Новости
	Рекламное агентство InterSolar предлагает заменить запрет на анти-рекламу сигарет Плохая новость для курильщиков и хорошая для всех остальных. В России начинается глобальная рекламная кампания по борьбе с табаком. Первым делом запретят его рекламу в любом виде (реклама в СМИ, ТВ-реклама, реклама на щитах и перетяжках). Россия, как страна-участница ВСЗ, обязана не только запретить подобную рекламу, но и ввести программу по борьбе с курением. Это возложено на Минздравсоцразвития. Уж чего-чего, а табак в рекламе не нуждается. В запрете на его рекламу нет никакого ущемления ничьих прав. Табак и так хорошо всем известен, и нет нужды рассказывать, что такое сигареты... полностью или обсудить
	ИССЛЕДОВАТЕЛИ ОПРОВЕРГЛИ СУЩЕСТВОВАНИЕ "РУССКОГО ДУХА" Это не анекдот. Ученые Тартуского университета обнародовали результаты своего исследования, которое опровергает существование "особенной стати" России и "русского духа". Итоги исследования, которое провел декан психфака Тартуского университета, выпускник МГУ Юри Аллик, были представлены на 14-й Европейской конференции психологии личности в Тарту. К сожалению, неизвестно, как долго проводилось исследование и каким методом собственно. Но вывод делается глобальный: русские - те же эстонцы. Проверив на наличие "русского духа" 11 тысяч человек "от Камчатки до Карелии" ("а ну дыхни"?), Аллик убедился: "Русский человек на генетическом и на личностном уровне очень схож с другими народностями мира, хотя Достоевский и Солженицын, например, считали русскую нацию уникальной"... полностью или обсудить
	Nike была вынуждена убрать часть плакатов с рекламой Nike была вынуждена убрать с улиц часть плакатов с рекламой своих новых кроссовок Hyperdunks после обвинений в гомофобии и расизме. В рамках рекламной кампании на улицах США появились плакаты, на которых были изображены двое баскетболистов в новых кроссовках. Один из игроков совершал бросок мяча в прыжке, при этом в районе его паха оказывалась голова второго баскетболиста. Поверх этого изображения была нанесена надпись «Это неправильно». Появление таких рекламных щитов вызвало критику множества американских блогеров, усмотревших в них гомофобный подтекст... полностью или обсудить
	Рекламная кампания грифов Британская сеть престижных универмагов Harvey Nichols выпустила новую печатную рекламную кампанию, в которой использовала грифов, чтобы показать хищническую природу распродаж. Три постера, входящие в проект под названием "Vultures' Sale campaign", были сняты известным фотографом Кареной Перроне-Миллер (Karena Perronet-Miller). На них показаны грифы, "нападающие" на предметы летней распродажи, которые включают платье от Galliano, туфли от Alexander McQueen и жакет от DSquared. Текст на постерах гласит: "Harvey Nichols Sale. Knightsbridge London." Рекламная кампания появится в различных печатных изданиях. .. полностью или обсудить
	Медведев смутил рекламщиков Питера Крупнейшие рекламные операторы Санкт-Петербурга отказываются размещать рекламные билборды компании «Росстрой» из-за упоминания фамилии Медведев. Рекламный слоган, смутивший операторов, звучит так: «У нас будет жить Медведев. А также Волков, Зайцев, Бобров и другие». При этом телевизионный рекламный ролик из этой же серии появится уже 1 июля, и, судя по всему, телевизионным рекламщикам он не показался неэтичным. «А вот с наружной рекламой происходит что-то непонятное», – сообщила «Фонтанке.Ru» креативный директор агентства по связям с общественностью, который и ведет рекламную кампанию, Мария Ромейко... полностью или обсудить

Командообразование: Drive&Fun или необходимость

Сартан Галина, канд.психол.наук

Автор книги «Тренингкомандообразования»

Директор Корпоративногоуниверситета ОАО РОСНО

sartangn@rosno.ru

Никогда не рассчитывайте, что так называемый «профессионал»
 действуетисключительно в ваших интересах.

Дэвид Махони

Часть 1. Распространенная ошибка в теории группового развития.

