие эффективного решения. Задача ЛПР состоит в том, чтобы определить, с каким СОУ ему придется иметь дело, что во многом предопределяет метод решения, характер и число разрабатываемых альтернативных вариантов.

В современной экономике, отличающейся большой динамичностью, нет недостатка в проблемах, требующих своего разрешения. Новые проблемы постоянно возникают на всех уровнях и во всех звеньях организации, хотя степень важности этих проблем, разумеется, не одинакова. Кроме того, не все проблемы возможно решить в данный момент времени, что связано с целым рядом особенностей каждой конкретной проблемы.

Анализ проблемной ситуации позволяет выделить такое свойство решений как их важность. Действительно, анализ множества решений, принимаемых в процессе управления, дает возможность определить «микрорешения» и «макрорешения».

Решения, касающиеся деятельности организации в целом, затрагивают вопросы большой значимости, например, выбор стратегии развития или долгосрочного курса действий. Возможны менее значимые решения, такие, как создание нового подразделения или службы, освоение нового типа продукции, строительство нового цеха. К этой группе решений примыкают еще менее важные решения: назначение определенного лица на руководящую должность, введение службы контроля качества продукции или открытие нового кафе для сотрудников организации.

При этом, очевидно, что максимально важные решения затрагивают все «слои» данной организации. Решения же среднего уровня и нижних уровней затрагивают одно какое-либо подразделение (несколько подразделений) или даже одно лицо. Для них они будут являться решениями первостепенной важности, тогда как для всей организации, к тому же для длительного периода времени эти решения не представляются таковыми.

На этом основании можно определить степень важности решения следующим образом: из двух решений более важным является то, которое затрагивает большее число уровней иерархии управления, начиная с минимального уровня, не пренебрегая при этом их свойством соподчиненности.

Критерий оценки решений по степени их важности имеет большое значение для определения очередности решения нескольких одновременно возникших проблем. Свойство важности решения приобретает особую значимость в условиях активного развития новых информационных технологий в управлении.

Однако рассмотренная выше оценка степени важности должна быть дополнена еще одной составляющей – «степенью зрелости» проблемы.

Какие критерии должны лежать в основе этой оценки?

«Степень зрелости» той или иной проблемы можно определить путем анализа всей совокупности объективных и субъективных условий. В процессе подобного анализа на первое место выдвигаются материальные условия, т.е. комплекс таких элементов как: уровень техники и технологии производства, наличие соответствующих видов ресурсного обеспечения (материалы, источники энергии, финансы, информация и др.), экспериментальная база (при необходимости), подготовленные кадры специалистов и квалифицированных рабочих и т.д.

Поэтому с полным основанием можно считать, что наличие и степень зрелости материальных условий – это объективный основной критерий оценки возникающих проблем.

Наряду с материальными условиями, большую роль играет зрелость субъективного фактора – психологическая и профессиональная готовность коллектива к решению данной проблемы. В зрелости субъективного фактора большая роль принадлежит руководителю, его способности мотивировать коллектив на решение задачи, несмотря на необходимость известного напряжения сил, переключения с привычных методов работы на новые методы.

В совокупности все эти объективные и субъективные факторы позволяют определить не только степень важности и актуальности проблем, но и обосновать необходимую очередность их решения.

При проведении анализа проблемной ситуации следует также учитывать, что ее появление возможно в двух вариантах:

∙ ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом является сама возникшая проблема;

∙ ситуация новой возможности, когда исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем.

Ситуация новой проблемы характерна тем, что необходимо правильно поставить и сформулировать проблему. Основные усилия в организации в этом случае направляются на поиски новых идей, изучение передового опыта и т.д.

Ситуация новой возможности означает наличие новых научных открытий, изобретений, технологий, и других ноу-хау. В этом случае в организации решается вопрос о реализации новых возможностей, которые требуют поиска проблем, нуждающихся в использовании нового научного открытия.

