Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Харизматическое управление. Теория и практика.

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Бизнес тренинги, курсы. Технологии эффективности и успеха" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Май 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Alv

Статистика

0 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Харизматическое управление. Теория и практика.


Информационный Канал Subscribe.Ru

ХАРИЗМАТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

теория и практика от Антона Калабина

[Архив рассылки] [Сайт рассылки] [Бизнес - тренинги] [О тренере]


Выпуск № 14


       Продолжаем тему Ближнего Круга:
       

Принципы формирования Ближнего Круга.


       Как, по каким принципам должен формироваться Ближний Круг? По каким признакам лидер может понять, годится ли человек ему в помощники или нет?
       Оказывается, на все эти вопросы можно дать хоть и не исчерпывающие, но достаточно определённые рекомендации. Все их Вы можете сформулировать и сами, если внимательнее посмотрите на принципы харизматического управления и на те функции, которые члены Ближнего Круга должны выполнять по отношению к своему боссу.
       Из всех требований к члену Ближнего Круга на первое место я бы поставил одно. Супер-супер-супер важное, на мой взгляд:

       Член Ближнего Круга обязан обладать критичностью.

       Критичностью и при оценке и переработке информации, и, что самое главное, при получении «руководящих указаний». Почему это так важно? Да потому, что критичность ближнего окружения – практически единственная возможность удержать лидера от совершения явных ошибок. И от мании величия. Я ещё не говорил, что мания величия – профессиональное заболевание харизматических лидеров?
       А лекарство (аналогию с хирургическим вмешательством можете придумать сами :-)) от этой болезни только одно – критичность соратников.
       Очень часто их непонятливость злит, упорство бесит. Но, поверьте мне, если дело того стоит и Вы действительно правы – Вы сможете убедить (возможно, скорректировав свою первоначальную точку зрения) своих помощников. И гораздо лучше (и выгодней) потратить время и усилия на их убеждение, чем воспользоваться услугами бездумного исполнителя, который смотрит Вам в рот. И даже если Ваша идея была верной, такой исполнитель своим тупым усердием, скорее всего, извратит её до неузнаваемости. Как в поговорке: «Заставь дурака Богу молиться, он и лоб разобьёт».
       Так как вопрос крайне важный, повторюсь ещё раз:

       Фанаты в Ближнем Круге нам не нужны.

       Конечно, не стоит забывать, что во всём нужна мера. И в критике тем более. Критика неизбежно порождает негативную реакцию: обиду на критикующего и досаду на себя. Кстати, я для себя даже ввёл такой критерий для измерения «мощности», устойчивости свой психики - количество критики, которое способен выдержать, не скатываясь в отрицательные эмоции. Так что, чувство меры критичному помощнику ой как не помешает. Для собственной же пользы :-).

       Ирина: А как это «количество критики» можно измерить? Оцифровать?
       Антон: Например, продолжительность предельно жесткой критики в минутах (для начинающих - в секундах). А за эталон «предельно жесткой критики» взять самого злобного своего знакомого.

       Критичность крайне необходима и ещё по одной причине. Практически всю информацию о внешнем мире лидер получает из рук членов своего Ближнего Круга. И он должен иметь возможность этой информации доверять. То есть, лидеру необходимо быть уверенным, что информация вдумчиво (но непредвзято!) просеяна и проанализирована на предмет важности и полезности.
       Не могу здесь опять не отметить огромное влияние на лидера, и ситуацию в общем, которое имеют личные секретари. Именно благодаря информационной функции.
       Теперь мы можем сформулировать ещё одно качество, которое непременно должно быть у члена Ближнего Круга – он должен передавать лидеру ВСЮ важную информацию БЕЗ ИСКАЖЕНИЙ.
       Если же он утаивает/задерживает какую-либо важную информацию, или подаёт её предвзято, то это должно сразу же повлечь за собой исключение из Ближнего Круга. На такого человека нельзя опираться. Ведь он работает не на лидера, а на себя. (Естественно, все мы всегда работаем на себя. Просто есть люди, которые понимают, что, работая на лидера, они в итоге больше выигрывают, и те, кто этого не понимает). Конечно, с исключенным можно (и, чаще всего, нужно) сохранять отношения. Но использовать в качестве опоры – упаси Бог!

       Пример из политики: влияние на решения Ельцина его Семьи (Татьяны Дьяченко, Валентина Юмашева и Бориса Березовского). Борис Абрамович, благодаря своему влиянию на ОРТ, организовывал заказной репортаж, представляющий какое-либо событие или человека в нужном Семье свете. После этого другим членам Семьи было достаточно просто вовремя включить телевизор на нужном канале. И можно было быть уверенным в правильной реакции Президента по нужному вопросу.

Уровни харизмы.

