Это взаимное доверие (между компанией и ее внешними контрагентами) состоит в том, что каждая из сторон уверена в том, что другая сторона будет содействовать удовлетворению потребностей своего контрагента на взаимовыгодной основе.

Это обеспечивается разработкой соответствующих разделов корпоративного законодательства, посвященных основам взаимоотношений с внешними «заинтересованными лицами» (при необходимости, с привлечением вешних консультантов и представителей внешних «заинтересованных лица»), а также системы внешних контрактов (как формальных, так и неформальных) с внешними «заинтересованными лицами».

Доверие не означает отсутствие взаимного контроля

Следует отметить, что создание и укрепление атмосферы внутреннего и внешнего взаимного доверия не отменяет необходимость контроля за исполнением каждой из сторон своих обязательств. Поэтому бессмертный (благодаря президенту США Рональду Рейгану) лозунг «доверяй, но проверяй» является одним из основополагающих принципов взаимодействия между контрагентами и в «счастливой компании».

Принцип контроля и анализа транзакций во взаимоотношениях между внутренними и внешними контрагентами является чрезвычайно полезным не только собственно для контроля за своевременным и эффективным выполнением каждой стороной своих обязательств, но и для постоянной оптимизации взаимоотношений между контрагентами.

Очевидно, что для эффективной реализации этого принципа необходимо эффективное внедрение наиболее современных систем учета и обработки транзакций - так называемых OLТP-систем (On-Line Transaction Processing - Системы Обработки Транзакций в режиме Реального Времени), а также систем оперативного анализа данных по транзакциям (On-Line Analytical Processing - OLAP), а также других технологий анализа данных - систем статистической обработки, выявления знаний (Data Mining) и других современных технологий электронного ведения бизнеса.

Меры по укреплению внутреннего и внешнего корпоративного доверия

Показателем уровня доверия внутри и вне компании является так называемый индекс корпоративного доверия, который определяется на основе анализа статистики внутренних и внешних транзакций в компании, существующих правил внутренних и внешних взаимодействий, а также опроса акционеров и сотрудников компании и ее внешних контрагентов (представителей клиентов, поставщиков, государственных структур и т.д.).

После определения кумулятивного индекса корпоративного доверия и отдельных индексов по различным взаимоотношениям (внутренним и внешним) и функциональным подразделениям, необходимо определить наиболее проблемные области (т.е., те отношения и структурные элементы, в которых «индекс доверия» имеет минимальное значение).

После этого необходимо собрать вместе всех контрагентов, доверие в отношениях которых является минимальным и провести совместный «мозговой штурм», который проводится в два этапа. На первом этапе с участников собирается информация о наиболее существенных причинах проблем с взаимным доверием и предложения по укреплению взаимного доверия.

После этого проводится классический «мозговой штурм», результатом которого является взаимно согласованная и взаимоприемлемая система «мер по укреплению доверия», которая преобразуется в подробный календарный план, утверждается контрагентами и принимается к исполнению. Разумеется, этот план содержит все необходимые системы мотивации и контроля.

Открытость и гласность

Люди очень не любят, когда от них что-то скрывают (особенно когда это «что-то» оказывает непосредственное и существенное влияние на их моральное и/или материальное благополучие). Поэтому одной из важнейших характеристик «счастливой компании» является максимальная информационная открытость и гласность в подготовке, принятии и реализации решений по отношению как к внутренним, так и к внешним «заинтересованным лицам».

Разумеется, политика «внутрикорпоративной открытости и гласности» должна проводиться с учетом требований информационной безопасности бизнеса, согласно которым в компании неизбежно должны существовать определенные ограничения на доступ сотрудников к корпоративной информации.

Тем не менее, принадлежность той или иной корпоративной информации к определенной «категории доступа» (открытая/публичная, «для служебного пользования», «конфиденциально», «строго конфиденциально», «особой важности») должна определяться на основе чисто экономического критерия.

С одной стороны, утечка той или иной информации к конкурентам или в государственные органы способна нанести серьезный ущерб компании (который всегда сводится к определенному денежному эквиваленту). С другой стороны, закрытость информации наносит ущерб как корпоративной морали, так и эффективности работы организации (как внутренней, так и с внешними контрагентами), что также наносит определенный ущерб компании (который также имеет определенное денежное выражение).

Поэтому для принятия правильного решения об отнесении информации к тому или иному «грифу доступа» необходимо хотя бы примерно оценить эти два вида ущерба и выбрать из этих двух «зол» наименьшее. Следовательно, информационная служба компании должна разработать реализовать, поддерживать и развивать соответствующие технологии финансовой оценки и поддержки принятия решений в области информационного обеспечения и информационной безопасности.