И, наконец, на этом этапе учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются как логический инструментарий (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, обобщения, абстрагирование), так и различные методы исследования (причинно-следственный анализ, «дерево целей», моделирование эксперимент: технологический, экономический, социальный, комбинированный), а также интуиция разработчиков.

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество,   это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?  Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как “надсмотрщиков”. Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода “наставничество”

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс “умирает”.

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве
• Тренинг для тренеров (базовый уровень

Статьи по теме: 

• Тренер, как консультант
• Тренинг центр
• Структура бизнес-тренинга
• Устаревают ли знания менеджера?
• Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Кладезь корпоративных знаний

Наставничество на рабочем месте

Но не стоит спешить клеймить позором даже подобный стиль взаимоотношений. Как правило, “ученики” о таких случаях вспоминают с легкой иронией и ностальгией. Ведь для человека, которому необходимо стать полноправным членом уже сложившейся и устоявшейся системы отношений, даже настолько неформальное общение может принести пользу, ибо позволяет почувствовать вовлеченность в коллектив, без которого ему, как существу социальному, просто не обойтись. Помимо этого, новички не всегда могут правильно интерпретировать события или поступки, понять нормы и правила корпоративной культуры, разобраться в бизнес-процессах. Помочь им в этом может только более опытный коллега.

Ну, а если серьезно, наставничество – это лучший способ наиболее быстро и эффективно ввести в курс дела нового сотрудника. Основное и наиболее существенное его преимущество – индивидуальная направленность, ведь ни одна другая форма обучения не может быть настолько адресной, практически обоснованной и приближенной “к боевым условиям”. “Персональный тренер” корректирует действия своего подопечного в процессе работы и может вовремя указать на допущенные ошибки. “Те, кому повезло на старте с учителем, быстрее поднимаются по служебной лестнице, достигают более высоких и впечатляющих результатов, чем те, кто был вынужден самостоятельно набивать шишки”. И действительно, если каждому приходилось бы заново изобретать велосипед, недалеко бы все уехали.

Системный подход

Впрочем, некоторые специалисты полагают, что усилия руководства по внедрению системы наставничества могут оказаться бесполезными. В качестве причины упоминается то обстоятельство, что наибольший эффект такого взаимодействия может быть достигнут, если между наставником и учеником существуют теплые и даже дружеские отношения. Но если нужно ввести наставничество в систему организации, без указаний “сверху” и специальных мер не обойтись.

В подобных случаях чаще всего наставников назначают внутренним приказом по предприятию или же просто упоминают в программе адаптации либо ввода в должность, в которой зафиксировано, что на определенный период времени наставником нового специалиста будет конкретный сотрудник. Необходима предварительная устная договоренность с потенциальным наставником, если, конечно, подготовка молодых специалистов изначально не входит в его функциональные обязанности. В противном случае недовольный новыми обязанностями сотрудник может отнестись к этому поручению настолько бездушно, что это даст только обратный результат. “К сожалению, нереально спрогнозировать, насколько подойдут друг другу новый сотрудник и его опекун, которого назначает руководство, исходя из соображений целесообразности. Разумеется, это может внести некоторую долю формализма в их взаимоотношения, но, несмотря на это, основная цель – дать возможность новичку получать поддержку и необходимую информацию – будет достигнута”.

Впрочем, разрабатывая план адаптации, нужно учитывать личные свойства потенциального наставника. “Очень часто эти функции возлагаются на руководителя отдела. Но, во-первых, у него обычно и так большая нагрузка, во-вторых, не каждый решится отвлекать “начальника” по мелочам. А среди коллег всегда есть люди, достаточно опытные, авторитетные, которые сами готовы поддержать и прийти на помощь другим. И иногда бывает достаточно просто попросить их об этом”.

Любовь по расчету

При этом возникают вопросы: нужно ли доплачивать за наставничество и как можно оценить материально человеческое желание помочь тому, кто в этом нуждается? И не пропадет ли тогда столь важный и необходимый в отношениях ученика и учителя элемент эмоционального участия?

