Выпуск 55. Айкидо для руководителя 

Добрый день, дорогие читатели! 

С новым 2011 годом! В новом году пусть нас ждут только интересные проекты, важные знания, хорошие люди! Мы рады новой встрече с Вами. Бурное развитие компании, новые проекты, идеи, планы и просто мечты потребовали некоторой паузы в нашем общении. Что не делается, все – к лучшему. И мы готовы вести диалог с большим багажом опыта и знаний. Надеемся, что у нас вместе с вами получится построить интересную рассылку, направленную на обмен мнениями, знаниями, опытом. Присоединяйтесь.

Сегодня мы хотели поговорить о системе мотивации. Как выстроить внутри организации такую систему мотивации, которая будет действительно работать? Деньги не являются мотивационным фактором. Так ли это? Тема весьма обширна, поэтому мы пока только начнем рассуждать на эту тему. Ждем ваших мнений, а главное – опыта и примеров – а как у вас? Начнем рассуждать с менеджеров по продажам.

Мотивация персонала. «Можно ли их заставить работать?»

Одной из основных задач руководителя является построение такой системы управления,  при которой работники сами заинтересованы в наилучшем результате своей деятельности. А как построить такую систему? Как сделать так, чтобы работники действительно работали, а не играли в игру «я хожу на работу»?

Руководители ищут спасительные подсказки, надеясь, что они им укажут на ту заветную кнопку, которая заставит сотрудника работать. Одни начинают изучать системы мотивации, мотивационные факторы, индивидуальный подход к каждому сотруднику, начинают ориентироваться на людей, на их потребности.

«Чтобы продавать, нужны люди. Третье – система мотивации.  Люди должны при непродаже голодать, а при хорошей продаже - жировать. В идеале они должны зарабатывать только на процентах. Сбрасывай их прямо с моста - если не потонул, будет жить; если потонул, делай разбор полетов» Чичваркин Е.

А другие – начинают совершенствовать свои навыки руководителя, возможно, даже изучать военные методы управления, в твердой уверенности, что хорошие результаты сотрудников – это заслуга самого руководителя.

Обучение гарема
– Я прочитал все четырнадцать глав твоего трактата. Хоро­ший трактат. Но теория — одно, а практика — другое! Не мог бы ты показать свое искусство на практике?!
– Могу.
– А какое тебе нужно для этого войско?
– Любое.
– Тогда возьми мой гарем.
Полководец построил женщин во дворе дворца, разбив их на два отряда по девяносто человек в каждом. Объяснил, где право, где лево и что такое кругом. Двух любимый наложниц князя поставил офицерами:
– Я буду давать команду офицерам, а офицеры — солдатам, — и скомандовал: Налево!
Офицеры, смеясь, повторили команду, а солдаты ее не испол­нили: кто повернулся налево, кто направо, а кто и вовсе сел на траву.
– Не получилось, — сказал полководец и повторил свое объясне­ние.
Но случилось то же самое.
Снова не получилось, — сказал полководец. — Кто виноват? Я не виноват, я даже повторил свое объяснение. Солдаты виноваты? Нет, не виноваты. Потому что офицеры отдавали команды таким образом, как будто можно было ее не выполнять. Виноваты офицеры. Отрубим им головы.
– Нет, нет, — сказал князь. — Достаточно. Я вижу, что ты — хороший полководец!
– Нет, князь, — возразил полководец. — Если мы не отрубим им головы, будут говорить, что у тебя полководец, чьи приказы не выполняются.
Головы отрубили, полководец поставил других офицеров, и стало получаться.
– Вот, князь. Это еще не очень хорошее войско, но я готов идти с ними сражаться!
Но князь в досаде махнул рукой и ушел.
В.Тарасов

До сих пор построение системы мотивации, управление руководителем подчиненными – одна из востребованных тем тренингов и семинаров, а полученные знания нередко приносят разочарование, поскольку теория – это одно, а практика – совсем другое, да и тренеры и учителя часто говорят то, что все мы и так знаем (приходите – расскажем ;) ).

Учиться – значит обнаруживать то,
что ты уже знаешь.
Делать – значит демонстрировать то,
что ты это знаешь.
Учить других – значит напоминать им,
что они знают – точно так же, как и ты.
Все вы учитесь, делаете, учите.
Р.Бах «Карманный справочник Мессии»

Итак, плохая новость: никто, кроме самого руководителя, не выстроит такую систему. И никто, кроме самого руководителя не даст ответ на вопрос – как управлять своими вполне конкретным подчиненным. Идеальных рецептов нет. Хорошая новость: всегда можно подобрать подчиненных, подходящих для данной работы с такой системой внутренней мотивации, которая будет полностью удовлетворять руководителя и компанию, а когда такие сотрудники подобраны – достаточно выстроить простую и понятную систему управления сотрудником, в результате которой вознаграждение сотрудника  будет напрямую зависеть от результатов труда.