Результатом этой работы является информационная политика компании, являющаяся частью корпоративного законодательства и определяющая, кто из сотрудников и внешних контрагентов компании должен иметь доступ к какой информации (и почему). Информационная политика компании, в свою очередь, является основой системы управления корпоративными знаниями, наличие которой становится все более и более важным фактором успеха компании и «корпоративного счастья». При этом совершенно очевидно, что реализация такой системы возможна лишь на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса.

Важным элементом поддержки оптимального уровня открытости и гласности в компании и вне ее является постоянная, неуклонная и эффективная борьба со слухами (поскольку корпоративные слухи зачастую наносят колоссальный ущерб компании как путем резкого ухудшения морального климата в компании, так и путем предоставления ложной, но весьма значимой информации, что приводит к принятию и реализации неверных, а часто и вовсе деструктивных решений).

Для эффективной борьбы со слухами необходима, во-первых, максимальная открытость и гласность в компании; во-вторых, эффективная система «обратной связи», при которой каждый сотрудник, до которого «дошел слух» может комфортно (и, если нужно, анонимно) обратиться за разъяснениями к уполномоченному представителю компании (разумеется, обладающему доверием сотрудников) и, в-третьих, активная деятельность руководства компании по выявлению, опровержению и пресечению слухов.

Ощущение взаимной нужности, важности, значимости и уважения

Простая формула «счастье - это ощущение нужности и значимости», является, пожалуй, важнейшим «краеугольным камнем» системы эмоциональных составляющих «счастливой компании». Нужности своей компании, своим клиентам, своим коллегам, своим начальникам, своим подчиненным, своим партнерам, своим контрагентам внутри и вне компании. И, разумеется, значимости и важности для всех этих «заинтересованных лиц» - и для общества в целом.

Поэтому каждая «счастливая компания» разрабатывает и реализует программу формирования, развития и укрепления чувства нужности, важности и значимости и уважения со стороны компании в каждом из своих сотрудников («внутренняя программа») и внешних контрагентов («внешняя программа»).

В основе внутренней программы лежит четкое описание «зон ответственности» каждого сотрудника компании, а также важности этих «зон ответственности» с точки зрения успеха компании в целом, что позволяет каждому сотруднику четко понимать свое место и важность в «общей корпоративной картине» и, таким образом, «знать свой маневр».

При этом в счастливой компании отсутствует противопоставление «добывающих» и «обеспечивающих» сотрудников и подразделений (со стратегической точки зрения такое противопоставление равносильно противопоставлению, например, правой руки и левой ноги человека).

Другим важным элементом внутренней программы является хорошо продуманная система материального и нематериального поощрения персонала, в которой явно и, как правило, публично обосновывается, отмечается и поощряется индивидуальный вклад каждого сотрудника компании в «общее дело».

При этом исключительно важно, чтобы оценка этого вклада была максимально объективной, ибо люди очень тонко чувствуют лицемерие (а «корпоративное лицемерие» является одной из главных преград на пути к созданию «счастливой компании»). Поэтому очевидно, что система оценки должна быть основана на стоимостном подходе к управлению как наиболее объективной основе системы управления бизнесом.

В основе внутренней программы лежит максимально точная оценка вклада соответствующего контрагента в создание стоимости в компании (полученная, разумеется с помощью соответствующих стоимостных моделей), который и определяет значимость данного контрагента для компании. На основе этих моделей разрабатываются правила и процедуры материального и эмоционального поощрения контрагентов компании, составной частью которых является создание ощущения важности и значимости для компании соответствующего контрагента.

Другим важным элементом внешней программы является постепенная интеграция бизнес-процессов компании и внешних контрагентов (прежде всего, поставщиков и клиентов) в единое бизнес-пространство, в котором каждый его участник четко понимает свое место, значимость, нужность и важность в «общей бизнес-картине» и для каждого участника бизнес-пространства. Одним из элементов такой интеграции являются системы управления цепочками поставок от поставщиков сырья компании до поставок готовой продукции клиентам - т.н. SCM-системы (от англоязычного термина Supply-Chain Management).

Ощущение взаимной заботы и внимания

Постоянное ощущение заботы и внимания со стороны окружающего мира являются важной составляющей человеческого счастья. Поэтому создание атмосферы заботы и внимания как во внутренних взаимоотношениях в компании, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами является важным направлением деятельности «счастливой компании».

Наиболее простой и очевидный способ создания ощущения корпоративной заботы и внимания у сотрудников - это выяснение предпочтений сотрудника компании в области материальной и нематериальной компенсации и структурирование индивидуального компенсационного пакета с максимальным учетом пожеланий соответствующего сотрудника.

