Парадоксом по стереотипу: психологические искажения на интервью

Главная проблема прекрасного метода отбора и подбора – интервью – это сам интервьюер. Как от слова «халва» не становится слаще, так от многократного повторения слова «объективность» результаты его оценки не становятся менее зависимыми от банальных фокусов человеческой психики – т.н. «информационных искажений» или «стереотипов». Как же быть? Сегодня мы познакомим Вас с основными типами информационных искажений и подскажем, как можно минимизировать их последствия, применив метод парадокса.

«Болезнь» и «лекарство» в определениях:

Информационное искажение – следствие работы психики. Вызывается поверхностным анализом информации, содержащим множество данных, принимаемых истинными «по умолчанию». Причина – в стремлении психики сэкономить ресурсы и время и представить результат как можно быстрее. В результате, вместо логических связей, основой оценки ситуации становятся т.н. «эвристики»: схемы причинно-следственных связей, истинные не всегда, но в большинстве случаев. Эвристики имеют «природное» происхождение и были сформированы ещё в доисторический период, поэтому часто абсолютно бесполезны в современной жизни, проходящей в других условиях.

Парадокс – метод психологической коррекции мышления, основанный на а) «доказательстве от противного» или б) гиперболизации.

Вместо привычной ситуации предлагается либо представить себе абсолютно противоположную, либо усугубить привычную до состояния абсурда.

Применяется для 1) повышения креативности мышления, 2) лечения депрессий и «синдрома выученной беспомощности», 3) в курсе экзистенциальной терапии. Способствует объективизации мышления и расширению возможностей для анализа.

Основные виды психологического искажения информации

Эффект первого впечатления

Чтобы составить впечатление о человеке нам надо 10 сек. А кто-то говорит, что 4. Всё, что потом – попытка «подгонки под ответ», отыскание фактов, которые бы подтвердили выводы, которые мы уже сделали.

Метод борьбы: попытайтесь представить, что человек перед Вами обладает прямо противоположными качествами, чем Вам вначале показалось. Чересчур уверен, на грани хамства? Представьте, что он застенчив. Кажется вам человеком высокой культуры? Представьте себе, что он устраивает ссоры и скандалы по любому поводу. Несобран и «растекается по древу»? Тогда, может быть, у него есть какая-то сверх-идея, которой он верен – и т.п. Функция этого упражнения двойная – сбить предубеждение первых секунд и мысленно проверить гипотезу о психологических защитах кандидата. Последнее также очень полезно, т.к. человеку свойственно в обычной ситуации производить прямо противоположное впечатление тому, которое может проявиться у него в результате стресса, усталости… Это и есть защитный механизм.

Ожидания / стереотипы

Стереотип – упрощённое представление о «типичном» представителе какой-либо категории. Стереотип может сформироваться у Вас под воздействием внешнего вида кандидата, его манеры поведения – и даже его резюме! (что закончил, какой стаж, где работал…)

Методы борьбы: представьте, что среди людей, которых Вы интервьюировали, как минимум один пытается ввести Вас в заблуждение. Что он этакий шпион с чужой легендой и резюме – причём не факт, что он врёт в свою пользу: может быть он пытается себя очернить, чтобы Вы его не взяли. Всего один, но Вы не знаете, какой. Это поможет Вам быть более объективными и въедливыми. Опять-таки, в этом приёме даже нет никакого преувеличения: по статистике, как минимум 1 из каждых 5 резюме содержит больше 60% ложной информации…

Казуальная атрибуция

«Города сдают солдаты, генералы их берут». Это и есть ошибка атрибуции. Мои победы – мои, мои поражения – случайны, чужие победы – случайны, чужие поражения – по их вине. Если Вы опоздаете – это пробки, если Ваш интервьируемый – он не уважает Вашу компанию…  и т.д.

Методы борьбы: верьте всему, что он скажет про обстоятельства. Какая разница? Если он Вам не подойдёт, Вы ещё успеете это выяснить. А пока – просто поверьте. Для успокоения совести, постарайтесь задать ему как можно больше вопросов на ситуации из жизни, в которых он проявил те или иные качества. И на основании этих ситуаций сделайте выводы. Иногда опоздание это просто опоздание.

Сравнение кандидатов между собой

Вы можете спросить, что в этом плохого? А то, что каждого Вы должны оценивать независимо. Сравнение не так страшно, если Вы закрываете одну позицию. А если сразу – начальника и подчинённого? И все кандидаты на роль «начальника» кажутся Вам подходящими только потому, что они способнее кандидатов на роль рядового сотрудника?

Методы борьбы: заранее сформированная система оценки, желательно по компетенциям. С тщательно прописанными поведенческими проявлениями для каждого уровня. Лучше сравнивать кандидатов с «оптимальной моделью» сотрудника, чем друг с другом. Если сравнить хочется так сильно, что «невмоготу» - дайте себе право сравнить. Но только ПОСЛЕ того, как каждого оцените независимо (механизм – см. выше).

P.S. Эти ситуации – не единственные, где приходится сталкиваться со стереотипным мышлением и применять метод парадокса. В сущности, любая ситуация работы HR (кроме, возможно, делопроизводства) стоит того, чтобы не действовать по зарекомендовавшей себя траектории, а попытаться посмотреть на неё свежим взглядом…