В настоящее время тренинги командообразования чрезвычайно распространены. Руководители исотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. Считается, что это повышаеткомандный дух и способствует развитию группы. Подобные тренинги проводятся, основываясь на общепринятых этапах групповой динамики. Существующие теории отражают процесс развития группы по-разному. Наиболее полной израспространенных классификаций можно считать развитие группы, состоящее из 5этапов:
1. Forming –  Знакомство, создание коллектива или вхождение всложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса.
2. Storming –  Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей ипроблем, первый кризис в отношениях
3. Norming –  Установление норм, правил работы и взаимодействия,завершение адаптационного периода. На этой стадии важно ощущение справедливости.
4. Performing –  Активный и плодотворный период деятельностигруппы. Важно использовать “по максимуму” ее возможности, но предупреждать развитиепривыкания и усталости.
5. Усталость, уход – может наступить даже при благоприятной атмосфере вгруппе, если они связаны с личными обстоятельствами участников.
Ошибка данной теории, как впрочем, и всех других, освещаемых в современнойлитературе,  заключается в том, что они описывают только первую стадиюгрупповой динамики. На самом деле группа при определенных условиях может пройтина следующие стадии, о которых речь пойдет ниже.
Если же группа остается на первой стадии, она остается группой людей с разнымиличными целями, которым приходится работать вместе по установленным правилам определенное время.

Командой подобное объединение людей назвать нельзя по нескольким причинам:

1. У членов группыпреобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами – от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда их заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании. Например, у сотрудника может быть личная цель – материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам поотношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурнуюдеятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его группыи компании в целом его мало интересует.
2. Нет общегрупповой ответственности. Члены группы тяготеют передать ответственность за результат руководителю (лидеру).
3. В группе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Члены группы ждут приказаний от руководителя или постановки задач отлидера. После этого они ожидают распределения ролей и нагрузок. При этом членыподобной группы могут очень эффективно организовываться для проведениясовместного отдыха, праздников и т.п.
4. Общение членов группы поверхностно в рамках принятых норм иправил поведения.  Правила могут быть привнесены «сверху» - руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри группы по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях.Иногда правила  принимаются группой путем голосования. Любое голосование –это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, аболее безопасного решения.
5. За каждым членом группы закрепляется только одна роль, играякоторую он может выполнять узкий круг возложенных на него задач. Выбирается или выделяется только один лидер, который, как правило, обладает авторитарным или авторитетным стилем управления. Впрочем, стили могут быть и другие, тогда группа превращается в компанию, кружок и т.п. (см. текст дальше).
6. Группа не может гибко перестраиваться для решения новых задач.Жесткое распределение ролей останавливает ее в развитии (теория ролей Белбина хорошо подходит только под первую стадию развития группы).
7. Кризис во взаимоотношениях в подобной группе выражается в конфликтепротив кого-то. Члены группы  не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все этотщательно скрывается. Члены группы комфортно себя чувствуют в условияхнахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения. Это является для них стимулом к объединению. Объединение для достижения целей предприятия в подобной группе подменяется объединением противкого-то. 

Данная группа может находиться на определенном уровне работоспособности довольно длительное времяпри условии управления извне, постановке задач, контроле, внешней системе мотивации.
Большое количество коллективов длительное время пребывает на этой первой стадии развития группы. При этом групповая эффективность невелика, так как члены группы не могут на этой стадии развития использовать всего, заложенного в них потенциала.

Подобные группы можно разделить по стилям управления:
1. «Компания»- существует эмоциональный лидер в лице руководителя, который нацелен на создание эмоциональной атмосферы внутри группы. Старается выглядеть «хорошимпарнем», сводит до минимума управленческие приемы – планирование, отчетность,совещания и т.п.  Группа при этом хорошо объединяется для неформальных мероприятий (дни рождения, пикники и т.п.), но обладает низкой продуктивностьюв достижении рабочих результатов.
2. «Комбинат»-  беспрекословное подчинение ее членов своему лидеру-командиру.Результативность сотрудников в этой группе напрямую связана с их страхом применения санкций и возможности остаться без работы.
3. «Кружок»- руководитель задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Ценятся креативность, инновационность, энергичность, личнаяответственность. По сути это даже не группа, а совокупность одиночек-профессионалов, собранных в одном месте.
4. «Клика»- члены абсолютно доверяют своему лидеру-визионеру и поддерживают его видение будущего. Руководящее звено, если оно вообще создается, служит для укрепления харизмы лидера и поддержания духа коллективизма. Члены подобной группы восновном пассивны и ведомы, так как инициатива «снизу» не поощряется.
5. «Анархия»- все в группе знают о существовании руководителя, но стараются проблемы решать самостоятельно. Руководитель при этом отвлечен от реальных дел группы, а если начинает их решать, то получается хуже, чем было до этого. Подобные группы воднородном составе существуют недолго, так как со стороны руководства незадается смысл их существования.

