ЭФФЕКТИВНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ

13 февраля 2004 год

Выпуск №5

Если вы взяли к себе на работу хотя бы одного человека, значит, ваша первейшая задача руководить его деятельностью с пользой для вас. Руководитель должен извлекать прибыль не из собственных действий, а из действий подчинённых! Если вы не планируете, не организовываете, не мотивируете, не оцениваете и не контролируете деятельность своего персонала – вы не руководитель.

Поскольку мы рассматриваем частный случай управления – управление отделом продаж, необходимо определить, кто же должен управлять отделом продаж?

ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ

Директор по продажам (начальник отдела продаж) – человек, непосредственно управляющий отделом продаж и ЛИЧНО заинтересованный в развитии ИМЕННО ЭТОГО БИЗНЕСА.

То есть, должность директора по продажам должен занимать либо владелец бизнеса (учредитель, соучредитель), либо наёмный работник, владеющий долей в прибыли компании (акции, процент от прибыли и пр.) – фактически член совета директоров (совета учредителей).

Только в этом случае можно гарантировать, что ваш бизнес будет развиваться быстро. Потому, что директор по продажам должен не только хорошо знать свои должностные обязанности, но и понимать их место и важность в общей структуре компании.

Финансовые вопросы нельзя делегировать просто наёмному менеджеру. Как входящие, так и исходящие финансовые потоки должны быть под прямым контролем лица, лично заинтересованного в существовании и развитии этого бизнеса. Это -  жизнь организации. Делегировать можно многие полномочия, но только не связанные с финансами.

Главная забота руководителя компании – это увеличение прибыли фирмы, и чем ближе к руководителю находится человек, отвечающий за продажи, тем лучше. Тем быстрее вы будете опережать конкурентов и, тем быстрее будет развиваться ваш бизнес. Потому, что директор по продажам единственный, кто руководит передним краем непосредственных контактов с клиентами.

Важность отдела продаж сложно переоценить, сократите ассортиментный ряд или хозяйственные расходы, и – это аукнется вам только через некоторое время. Забросив продажи – погибните сразу.

Почему нельзя доверить руководство отделом продаж наёмному менеджеру, работающему только за заработную плату?

Чтобы хорошо руководить продажами, необходимо понимать психологию клиента, знать выгоды своего товара, уметь торговаться, работать с возражениями, оценивать перспективу от того или иного решения и т.д. и т.п. Если бы ваш наёмный работник умел бы всё сам – он давно бы организовал собственный бизнес. Если он работает у вас за заработную плату, которая вряд ли превышает среднее вознаграждение по региону для руководителя среднего звена, значит, он НИЧЕГО НЕ ПОНИМАЕТ В БИЗНЕСЕ, а значит и продажах.

Вдумайтесь, вы доверяете управление миллионами человеку, который получает 5-10-15 000 рублей. Жизнь и благосостояние нескольких десятков человек стали зависеть от специалиста с окладом до 10 тыс. рублей. Вам не кажется это странным? J

По отношению к директору по продажам нельзя применить принцип «чем меньше он думает, тем лучше» и нельзя ограничиться только должностными инструкциями. Он должен ПОНИМАТЬ БИЗНЕС. А для этого он должен быть осведомлён о проблемах компании, её стратегических и тактических целях, принимать непосредственное участие в жизни «головного мозга» компании.

Если ограничиться инструкцией, то начальник отдела продаж без понимания бизнеса, будет искажать как входящую, так и исходящую информацию в меру СВОЕГО ПОНИМАНИЯ. То есть, решения и распоряжения ценой миллионы рублей будут ретранслироваться «передатчиком» (начальником отдела продаж), для которого 10 - 15 000 уже является большой суммой.

Пример из технического мира: генератор производит электрический ток, передающийся на подстанции. Ток, попадает на трансформатор, который должен преобразовать его по потребностям конечных потребителей. Генератор – это руководство, трансформатор – начальник отдела продаж, конечные потребители – менеджеры по продажам. Так вот, начальник отдела продаж, который не понимает бизнес, подобен понижающему трансформатору, который только СНИЖАЕТ НАПРЯЖЕНИЕ.

Такой проводник информации (начальник отдела) искажает как нисходящую информацию от руководства, так и восходящую, от подчинённых, в меру своего понимания. Естественно, если б его понимание хотя бы на 50% было верно, он бы давно уже сам ворочал миллионами.

Что такое эффективное управление?

Как и во всей технологии, под «эффективностью» понимается гарантированный результат. Чтобы управлять с гарантированным результатом, необходимо чётко представлять отличия между приказом и просьбой.

ПРИКАЗ И ПРОСЬБА – ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ОТЛИЧИЯ

Приказ – это сообщение руководителя сотруднику о том, что должно быть сделано, к какому сроку, когда и как сообщить о выполнении!

Управляемость организации определяется степенью выполнения приказов и решений руководства!

В большинстве компаний не делается осознанного различия между приказом, просьбой и пожеланием. Однако, при эффективном управлении, эти различия необходимо чётко представлять.

Структура приказа:

Указание что надо сделать. Четкое, недвусмысленное указание результата, который необходимо получить.

Указание когда это надо сделать. К какому времени результат должен быть получен.

Указание вида и срока обратной связи о результатах выполнения. Как и когда сообщить о том, что задание выполнено.

Если в приказе отсутствует «когда это надо сделать», то приказ становится пожеланием. Если Вы в приказе чётко не сказали, что нужно сделать, к какому сроку и как сообщить о результате, то это не приказ, а сотрясание воздуха.

