Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Основы бизнес-планирования

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Новый проект Юрия Мороза" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Сентябрь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
Вадим Карабинский

Статистика

11.935 подписчиков
-137 за неделю
←   Все выпуски   →

Основы бизнес-планирования


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru

Основы бизнес-планирования

Ведёт рассылку Михайлова Ирина

Архив рассылки

Здравствуйте, уважаемые подписчики. Перед Вами очередной выпуск рассылки, посвящённой бизнес-планированию и созданию бизнес-планов.

Прежде всего, хочу в очередной раз пригласить Вас на Форум для разработчиков бизнес-планов и финансовых аналитиков, где Вы можете поделиться накопленным опытом в разработке бизнес-проектов, найти партнёров, а также обсудить проблемы, связанные с созданием бизнес-планов.

Если Вы уже составили свой бизнес-план, у Вас есть редкая возможность получить независимую и объективную оценку своей работы ведущими консультантами. Воспользуйтесь этой возможностью, приняв участие в ежегодном Конкурсе бизнес-планов. Конкурс близится к завершению, работы принимаются до конца сентября. Участие в конкурсе может дать Вам возможность реализовать свой план, ведь авторы наиболее перспективных проектов могут получить предложения о привлечении инвестиций.

Также напоминаю, что Вы можете задавать свои вопросы и высказывать своё мнение о рассылке, а также вносить рекомендации по её развитию, направляя письма Михайловой Ирине. Спасибо всем, кто пишет мне, даёт свои советы и рекомендации.

Среди подписчиков люди самых разных профессий и разного уровня подготовки, поэтому достаточно трудно оказалось определить реальные потребности подписчика в информации. То, что будет необходимо и интересно одному подписчику, для другого является “прописной истиной”, чем-то настолько известным и естественным, что и не требует упоминания. Именно поэтому в рассылке появились рубрики Начинаем вместе… и Специалисту. Пожалуйста, обратитесь именно к той рубрике, которая Вам больше подходит.

Приглашаю владельцев сайтов сходной тематики, а также авторов рассылок Subscribe.ru стать партнёрами этой рассылки. Всегда приглашаю к сотрудничеству профессиональных консультантов и авторов материалов для рассылки.

Начинаем вместе…

Мы с Вами уже говорили, что в основе любого бизнес-плана лежит бизнес-идея. Как определить перспективность Вашей идеи? Имеет ли Ваша идея шансы на успех? Как достичь тех целей, которые Вы перед собой ставите? Да, кстати, а каких именно целей Вы хотите достичь? Для ответов на эти и некоторые другие вопросы Вы можете использовать рекомендации, взятые на сайте Siora – поддержка малого предпринимательства.

АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ ИДЕИ (SWOT-АНАЛИЗ) И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

SWOT - аббревиатура английских слов:

Strength - сила
Weakness - слабость
Opportunities - возможности
Troubles - угрозы

Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.

Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

  • организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений собственных или арндованных);
  • маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной);
  • технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
  • финансовые (наличие собственных средств);
  • кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки, насколько идея отвечает идеям, знаниям и умениям предпринимателя).

Например, Сильные:

  • дешевое сырье;
  • высокий профессионализм;
  • дешевый продукт (услуга);
  • новизна продукта (услуги);
  • хорошая упаковка.
Слабые:
  • нет склада;
  • большие издержки -> высокая цена;
  • слабая реклама.

Возможности и угрозы - это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

  • экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);
  • политическая среда;
  • социально-культурная среда;
  • технологическая среда;
  • демографическая среда.

Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательности (технический прогресс, изменение спроса, государственная политика, поведение конкурентов). Как они будут развиваться в дальнейшем?

Возможности:
  • повысить профессиональный уровень;
  • есть вероятность получить новый продукт;
  • использование новых материалов, нового сырья;
  • благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
  • таможенное оформление;
  • появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:

  • Понимания состояния дел на данный момент;
  • Ясного представления того уровня, которого Вы собираетесь достичь;
  • Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.

Проанализировав и оценив идею, вы тем самым определили свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент.

Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес вы ведете - задача более трудная чем может показаться на первый взгляд, и затем определить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и определить те, которые из них реально достижимы.

Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и сформулировать оперативные планы. Формулировка цели бизнеса должна прежде всего содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы Вашего бизнеса, определяемые его сильными и слабыми сторонами. Формулировка основных направлений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой стороны - охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В конечном счете здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы Вас от Ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким Вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и Вы сами и Ваши работники могли бы стремиться.

Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем. Труднее рассуждать - кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы то делаем. Фирмы с первой ориентацией (“делать”) понимают вопрос “кто мы?” как простое описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией (“быть”) видят этот вопрос как шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции. Если фирма решает, например, так: “Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей” (а не просто “производим одноразовые пеленки”) - то диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется.

Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет. Цели должны быть также выражены количественно и отражать не только то, ЧТО хотели бы Вы достичь в бизнесе, но также и то, что МОЖНО достичь в данной экономической ситуации. Цели, которые вы ставите, должны быть: конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными) Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить об эффективности своей деятельности. Основные направления и цели говорят о том, ЧЕГО вы хотите достичь. Следующая стадия - сформулировать их так, чтобы они показывали, КАК вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить.

Скоординированная совокупность задач, направленная на достижение поставленных целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь Вам в осуществлении поставленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для Вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из серии простых задач. Однако если Вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще белее мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий.

 

Специалисту

Сегодня я рада предложить Вашему вниманию статью, размещённую на дружественном сайте Библиотека финансового менеджера.

 

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЯ

Ольга Александровна Кандинская

к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ

Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: “В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами”.

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

Брейли и Майерс - авторы основополагающего труда по финансам - определяют финансовое планирование как процесс.

  1. Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;

  2. Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;

  3. Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);

  4. Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие “стратегическое финансовое планирование”.

При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

  1. План агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

  2. План нoрмальнoгo роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

  3. План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

  4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друга проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных проектах. Например, когда в 1978 г. компания “Боинг” планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

Финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию должен предусмотреть не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое важное замечание — финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие — нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос “что если?”, варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

Финансовый план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

  1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);
  2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков (Projected Cash flow Statement);
  3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);
  4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);
  5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

Финансовый план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как самое главное —увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: “Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию”. В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

Стратегический анализ

Финансовый анализ

Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

Оценивает как осязаемые так и неосязаемые ценности

Оценивает в основном осязаемые ценности

Использует в основном качественные показатели

Использует в основном количественные показатели

Нацелен на длительную перспективу

Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

Поощряет творческое мышление

Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

Имеет дело с высокой степенью неопределенности

Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

Таблица 1. Поляризация стратегического и финансового анализа

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее, проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт, компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

  1. Определить желаемый уровень чистой прибыли;

  2. Рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

  3. Исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

  4. С учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

  5. Установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут быть, например, следующими:

  • получить такую-то выручку, что означает рост на x % по сравнению с прошлым годом;

  • соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y %;

  • определить уровень “известности”, необходимый для достижения этого результата, а затем долю намерений совершить покупку;

  • рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выражении; уточнить средний уровень цен, который нужно отстаивать.

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой — с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы…

Полностью статья опубликована здесь >>>

 

Ну вот, наверное, и всё на сегодня. Встретимся через неделю. А пока пишите письма. Успешного Вам бизнеса!

С уважением,

Михайлова Ирина

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу 		Рейтингуется SpyLog
В избранное