Еще одним важным проявлением заботы и внимания компании по отношению к сотруднику является предоставление каждому сотруднику компании максимально широких возможностей повлиять на свою судьбу и на судьбу компании (получив от этого, разумеется, и материальное, и моральное удовлетворение).

Первой существенным элементом проявления заботы и внимания по отношению к сотрудникам является максимальный учет мнения сотрудника при определении его или ее «зон ответственности» в компании, планирования карьеры сотрудника в компании (кстати, сам факт планирования компанией карьеры сотрудника является немаловажным знаком внимания к сотруднику) а также критериев и процедур оценки эффективности сотрудника, которые закрепляются в индивидуальном контракте с сотрудником.

Аналогично, в «счастливой компании» максимально учитываются мнения и предложения сотрудников по наиболее важным корпоративным решениям и направлениям корпоративной жизни - через систему электронных опросов и электронных же постоянно действующих форумов, а также с помощью системы «тотального» или «всеобщего» планирования, которая позволяет каждому сотруднику принять участие в разработке и реализации корпоративных планов, в том числе, и стратегических.

Помимо формирования у каждого сотрудника ощущения внимания и интереса руководства компании к его или ее мнению, такие инструменты являются важным источником весьма ценных идей и предоставляют возможность раннего обнаружения и устранения крайне дорогостоящих ошибок.

Еще одним важным элементом заботы компании о сотрудниках являются еженедельные обращения высшего руководителя компании к сотрудникам (что принято, например, в большинстве крупных американских корпораций и даже в таких гигантах, как Microsoft и Hewlett-Packard), а также предоставление сотрудникам возможности «обратной связи» - прямого обращения к высшему руководству компании (что, разумеется, потребует разработки и реализации высокоэффективных процедур обработки таких обращений).

Не секрет, что одним из самых распространенных действий компании, попавшей в полосу финансовых трудностей, является сокращение персонала (причем часто без проведения тщательного расчета возможных убытков в результате такого сокращения). Однако, рассмотренный выше «эффект Сан Паулу» убедительно демонстрирует, что нередко прямая экономия от сокращения персонала более чем «съедается» падением производительности труда оставшихся сотрудников в результате ухудшения морального климата, что приближает компанию к кризису, а не предотвращает его.

Поэтому «счастливые компании» во время кризисов поступают совершенно по-другому. Во-первых, они проводят тщательные расчеты эффективности того или иного варианта сокращения персонала и выбирают наиболее финансово эффективный. Во-вторых, даже после этого они предоставляют шанс сотрудникам, попадающим под сокращение, шанс разработать и реализовать «встречное предложение», которое позволило бы сотруднику остаться на работе в компании, резко повысив объем создаваемой данным сотрудником стоимости (поскольку именно повышение стоимости компании является конечной целью любых антикризисных мероприятий).

И, в-третьих, если увольнение все же неизбежно, компания выплачивает сотруднику весомое «выходное пособие» и максимально помогает в вопросах трудоустройства (рассылка резюме, рекомендации, организация консультаций с кадровыми агентствами и т.д.).

Важным элементом создания атмосферы заботы и внимания к сотрудникам компании является и максимальный учет мнения сотрудников при проведении аттестации их руководителей, подчиненных и коллег. Для этого используется высокоэффективный инструмент, получивший название «аттестация на 3600». Такая аттестация означает, что при аттестации каждого сотрудника учитывается мнение не только его непосредственных руководителей, но и всех коллег и прямых подчиненных, а также внешних контрагентов, с которыми работает сотрудник (клиентов компании, поставщиков, представителей государственных органов и т.д.), при этом анкетирование всех аттестующих (за исключением, разумеется, непосредственных руководителей), как правило, осуществляется анонимно.

Во взаимоотношениях с внешними контрагентами, помимо традиционных знаков внимания в виде поздравлений с праздниками и т.д. важным элементом заботы и внимание является постоянное изучение интересов, пожеланий, потребностей и предпочтений контрагентов, их мнения о деятельности компании с последующим структурированием взаимоотношений с ними и наиболее важных для контрагентов внутренних бизнес-процессов компании с учетом этих потребностей, пожеланий и мнений.

Кроме того, «счастливые компании» используют наиболее современные электронные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы - от англоязычного термина Client Relationship Management) во-первых, для формирования индивидуализированных продуктов и услуг, оптимальным образом настроенных на предпочтения и потребности каждого конкретного клиента и, во-вторых, для формирования рабочих групп из представителей наиболее значимых клиентов для непосредственного участия в разработке новых продуктов и услуг компании.

(продолжение следует)

Публикуется с разрешения автора.