Просьба подразумевает возможность несогласия. Руководитель может попросить сотрудника о том, что лежит вне его служебных обязанностей, он при этом должен понимать, что сотрудник может ответить отказом.

Отношения руководитель-подчиненный, это всегда вертикальные отношения: приказ – сообщение о результате. Как только вы допускаете, что исходящее от вас сообщение может быть проигнорировано, вы за мгновение разрушаете всю систему управления организации.

ФУНКЦИИ ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ

Определив, кто должен стоять во главе отдела продаж и как именно он должен руководить, перейдём непосредственно к должностным обязанностям директора по продажам.

1.         Участие в формулировке цели, проверка её на реалистичность, составление плана.

2.         Разработка и реализация системы личной заинтересованности сотрудников в результате.

3.         Обучение новых менеджеров.

4.         Найм и отбор новых менеджеров.

5.         Контроль и анализ деятельности менеджеров.

6.         Анализ причин успеха и поражений.

Что представляют из себя первые три функции вам уже известно, поэтому подробней остановимся на последних трёх.

НАЙМ И ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ

Менеджер по продажам – это атакующая сила Вашей компании. Любая организация должна уделять повышенное внимание менеджерам по продажам. Это основа любой компании.

По отношению к менеджерам по продажам действует известное правило Парето: 20% менеджеров приносят 80% всех заказов. Отбирая менеджеров, необходимо помнить, что одни принесут Вам много прибыли, вторые будут середняками, от третьих у Вас будут сплошные убытки.

Работа менеджера по продажам проста и основывается на универсальных законах бизнеса, где честный, надёжный, компетентный и полезный человек всегда будет обеспечен работой. Это главные характеристики менеджера, всему остальному можно научить. Лживый, ненадёжный, некомпетентный, бесполезный менеджер крадёт Ваши деньги и несёт их к конкурентам!

Если кто-то из менеджеров не соответствует стандартам – увольняйте их и набирайте новых. Если кандидат при приёме на работу не обладает каким-либо качеством хорошего менеджера – отказывайте, он всё равно покинет вас, но сначала украдёт ваши время и деньги, которые вы потратите на его обучение.

Из некомпетентного новичка можно сделать компетентного специалиста, но не тратьте время и деньги на перевоспитание лживого, ненадёжного, бесполезного человека.

КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Ситуация под контролем только тогда, когда Вы точно знаете, что происходит в Вашей организации в каждый момент времени!

Для того чтобы вы всегда представляли, что происходит в вашей организации, необходимо ввести жёсткие НОРМЫ КОНТАКТОВ с клиентами и установить СИСТЕМУ ОТЧЕТНОСТИ.

Если сотрудников не контролировать – они будут работать в 1/10 часть своих возможностей, но постоянно требовать повышения зарплаты!

Нормы контактов с перспективными клиентами

Например, каждый менеджер по продажам обязан не менее 25% рабочего времени уделять поиску и привлечению новых клиентов. 

Система Отчётов

Для того, чтобы Вы были уверены в том, что менеджеры не расходуют время напрасно, ежедневно должны заполняться Отчёты еженедельные и ежемесячные.

Любая деятельность по контролю должна носить объективный характер. Результаты деятельности – это самый объективный показатель того, как работал менеджер. Самостоятельное заполнение Отчётов приучает к дисциплине и целеустремлённости. И освобождает от необходимости платить супервайзеру.

Отчёты - это неоценимый источник информации о том, насколько эффективно работают менеджеры. Никто не сможет Вам сказать, что он работал целый день, но ничего не сделал:

Вы точно знаете, на что тратят время Ваши менеджеры.

Вы точно знаете, какие аргументы работают для убеждения Клиентов, а какие нет.

Вы знаете, что отвечают Клиенты, а значит, можете подобрать контраргументы.

Каждый менеджер сам видит, что он сделал для компании сегодня.

Вы знаете, насколько хорошо исполняются Ваши приказы.

Отчёты  - это основа для анализа деятельности менеджеров по продажам.

Отчёты, которые заполняют менеджеры, приобретают смысл только тогда, когда они проанализированы и сделаны выводы, кто работает успешно, а кто халтурит.  И самое главное – эти выводы озвучены на общем собрании менеджеров. Каждый менеджер должен понимать, его шаги под наблюдением, за положительные результаты он получит поощрение, за отрицательные – выговор.

АНАЛИЗ ПРИЧИН УСПЕХА И ПОРАЖЕНИЙ – поиск причин, по которым компания достигла или не достигла цели.

Когда цель не достигается, во многих компаниях проводится традиционный «разбор полётов», где эмоционально или депрессивно ищут виноватого. Но, когда вы достигаете цели, то, как правило, попадаете в …

КАПКАН ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Когда вы анализируете, почему «всё так плохо», вы понимаете, как «не надо делать». А, чтобы понять, как «надо делать», необходимо осознать причины успеха. Если вы не анализируете, почему вам удалось достигнуть цели – вы не понимаете причин успеха, он становится волей случая.

Если вы настроены на полноценное динамичное развитие, то не реже, чем раз в три месяца вы должны отвечать на вопрос: «Почему мы достигли цели? / Почему мы не достигли цели?»

Для компаний, которым ещё не больше 5 лет, такой анализ необходимо делать не реже, чем раз в месяц.

Игорь БАЗЫЛЕВ

Архив рассылки здесь