Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Актив-Система. Инструменты системного управления бизнесом

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Маркетинговый аудит своими руками" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2009   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Вадим Задорожный

Статистика

145 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Актив-Система. Инструменты системного управления бизнесом №10 от 07.12.2009 года


Кризисы взросления организаций. «Ловушка основателя»

 

Думаю, что я не открою для Вас Америку, если скажу, что почти все, что происходит в жизни каждого из нас когда-нибудь уже происходило с кем-то еще. Наши жизни не так уникальны, как нам иногда кажется. Каждый человек переживает в своей жизни кризисы взросления: подростковый кризис, кризис 20-ти летних, кризис среднего возраста, кризис середины жизни… Если внимательно посмотреть вокруг, то окажется, что переживания у людей в эти моменты очень и очень похожи. Все думают об одном и том же: а то ли я делаю, а так ли я делаю, и зачем вообще все это? С Вами ведь тоже так было?

         В свое время я рассудил так: если что-то, что в какой-либо жизненной ситуации происходит со мной, происходит в подобной ситуации и с кем-то еще, то дело не во мне. Нужно искать опыт других. Нужно искать в ситуации систему. Так я обнаружил, что оказывается очень-очень многое из того, что беспокоит меня в определенные моменты жизни беспокоит в эти моменты всех людей. Эти моменты давным-давно описаны и изучены. Я говорю сейчас о кризисах развития личности. Нужно просто знать их, понимать их природу и понимать, что это системный процесс. Все люди их проходят. Абсолютно все. Некоторые знают об этом и принимают их расслабленно, осознанно, а некоторые не знают, и им приходится несколько тяжелее…

         В бизнесе на самом деле все точно также. Каждый предприниматель проходит примерно похожий путь. Он может быть короче или длиннее, комфортный или ухабистый, успешный или нет, но он есть. И он тоже давным-давно описан в книгах. Пожалуй, самым известным ученым в области исследования жизненного цикла компаний является доктор Ицках Адизес, один из ведущих мировых специалистов в области развития организаций. Я не буду сейчас пересказывать суть его теории жизненного цикла организаций, она очень популярна и при желании Вы легко сможете найти ее на сайте Института Адизеса или на  других ресурсах. Сейчас мне хотелось бы остановится на описании симптомов так называемой «ловушки основателя» -  стадии становления предпринимателя, которая либо переведет его бизнес из мелкого в средний и выше, либо сделает из него вечного «заложника» собственной компании.

        

         Знакомьтесь: Это - Андрей. Ему 36 лет, он владелец небольшой компании по производству мебели. Он начинал, как многие из нас, «с нуля». Работал сначала один. Сам искал клиентов, сам закупал материалы, сам производил, сам продавал. Он хорошо умел слушать клиентов и постоянно следил за тенденциями в мебельном производстве, поэтому его мебель быстро заняла свою нишу на рынке и дела его очень скоро пошли в гору. Андрей уже не мог выполнять все заказы сам, поэтому взял себе в помощь наемного работника. Потом второго, третьего, четвертого… Через три года в его компании уже работало больше 30 человек. Сам Андрей уже давно не брал в руки инструменты. Теперь он каждый день должен был отдавать и контролировать десятки распоряжений: купить сырье, запустить новый рекламный ролик, договориться с торговой сетью о продаже продукции, найти нового мастера участка сборки и т.п. Его рабочий день был похож на работу диспетчера пожарной команды: тут горит – срочно  бежим туда, теперь тут горит – бежим туда. Андрей понимал, что во-первых бизнес развивается гораздо медленнее, чем в начале (у него практически не остается времени и сил на развитие), а во-вторых долго он так не протянет. Решение было естественным и логичным: нужно разгружать себя - делегировать крупные куски работы другим. Так у него в компании появилась первая директорская вакансия – директор по производству. Андрей понимал, что его начальник производственного участка на должность директора по производству не подходил и решил взять человека с опытом со стороны. «Прошерстив» рынок он нашел Александра Федоровича, опытного директора по производству, который последние десять лет возглавлял производственную службу крупного промышленного предприятия. Александр Федорович не был знаком с мебельным рынком, но ведь производство оно и в Африке производство, какая разница, производством чего руководить? Андрей представил Александра Федоровича мастерам и рабочим, сказал им, что теперь по всем вопросам они должны обращаться не к нему напрямую, а к новому директору по производству. Проблемы на заставили себя долго ждать. Первое, что сделал новый директор по производству – это начал внедрять четкое планирование задач каждому работнику на основании жестких временных норм выполнения каждой производственной операции. У рабочих это, естественно, восторга не вызвало. Раньше у них была понятная система работы: есть заказ – нужно его выполнить. Сказал директору когда заказ будет готов, выполнил его – получил свои деньги. Да, иногда случались сбои – не успевали что-то сделать вовремя, но директор всегда умел хорошо договариваться с клиентами, да и к рабочим относился с пониманием. То премию подбросит, то словом подбодрит. Когда добрым, а когда и «волшебный пендюль» может выписать. Он ведь нормальный справедливый мужик. Каждого лично по всему городу разыскивал и на работу к себе приглашал. А тут нормы, сменные задания, планы… Собрались работяги и пошли к директору. Или отменяйте всю эту «фигню» со сменным планированием или ищите себе новых работников. Мы, мол, специалисты хорошие, на рынке сейчас с рабочими сами знаете дефицит…