Старая интерпретация: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю»

Новая интерпретация: «Дайте работнику то, что ему нужно, «завязав» это на результаты его труда, и он для вас свернет горы»

Задача сводится к следующим этапам:

1.     Определение правил игры: построение простой и четкой системы, в которой работнику просто невозможно будет сделать работу плохо.

2.     Подбор работников, имеющих внутреннюю мотивацию, совпадающую с целями компании и конкретного руководителя, и принимающего правила игры.

3.     Связывание результатов работы с вознаграждением (понять, что нужно работнику, и дать ему это за результат). На этом жтапе возможна индивидуальная подстройка системы под конкретного сотрудника.

4.     Контроль.

Почему – для одного сотрудника имеющуюся в компании система мотивации (система бонусов и поощрений) дает положительный результат, вовлеченность в дело и лояльность в компании, а для других – не дает? Возможно, не тот человек, а, возможно, не та система мотивации.

Для начала, давайте вспомним о том, что существует единственная причина, по которой сотрудник будет работать (мы говорим не про имитацию работы) на благо компании: если его внутренняя мотивация, внутренняя потребность будет удовлетворена в рамках данный деятельности. Что это может быть за потребность? Потребность в деньгах, в опыте, знаниях, в работе в престижной компании, в общении, в признании или что-то еще. Других причин нет. Если человека не захочет сделать работу хорошо, то его ничего не заставит это сделать.

А как же – страх наказания? Страх наказания – это один из самых сложных и эффективных механизмов управления. Почему? Он заставляет сотрудников подчиняться и выполнять указания, но как только ослабляешь систему контроля, как только появятся ситуации, когда нет наказания за провинность, система тут же начинает «расползаться». Для создания системы управления необходимо соблюдать разумный компромисс: правил должно быть немного, они должны быть простыми, их толкование должно быть однозначно. Выполняться правила должны беспрекословно, поскольку за их неисполнение обязательно последует наказание по всей строгости закона. И наказание – одинаковое для всех. Правила – для всех, и наказание – для всех одинаковое. А первым, кто выполняет правила, должен стать сам руководитель.

Теперь про контроль. Нередко руководители дают задание и не контролируют подчиненных. Вроде как оказывают повышенное доверие. Но контроль необходим подчиненному не меньше, чем самому руководителю, поскольку дают ощущение востребованности и важности выполняемой работы, правильности ей выполнения. Особенно важно контролировать сроки, поскольку задача без контроля сроков сначала становится бесконечной, а потом и вовсе перестает выполняться.

Но как построить систему, в которой сотрудник будет эффективно работать? Итак, для начала – нужно четко определить рамки, правила игры. Для этого разрабатываются четкие правила – что можно, а что нельзя. Часть правил сотрудник узнает на собеседовании, а большую часть – уточняет в первые дни работы. Но одним из самых интересных вопросов для работника, в конечном итоге, будет вопрос: «Что есть результат его труда, и каким образом хороший результат труда отразится на его вознаграждении?» Согласитесь, что четкая зависимость результатов от вознаграждения – это часть системы и правил, приняв которые работник будет готов их соблюдать.

Действительно, не все работают за деньги. Кто-то ходит на работу для общения, поскольку вопрос его материального обеспечения решает кто-то другой, а кто-то для удовлетворения своих потребностей в самореализации. Для упрощения задачи можно просто подобрать работников со схожей системой внутренней мотивации. Рассмотрим пример, мотивация менеджеров по продажам. Обычно продавцы ориентированы на деньги или на «спортивный интерес». Вот на эти два фактора можно и  рассчитывать при выстраивании системы:  строится такая система, в которой обеспечивается четкая зависимость заработной платы продавцов от объема продаж, а также добавляется фактор внутреннего соревнования.

Теперь необходимо разобраться с критериями, что есть «отличный результат труда менеджера по продажам для предприятия»? Ответ на этот вопрос зависит от конкретной ситуации. К примеру, для того, чтобы «раскрутить» бизнес, приглашаются гуру-менеджеры, которые за высокий процент в достаточно быстрый срок находят заказы для предприятия. «Мавр сделал свое дело, мавр должен уйти», желательно – миллионером. В этом случае заработная плата не платится, но бонус полностью компенсирует результаты и затраты.

Второй вариант – требуется загрузка производства в определенном объеме. В этом случае для продавца есть некоторый план продаж, который зависит от плана производства (конечно, по теории планирования план производства зависит от плана продаж, но тем не менее именно продавец должен обеспечить отсутствие простоев в производстве). Тогда продавец получает заработную плату за обеспечение плана в определенном объеме (например – 100%), а при превышении его – проценты от сумм продаж превышения. Но в этом случае все очень сильно зависит от специфики производства. Иногда, превышение плана может быть неинтересно ни бизнесу, ни продавцу. Мощности загружены на несколько месяцев вперед, а покупатель за то время уже находит другого поставщика и сделки срываются.