В компаниях группы,находящиеся на первой стадии развития, могут существовать достаточно долго. Приэтом в них, как правило, складываются следующие негласные нормы поведения:
Поиск быстрых решений- большая часть внимания состредготочена на  отрицательных моментах вработе. При этом предпочтение отдается быстрым решениям проблемы любыми путями.Отсутствует выбор наиболее оптимальных путей и анализ того, почему этопроизошло и как в будущем этого избежать. Из-за этого одни и те же или похожие отрицательные моменты в работе коллектива могут повторяться многократно.
Перекидываниеответственности на других - сотрудники при возникновении конфликтных ситуаций, недоработок и т.п. пытаются снять с себя ответственность за происшедшее. В коллективе ищут «виноватых» - сотрудников из своего подразделения, из других отделов компании, зачастую сваливают ответственность на членов правления. Проблемы предпочитают видеть не в себе ине в работе своего отдела, а на стороне – в других сотрудниках, других отделах.
Поиск виновных- при «разборках» и поиске выхода из создавшейся ситуации сотрудники пытаются вбольшей степени оправдываться, а не разбирать создавшуюся ситуацию. Частоотделы (или сотрудники) начинают перекладывать ответственность друг на друга. Вэтой ситуации руководителю трудно найти крайнего. Много времени и усилий уходитна непродуктивный поиск виноватых. При этом отделы (сотрудники) начинаютутаивать, искажать информацию. Каждый работает на себя, а не на компанию вцелом.
Суженное видениеситуации - у сотрудников вырабатывается привычка к постановке диагнозов отдельным сотрудникам, компании, руководителям. Плохо видя работукомпании в целом, люди замыкаются в небольшом мирке своего отдела, направления.
Наличие «линейного»мышления – потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.
Неконструктивный видконфликта – сотрудники тяготеют к объединению против кого-либоили чего-либо. Присутствуют сплетни, проекцирование собственного неэффективного поведения на других, саботаж (если извне вносятся изменения, угрожающиепривычному укладу жизни коллектива).
Лидерство – стиль руководителя близок к директивному, который сам руководитель вбольшинстве случаев считает демократическим.  Руководитель предпочитает сталкивать сотрудников (отделы) между собой, тем самым интуитивно отводя энергию конфликта от себя. Решения принимаются единоначально или присутствует видимость коллективно принятий решений. Ключевая информация консолидируется уруководителя, который делится ею с трудом и дозировано. Предпочитает зависимость сотрудников от себя. Говорит об усилении активности и самостоятельности, но делает все, чтобы сотрудники выполняли только то, что считает нужным сам. Происходит естественный отбор сотрудников по принципу выживания. Через некоторое время в коллективе остаются лишь те сотрудники, которые принимают правила игры своего руководителя, проявляя максимум лояльности приминимуме активности и самостоятельности.

Печальные выводы:
По сути распространенные на рынке консалтинговых услуг тренинги командообразования (1-2 дневные) поддерживают в коллективе складывающиеся или уже сложившиеся негласные нормы взаимоотношений, которые мы обсуждали ранее. В лучшем случае, если группа только создается,подобные тренинги позволяют сотрудникам лучше познакомиться, улучшить ихэмоциональные взаимоотношения. Сотрудники зачастую после подобных тренингов начинают больше времени тратить на обсуждение вопросов и проблем, неотносящихся к работе. В результате формируется или закрепляется один из перечисленных выше видов групп.

Часть 2. Новая теория групповой динамики.

