Выпуск № 71

Добрый день, уважаемые читатели !

Вы замечаете, как быстро все меняется. Были видеокассеты, сейчас только DVD- диски.  Покупал обычный фотоаппарат, думал надолго. Сейчас одни цифровые фотоаппараты. Также и с видеокамерой – аналоговая уже устарела, только цифровые.

DVD проигрыватель заменили MP3 плееры. Книжные магазины уступают Интернет магазинам. Privat Label в продуктовых супермаркетах уже занимают значительную долю. Примеров можно приводить много.

Меняются продукты, меняется поведение людей. Это требует и быстрых изменений в организациях. А политика лидера вообще должна быть направлена на инициирование перемен.

О регулярном менеджменте я уже говорил в предыдущих выпусках. Казалось бы, как совместить регулярность и изменения. Очень просто.

Компания должна выработать политику регулярной систематизированной инновационной деятельности. Эта политика заставляет видеть каждого сотрудника в происходящих изменениях - новые возможности (как у  П. Друкера).

Можно предложить инструмент менеджмента, построенный на регулярности, который изучает возникающие возможности, например -  «Окна возможностей» (Систематический регулярный анализ и изучение):

∙         неожиданные успехи или неудачи самой организации или конкурентов.

∙         изменения в поведении потребителей

∙         изменения в структуре рынка и отрасли

∙         демографические изменения

∙         новые области знаний

Только делать это необходимо регулярно. Информация собирается, группируется и раз в какой-то период обсуждается в творческой группе.

Программы развития определяются постановкой стратегических вопросов ( в цикле стратегического планирования – это будут стратегические темы для стратегических сессий), пример:

- Как будет развиваться дистрибьюция при прямых контрактах сетей.

- Какой будет книжный магазин через 10 лет – роль книги при развитии Интернет.

- Какая будет доля privat label – во что инвестировать в бренды или в производственную эффективность.

Т.е. идти не от желаемого будущего состояния компании, как это делается в классической системе стратегического планирования. А наоборот – от прогнозирования будущего состояния на рынке перейти к тому, как организация должна развиваться сейчас, чтобы будущее не стало неожиданностью.

Возможные варианты стратегий:

Постепенный рост («Плыть по течению»)  – постепенное приспособление организации к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов.

Творческий подход  («Создавать будущее») – акцент на предвидение при разрешении текущих и будущих проблем.

Гибкий подход («Планировать изменения») – быстрые изменения и планирование действий в зависимости от текущих условий.

Более подробно с подходами можно ознакомиться в книге Вадим Котельников. Новые бизнес-модели. Много полезного и интересного для развития инновационного мышления.

Если есть вопрос пишите на мой адрес  biznes-analitika@yandex.ru

С уважением, Медведев Николай.