Третий вариант – торговля. В торговле продавцы получают бонусы за объем товарооборота. Обычно система достаточно простая – чем больше продал, тем больше получил. Крайние варианты неправильной и честной системы мотивации, когда продавцы нашли клиентов, которые постоянно «берут» продукцию, получают свои проценты, катаются «как сыр в масле» и все - работать не нужно,  заскучали. И что имеем в этом случае? Ловушка для продавца: высокая зарплата, делать ничего не надо, но скучно. А для работодателя – внутреннее раздражение: штат бездельников, которых трудно мотивировать на новые свершения. «Подумаешь, каким-то чудом нашли клиента, но уже столько лет ничего не делают. Как бы понизить им бонусы?» И нередко, такие продавцы начинают искать другое место работы, где им станет интересно. Вы таких не встречали?

Существует еще вариант мотивации для торговли. Сотрудники получают бонусы с первых нескольких продаж клиента, а потом – переводится клиент в разряд постоянных покупателей. В этом случае бывает много изощрений, когда клиенты начинают покупать почему-то через разные компании, то есть система имеет изъян, связанный с желанием и возможностью продавцу обманывать компанию, а это – уже война между работодателей и работником.

Следующая тема – когда и как платить бонусы. И от чего они зависят. Неправильно будет выстраивать систему, которая, с одной стороны, будет требовать выплаты бонусов даже если не будет полностью реализован заказ, оформлены все документы и получены все деньги. А с другой стороны – система, в которой часть изначально обещанного бонуса неожиданно начинает зависеть от факторов, на которые менеджер не может повлиять, например, от наличия благодарственного письма клиента. Ситуации, когда правила будут меняться в ходе игры – дискредитируют все систему в целом.

Как выстроить систему оклад-бонус? Как сделать так, чтобы продавец поверил в реальность планов? Как сделать так, чтобы он не ушел к конкуренту, где ему предложат чуть лучше условия? Как не зависеть от продавца? Как планировать развитие бизнеса?

Осталось еще много вопросов. Часть вопросов может снять наличие хорошо выстроенной системы управления продажами в организации с использованием CRM (мы готовы предложить простую, надежную и недорогую систему AlfaCRM и ответить на все вопросы, как это можно сделать), но на большую часть вопросов необходимо искать ответы самому руководителю.  Какие должности сделать для продавцов, когда премировать,…?

А как у вас? Хотелось, чтобы кто-то поделился и рассказал, какая система мотивации в его компании, насколько она кажется привлекательной и что хотелось бы изменить. Будем рады продолжить этот разговор в следующих рассылках.

Удачи и процветания вам лично и вашему бизнесу. 

Ведущая выпуска,
Наталья Ильина 

События

11.01.11

Разработано решение для автоматизации управленческого учета и управления бизнес-процессами склада – AlfaWMS. Решение позволяет управлять складскими процессами, адресным хранением, вести учет по грузоместам, работать с помощью мобильных рабочих мест кладовщика.

25.12.10

Завершен проект построения системы электронного документооборота на базе решения AlfaDocument для муниципальной службы – городской администрации г.Челябинска.

Всем желающим готовы предоставить доступ к демостенду. Если нужно недорогое и эффективное решение, которое легко интегрируется в информационную систему компании – будем рады предложить решение. Все вопросы - info@alfalavista.ru


Новости 

11.01.11

Планируется организация круглого стола по обмену мнений и обучению для руководителей крупных и средних  предприятий – в подмосковье, на природе. В настоящее время формируются  темы и список участников. Какие темы наиболее актуальны? Чему хотелось бы обучиться, что – обсудить? Пишите, ждем Ваших идей и предложений.

Поддержка

·          Рассылка: aikido@alfalavista.ru

·          Консультация: Online@alfalavista.ru

·          Партнерам и клиентам: 
info@alfalavista.ru

alfalavista.ru 

Москва:
+7 (499) 502-68-42

Челябинск
+7 (351) 247-25-76
 

О нас 
Статьи 
Консультация 
Вопрос-ответ 
Новости

Цитата дня: 

Совет дня: Лучшее время – сейчас

Кейс. Как построить систему контроля?

Личное развитие. П.Коэльо «Алхимик». Отрывок

Информационные системы. Анонс

Присылайте ваши вопросы и ваши темы для обсуждения, а также ваши отзывы – что понравилось или нет, оценивая материал по 10 балльной шкале.

Наиболее активных подписчиков и читателей, задавших наиболее интересные вопросы, ждут интересные призы! Спешите – призы уже ждут вас.