Мы имеем право утверждать, что создали новую теорию групповой динамики. Имеем это право потому, что более 7 лет проверяли ее действенность на самых разныхгруппах. По книге, описывающей эту теорию (Г.Сартан «Тренинг командообразования», изд-во «Речь», 2005) были созданы десятки команд. Она стала настольной для профессиональные тренеров и преподавателей.
Наша теория утверждает, что развитие группы не ограничивается первой стадией, которая включает в себя этапы, которые излагают теоретики группового развития (см. часть 1). После них группа для создания команды должна пройти еще две стадии – переходную и продуктивную. 

В результате подобногоразвития получается команда, члены которой:
? разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, направленной на достижение целей, ради которых она была создана;
? имеют взаимодополняющие навыки;
? принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменятьфункционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли);
? осознают свою принадлежность к данной общности (команде)
? имеют созданные изнутри общепринятые правила, нормы и обряды, делающиеуникальным эту команду.

Далее мы опишемвыделенные нами стадии группового развития, которые необходимо пройти для создания команды:

Первая стадия описананами достаточно подробно. Рассмотрим следующие стадии.

Переходная стадия включает в себя три этапа:
Первый этап – «открытый конфликт». Этот этап может начаться в случае изменения руководителем (лидером)  своего стиля руководства и при условии полного прохождения группой всех этапов первойстадии. Члены группы начинают открыто выяснять соотношение личных целей ипотребностей с целями и задачами других членов группы. Усиливается внутригрупповая тревога. Формальные правила и нормы, принятые на первой стадии,  перестают выполняться.
Второй этап –«истощение конфликта». Члены группы в разной, приемлемой для каждого, форме высказывают свои мнения, претензии, предложения. Чем эмоциональнее протекает процесс, тем лучше. Важно, чтобы как можно больше членов группы высказали свои истинные чувства, мнения, убеждения. Когда этот процесс начинает напоминать «заезженную пластинку», т.е. повторяется в разных формах несколько раз и сами члены группы начинают это замечать, начинается состояние опустошения, эмоционального истощения. В  группе может выделиться лидер (или эту роль может взять на себя руководитель), который начнет выводить группу из конфликта. Он начинает замечать неэффективные, повторяющиеся элементы поведения группы. Таким образом, он постепенно смещает внимание членов группы с эмоций на анализ поведения. Т.е. переводит группу натретий этап. Члены группы начинают узнавать свое неэффективное поведение.Только прожив и проанализировав неэффективное поведение группа может начатьвырабатывать эффективные нормы и правила.
Третий этап – «выходиз конфликта». Члены группы от эмоциональных форм выражения своих мнений переходят на позицию анализа. Руководитель (лидер) управляет процессом самоанализа  и анализа общегруппового поведения, который проводят члены группы. На этой стадии члены группы идут на компромиссы длявыработки совместных решений и общепринятых форм работы. Они  вырабатываютновые групповые правила и нормы, за выполнение которых они же и отвечают. Вгруппе происходит перераспределение ролей.

Продуктивная стадия включает в себя три этапа:
Первыйэтап  – «ощущение группы». Члены группы начинают чувствовать себя большим, чем просто функциональной единицей, агрупповое мнение оказывается приоритетным для принятия каких-либо решений.Появляется ощущение ответственности перед членами группы. Обозначается общегрупповая цель. Групповые нормы и правила переходят в разряд неосознанных и выполняются членами группы без формального контроля со стороны руководителя(лидера). Члены группы начинают пробовать различные роли, в зависимости отпоставленных задач. Они не опасаются наказаний и ошибок, так как меняетсяотношение к ним. Каждый член группы становится важен и может раскрыться вполной мере перед остальными.
Второй этап –«креативный». Группа становится большим, чем каждый член, входящий в нее. Она начинает обладать свойствами, присущими команде. Члены  команды начинают черпать уникальный опыт изнутри, при этом каждый проявляет большую креативность в решениях, когда он находится в группе, чем внеее.  Команда начинает действовать намного продуктивнее, вырабатывая при этом план дальнейшего развития и совершенствования в рамках компании.
Каждый член  команды выполняет несколько ролей, которые изменяются взависимости от поставленных задач. В  команде дополнительно к руководителювыделяются несколько типов лидеров – операционный, эмоциональный,структурирующий, которые помогают в решении возникающий задач, дополняя другдруга.
Цели и задачи команды становятся для ее членов преобладающими над личными, таккак у них появляется вера в то, что через них они могут достичь свои личныецели.
Члены команды принимают на себя ответственность за принятые решения и конечныйрезультат.
В команде отсутствует принятие решения путем голосования. Это не значит, чтопринятие решений затягивается. Члены команды хорошо знают свой потенциал и взависимости от задач, прислушиваются к тем, кто может выступить экспертом по ихрешению. Амбиции и самолюбие в команде уходят на второй план, они былипроговорены и выявлены на второй стадии развития группы. Поэтому споры носятконструктивный характер.
Третий этап –«завершающий». Команда подводит итоги своей деятельности поотношению к достижению поставленных целей (или цели). Члены  команды понимают конечность своего существования, что усиливает консолидацию общегруппового опыта. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится  членами группы с достижением личных целей.
На завершающем этапе усиливается роль руководителя (лидера). Он помогает членам  команды аккумулировать полученные знания, анализирует вместе сними пути достижения целей. Если  команде предстоит существовать дальше,но с новыми целями и членами группы, то намечается план дальнейших действий посохранению накопленного опыта.