         Андрей естественно к Александру Федоровичу, с вопросами, на тему новшеств. Тот ему и рассказывает, что сменно-суточное планирование – это нормальная практика на всех производственных предприятиях. У него на прежнем месте работы на производстве оборудования такая система работала и никаких проблем не вызывала. Была четко отнормирована и запланирована каждая операция. Если работник в нормы не укладывался – его сначала учили, затем меняли. И «незаменимые звезды» по его мнению предприятию не нужны – не нравятся работникам работать в системе – пусть уходят. Андрея такое заявление просто убило. Как можно так относится к сотрудникам, которых он лично по одному по гаражам собирал? Нет, уважаемый директор по производству, так дело не пойдет. Может ты конечно и опытный, но на рынке мебельного производства ты мало, что понимаешь и уж точно не знаешь, как сложно найти нормального мебельщика. В общем или отменяй свою систему и договаривайся с каждым рабочим лично, как я это делал, или ищи себе новое место… Так Андрей снова начал руководить производством сам. Через некоторое время он нашел нового директора по производству. Представил его мастерам и рабочим. Как в прошлый раз сказал им, что теперь по всем вопросам – к заместителю. Новый оказался не лучше: уволил сборщика, который выпил вчера лишнего и на работу на пол дня опоздал, никому ничего не сообщив. Уволил сам, не спросив об этом Андрея. А на вопрос «как так?» ответил, «а в чем проблема? Вы же мне поручили отвечать за производство – я и делаю то, что считаю нужным. Я не могу отвечать, если у меня работают такие люди. И другим пример будет». Андрей никогда бы так не поступил. Ну выругал был, ну оштрафовал бы, но сразу уволить… В общем и на этот раз с директором по производству ему не повезло. На третий раз он уже и искать не стал… Лучше меня все-равно никто не сможет моим производством руководить. Не свое ведь оно им – не жалко…

 

«Ловушка основателя» – это трудность с делегированием полномочий. Основатель бизнеса, который в нее попал, ищет руководителя, который будет действовать во всех рабочих ситуациях точно также как и он сам. При этом зачастую никаких правил не создает. Т.е. основатель сначала вроде как отдает полномочия «теперь ты руководишь», но как только он обнаруживает, что новый руководитель в чем-то, даже в мелочах, поступает не так, как поступил бы он (основатель) сам, он снова забирает управление себе. Дает распоряжения через голову. Отменяет распоряжения директора по функции, вмешивается в оперативную работу подразделения. Получаются своеобразные «качели»: дал полномочия – забрал, дал – забрал. Через это проходят все. Это естественная забота основателя бизнеса о своем детище. И дискомфорт основателя понятен. Но не научившись делегировать – не перейдешь к управлению директорами и управлению по целям, а не управлению исполнителями и конкретными указаниями. Застрянешь в этом – рост закончен. Бизнес – каторга. Ты – «заложник».

 

Как с этим бороться? Создавать правила и регламенты. Берешь нового директора по функции – обсуди с ним, какие именно бизнес-процессы и как он должен организовывать. Если уверен, что та система, которую изобрел ты – лучшая практика – документируй ее и подробно расскажи ее приемнику. Если не уверен – потрать время и силы на то, чтобы внимательно выслушать и вникнуть в ту систему, которую собирается привнести кандидат. Может быть и у него есть здравые мысли. Да, они могут быть не привычными или новыми для тебя, но это не значит, что они не работают. Чем более подробно Вы обсудите с кандидатом систему работы вверенного ему подразделения – тем комфортнее Вам будет доверить ему управление своим детищем. Создайте вместе с ним схемы его бизнес-процессов или их описания. Это тоже помогает начать говорить на одном языке. Открыто обсудите свои опасения и риски. Послушайте, что он на них скажет. Как предложит управлять этими рисками. Разработайте постепенный план передачи управления. Обсудите систему отчетности и критерии по которым Вы будете оценивать ход процесса передачи управления. Запланируйте визиты на совещания Вашего приемника со своими подчиненными. Не вмешивайтесь в то, как он работает со своими подчиненными. Дайте ему самому поруководить. Обсудите все, что Вам не понравилось потом, наедине. Передавайте управление не спеша и осознанно. Инвестируйте в это свое время. Анализируйте свои действия и ощущения, ошибки и результаты. Это нужно просто спокойно пережить и тогда Ваш бизнес перейдет на новый уровень. А вместе с ним и Вы.

Пишите, отвечу :-)

Ваш, Вадим Задорожный
В избранное