       Подбирая себе людей в Ближний Круг, важно учитывать соотношения своей харизмы и харизмы кандидата. Причём рассматривать это соотношение необходимо не только по отношению лидера и кандидата друг к другу. Но и относительно других членов Ближнего Круга. А для политика – и по отношению к дальнему кругу.
       На что необходимо смотреть?
       Во-первых, харизма кандидата (способность убеждать и вести за собой людей) не должна быть выше харизмы лидера. Или очень близка к ней. Иначе, естественно, неизбежен конфликт. Результатом этого будет или смена лидера, или удаление более слабого участника конфликта из сообщества.
       Во-вторых, харизма кандидата не может быть и намного меньше харизмы лидера. Почему? Да хотя бы потому, что большая харизматическая разница автоматически повлечёт у такого члена Ближнего Круга снижение критичности, фанатизм к своему кумиру-лидеру. Результат: неминуемое превращение этого человека в придворного льстеца (если лидер не найдёт в себе сил исключить его из Ближнего Круга) или не очень приятное расставание (если найдёт).
       Другой довод против большой харизматической разницы: наличие в Ближнем Круге низкохаризматичного человека заметно снижает харизму самого лидера.
       Плюс к этому, мой опыт подсказывает, что помощник с низкой харизмой – практически бесполезен для своего лидера, да и работать с ним просто скучно.
       Как мы будем рассматривать позднее, непосредственное влияние на личную харизму человека имеет его профессионализм в какой-либо области. Поэтому, если харизма кандидата в Ближний Круг намного ниже, чем у лидера, и, соответственно, существенно меньше, чем у других членов Ближнего Круга, значит он, скорее всего, сильно недотягивает до остальных и по уровню профессионализма. Работать с ним рядом будет для них в тягость. И зачем, спрашивается, лидеру такой помощник?
       Следовательно, мы можем сформулировать третье правило проверки члена (или кандидата в таковые) Ближнего Круга:

       Состав ближнего круга по уровню профессионализма должен быть достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует.

Комфортность.

       Очевидно, что взаимодействие лидера и его помощника должно быть достаточно комфортным. А как же неудобство из-за критичности членов Ближнего Круга? В этом случае опять вступает в силу наш любимый принцип умеренности. Любая критичность должна быть «здоровой», если так можно выразиться. То есть, помощника лидер должен подбирать так, чтобы в случае несовпадения их мнений как один, так и другой могли переубедить друг друга. В таком случае оба участника спора достаточно уважают собеседника и настолько критично относятся к себе, что могут выслушать мнение оппонента и его доводы. И достаточно гибки, чтобы, в случае необходимости, скорректировать свою точку зрения.
       Сразу хочется отметить, что я сознательно не упомянул о комфортности общения членов Ближнего Круга между собой. Дело в том, что часто это не является необходимым. Ведь спорные вопросы можно решать через лидера.
       Однако, если содержание работы подразумевает под собой частые горизонтальные взаимодействия помощников между собой, то потребность в комфортности такого общения становится очевидной.

Итого.

       Подведём черту под нашими рассуждениями и посмотрим, что у нас получилось.

       Основные принципы формирования Ближнего Круга:

       1. Член Ближнего Круга обязан обладать критичностью или «Нет фанатизму!»
       2. Член Ближнего Круга должен передавать лидеру ВСЮ важную информацию БЕЗ ИСКАЖЕНИЙ.
       3. Уровень харизмы Члена Ближнего Круга должен быть умеренно меньше, чем харизматический уровень его лидера.
       4. Необходим достаточно ровный, по уровню профессионализма, состав Ближнего Круга.
       5. Комфортность взаимодействия лидера и его помощника.

Практика.

       К весне 2002 года у нас, в компании «Камео», сложилась уникальная ситуация. За год удвоилось число сотрудников. Соответственно, значительно выросло количество сотрудников внутри отделов. Как следствие, начальникам отделов пришлось перестраивать систему управления и решать управленческие задачи нового уровня.
       Они справились, смогли измениться и «вырасти». Естественно, в большую сторону изменился и их харизматический уровень.
       И если в отношении себя эти изменения они смогли зафиксировать, то скорректировать своё мнение начальниках других отделов (которые тоже выросли) ещё не успели. Соответственно, и вели себя по отношению к ним несколько свысока. И встречали в ответ такое же недопонимание.
       Через некоторое время проблема взаимодействий выросла настолько, что мне пришлось заняться ею всерьёз.
       Мы провели коммуникативный корпоративный тренинг для начальников отделов. И, хотя за 4-х часовой тренинг дать достаточно большой объём знаний невозможно, результат не заставил себя ждать. Ребятам стало намного проще договариваться друг с другом.
       Сейчас я понимаю, что основной положительный эффект дало не то, что они чему-то научились на тренинге, а тот факт, что «посидели за одной партой». Это-то как раз и позволило вернуть им ощущение равенства и переоценить своё отношение друг к другу.

Рекомендую.

       Приношу извинения за то, что ссылки, данные в прошлом выпуске, открывались не все. Исправляю ошибку.
        Дмитрий Устинов . Странички его тренингов «Победители. Психология управляемого конфликта» и «Манипулятивное влияние и защита».

Анонсы.

15-16 мая. Москва. Открытый тренинг «Освобождение голоса. Речевая ступень»
Послушайте изменения в голосе участников предыдущего тренинга: Записи сделаны ДО начала и ПОСЛЕ окончания тренинга
22 мая. Москва. Открытый тренинг«Развитие харизмы»
27 мая. Москва. Мастер-класс с элементами мини-тренинга «Харизматическое общение».
Автор рассылки: тренер-консультант Антон Калабин.

Автор оставляет за собой право публиковать выдержки из писем читателей (если в письме нет отметки о конфиденциальности). В рассылке Ваши материалы будут подписаны так, как Вы подписались в письме.

Запись на тренинги и консультации: training@tonich.ru; тел. (095) 102-45-95
Воспроизведение материалов этой рассылки возможно только с ссылкой на первоисточник.


http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу

В избранное