Оптимистичные выводы.
Любую группу (не толпу, конечно) можнопривести к ощущению команды. Путь не быстрый и нелегкий. На нашем многолетнем опыте это можно сделать на тренинге не менее чем за 40 астрономических часов итолько при условии тщательной предтренинговой подготовки и готовности лидера группы к глобальным изменениям.
В режиме работающего предприятия также можно провести группу по всем трем стадиям развития. Нам это удавалось минимально за 3 недели. Но при условии полной поддержки со стороны руководства, регулярных групповых встреч, наличия единой достижимой цели для всех членов группы.

Рекламное агентство InterSolar предлагает заменить запрет на анти-рекламу сигарет

Плохая новость для курильщиков и хорошая для всех остальных. В России начинается глобальная рекламная кампания по борьбе с табаком. Первым делом запретят его рекламу в любом виде (реклама в СМИ, ТВ-реклама, реклама на щитах и перетяжках). Россия, как страна-участница ВСЗ, обязана не только запретить подобную рекламу, но и ввести программу по борьбе с курением. Это возложено на Минздравсоцразвития.

Уж чего-чего, а табак в рекламе не нуждается. В запрете на его рекламу нет никакого ущемления ничьих прав. Табак и так хорошо всем известен, и нет нужды рассказывать, что такое сигареты. Правда попутно возникает вопрос: а нужна ли контр-реклама? С одной стороны, конечно, о вреде курения надо информировать и рекламировать, но с другой – делать это как-то иначе. Рекламные надписи маленькими буквами на пачках, что Минздрав кого-то о чем-то предупреждает, совершенно бесполезны. Так же, как развешанные по городу рекламные щиты и плакаты, написанные якобы на молодежном языке, что мол, типа, курение вышло из моды. Антиреклама должна быть не менее талантливой и яркой, чем реклама" - говорит директор по развитию рекламного агентства Евгений Жданов - 'именно поэтому анти-реклама будет охватывать все сегменты: ТВ-реклама, реклама на радио, реклама в СМИ и прессе, проведение промоакций, рекламные щиты и перетяжки, реклама на транспорте и метро и конечно же, интернет-реклама'. Intersolar

Компания Intersolar входит в известный рекламный холдинг РА "InterSolar Total". Компания появилась в результате слияния интернет-агентства PsyWeb, Web-дизайн-студии Creaforis и консалтинговой фирмы NLP Research Labs. InterSolar является рекламным агентством полного цикла: дизайн, креатив, реклама на ТВ и радио, наружная реклама, реклама в СМИ и региональной прессе, проведение промо-акций, реклама на транспорте и метро и интернет-реклама.

Компания: Рекламное агентство полного цикла InterSolar Total
E-mail: intersolar-direct@ya.ru
Сайт: http://www.is-t.ru
Телефон: (495) 638-5037

Информационная поддержка
	Партнеры проекта:	Поиск на FindBook.ru Название Автор Издательство
[AD]	Psychology Online Russia Портал Психология - Вся Россия
	Психологический Центр "Здесь и Теперь"
[AD]	Центр бизнес-технологий Катарсис