Во многих компаниях надбавка к зарплате наставника представляет собой сумму, сэкономленную на разнице между окладом новичка на испытательном сроке и его предполагающейся впоследствии зарплатой. “Я думаю, такой подход справедлив. Ведь пока что человек не начал работать самостоятельно, независимо и с полной отдачей, в то же время нагрузка его наставника увеличивается – ведь он занимается обучением, помимо своих собственных обязанностей.- Также мне приходилось сталкиваться с тем, что некоторые руководители предпочитают не доплачивать ежемесячно за обучение, а учитывать это в квартальной премии. Такой подход я тоже считаю очень перспективным, поскольку, с одной стороны, он позволяет выразить благодарность опытным сотрудникам, берущим на себя эту обязанность, а с другой – не сводить все к материально-денежным отношениям”.

Впрочем, в стабильных компаниях, которые воспринимаются на рынке труда как престижное место работы, функции наставничества могут восприниматься сотрудниками как почетная обязанность, повышающая их статус и расширяющая профессиональные и карьерные возможности.

Однако все это нивелируется, если между сотрудниками в компании отношения строятся на внутренней конкуренции. В этом случае ни за материальное вознаграждение, ни в силу благородных душевных порывов никто не станет взращивать себе потенциальных соперников. Одним из способов, позволяющих отрегулировать систему адаптации и сохранить схему, напоминающую наставничество, в такой ситуации может стать перевод потенциально подходящих для этой роли сотрудников в разряд внутренних тренеров компании. Но помимо этого существует еще несколько вариантов, позволяющих руководителю управлять этим процессом.

Вне конкуренции

Даже в жесткой конкурентной среде наставник будет мотивирован быстро и хорошо обучать своих потенциальных помощников, если их функции будут предполагать лично для него снижение нагрузки. Такая система, совмещенная с ротацией кадров, успешно используется в различных компаниях. “Каждый идущий на повышение сотрудник готовит себе замену и на определенный период становится наставником для человека, который должен будет занять его место. Такой подход очень хорошо себя зарекомендовал”, 

Охотно идут навстречу пожеланию руководителя обучить “молодых” и в тех случаях, когда предполагается, что новый сотрудник освободит своего более опытного коллегу от утомительной и надоевшей текучки, взяв на себя выполнение части его функций, и освободит своему наставнику время для более квалифицированной и ответственной работы.

  Система наставничества особенно помогает тем, кто сразу после института попадает в жесткую конкурентную среду. Тогда-то без широкой спины, за которую можно спрятаться, молодому и “зеленому” специалисту не выжить. Более того, взращивая молодых, такой человек приобретает своих сторонников, которые потом могут поддержать и “его”. Однако если со стороны руководства компании этот процесс будет пущен на самотек, интриги и подковерная борьба кланов могут стать существенной проблемой, способной разрушить организацию изнутри.

Наставничество

Преимущества:

• Снижает текучесть кадров
• Позволяет наиболее быстро и эффективно ввести новичка в курс дела
• Повышает лояльность к компании у молодых специалистов.

Барьеры:

• Отсутствие личной заинтересованности у наставника
• Высокая внутренняя конкуренция
• Отсутствие симпатии между наставником и “опекаемым” на личностном уровне.
  

Обратите внимание на наши тренинговые программы:  

• Эффективный наставник на производстве
• Тренинг для тренеров (базовый уровень)
• Тренинг для тренеров (продвинутый уровень)
• Повышение квалификации внутренних тренеров и преподавателей на производстве (базовый уровень).
• Повышение квалификации внутренних тренеров и преподавателей на производстве (продвинутый уровень)

Статьи по теме:

• Тренер, как консультант
• Тренинг центр
• Структура бизнес-тренинга
• Устаревают ли знания менеджера?
• Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Кладезь корпоративных знаний