Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

365 идей в год по управлению, бизнесу и персоналу.

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Ноябрь 2002   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор Гость

Статистика

7.906 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

365 идей в год по управлению, бизнесу и персоналу. 21.11.02


Информационный Канал Subscribe.Ru

365 идей в год по управлению, бизнесу и персоналу. Сайт поддержки www.superidea.ru
Архив рассылок
www.superidea.ru/archiv

выпуск 117

Полькин Александр mailto:a.polkin@mail.ru

Догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем.

   Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать
Авраам Линкольн

   Сегодня многие предприятия в своем развитии подошли к следующему этапу, который характеризуется как революционная ситуация. Что это значит? Это когда предприятие расширяется, а старые методы управления уже не могут эффективно управлять предприятием. У руководства возникает чувство несостоятельности, директор требует дополнительные отчеты, создаются дополнительные аналитические отделы, а качество информации от этого не становится лучше, и поток информации бушует на столах руководителей всех уровней. А так как все управленческие решения носят маятниковый характер, то потом начинают отменять ранее действующие отчеты и правила, и, как следствие, ситуация становится временно неуправляемой и все возвращается на круги своя. Решение этой проблемы состоит не в том, чтобы организовать что-то новое, а систематизировать и модернизировать существующее. Ведь от качества информации зависят будущие бизнес решения и будущее компании. Цель становления Управленческого Учета (УУ) ясна всем: хочу все знать и наилучшим образом. А вот методологию следует осветить более подробно.
   Первое, что необходимо - это нужно определить потоки информации на предприятии. Есть несколько методик, но в итоге все они призваны привести к одному знаменателю. Например, можно с начальниками подразделения на основе мозгового штурма определить схему движения информации на предприятии. Основной недостаток этого, довольно быстрого, метода заключается в том, что начальники отделов и подразделений могут упустить некоторые важные моменты. Более сложный и долгий по времени метод, это когда линейные работники описывают схему движения информации
(1) в пределах своей должности,
(2) в пределах отдела или подразделения.
   И только после этого определяется полная схема движения информации на предприятии в целом. После этого наступает очередь отчетов. В единый сборник собираются все отчеты, которые порождает предприятие: как внутренние, так и внешние. С внешними отчетами работать гораздо проще: их форма утверждена, и существуют инструкции по их заполнению. Существенный недостаток этих отчетов кроется в том, что, зачастую, представленная в них информация носит разрозненный характер. Таким примером может служить отчет "О потоках денежных средств". Он не выражает мнения о необходимости произведенных затрат и относительно того, будут ли они приносить долгосрочные выгоды для компании. Точно так же он может показывать расширение запаса, но не указывает на то, произошло ли это из-за:
  плохого контроля за запасами или производством;
  неспособности продать готовую продукцию;
  преднамеренной политики компании, направленной на наращивание запасов.
   К сожалению, этот отчет утвержден, и должен быть предоставлен, хотя практическая ценность невысокая.

Другой отчет: Cash Flow.

   Оба отчета призваны показать, можно сказать, одно и то же, а содержание разное. Но независимо от этого, все внешние отчеты должны быть систематизированы. И при возможности, провести реорганизацию: распределить составление отчетов между соответствующими работниками и, по возможности, несколько сгладить отчетные пики. Особое внимание следует уделить систематизации внутренних отчетов. После того как определены все внутренние отчеты, следует приступать к следующему этапу. Каждый работник должен определить, какая информация в отчете ему нужна для оперативной работы. На этом этапе у персонала возникает соблазн повысить свою значимость. Это выражается в том, что начинают выдвигать требования к отражению излишне подробной и откровенно лишней информации. Важно вовремя ограничить такие требования, что достигается только коллегиальным путем: устраиваются встречи каждой цепочки потока информации. Пример информационной цепочки в одну сторону: цех производства - склад - отдел продаж - служба маркетинга - директорат. Часто получается (в данном случае), что отдел продаж начинает порождать и дублировать некоторые функции службы маркетинга.
   После того, как определены формы и содержание отчетов, следует разработать график движения отчетов, с указанием: наименование отчета, кто выпускает отчет, для кого предназначен и в какой срок предоставляется (дата). Такой график необходимо составить для каждой должности. На этом становление УУ не заканчивается. Остаются отчеты для руководства и учредителей. Эта группа отчетов отдельная песня. Если информация для персонала и отделов содержит разрозненный характер (например, тот же отчет "О потоках денежных средств" ничего не несет для кадровика, и т.д.), то для руководства все отчеты следует собрать в единый документ, который должен показывать реальную картину предприятия: где мы были вчера, каково наше положение сегодня и куда мы направимся завтра. Таким примером может служить документ "Хозяйственный план" на год, где мы хотим быть, и его клоны: Выполнение плана - где мы были вчера, Прогноз - куда мы направимся завтра (при разных вариантах развития). Аналитика - каково наше положение сегодня. И все видно в одном документе. В нем содержаться данные хозяйственного плана (строка "План"), фактические данные за прошедшее время (строка "Факт"), прогноз до конца года (продолжение строки "Факт"). Такой документ довольно объемен, но вся картина предприятия видна четко.
   Составляющие документа: Доходы предприятия по видам деятельности, объемах выпускаемой продукции, отражение дебиторов; Расходы: на персонал, себестоимость, расходы периода, налоги, прочие отчисления; Ликвидность предприятия; Отчет о прибылях и убытках; Укрупненный баланс, несущий только справочную и оперативную информацию; Анализ по экономическим и отраслевым показателям.
(1) Все показатели показываются не крупнее чем за месяц.
(2) В оперативном варианте показатели могут быть представлены за неделю, декаду, и т.д..
   В первом варианте отчет представляется топ менеджерам, а во втором - менеджерам среднего звена для оперативной деятельности. Такое построение отчетов характерно для больших компаний. Для владельца или директора малого предприятия, наоборот, показатели за месяц могут только провалить весь бизнес. Малый бизнес должен быть мобилен, соответственно, оперативные показатели должны отражать картину не крупнее чем за неделю. Составление и группировка данных может осуществляться в том порядке, который более удобен для восприятия (в отличие от внешних отчетов). Такой документ готовится либо экономистами, либо финансовым инспектором по той причине, что именно ими собирается готовая информация, которая должна быть систематизирована для дальнейшей аналитической работы. Становление УУ на предприятии практически завершено. Остается один вопрос: контроль за своевременностью и полнотой предоставления информации. Эта проблема решается следующим образом: в Положение о премировании включить такой критерий оценки: полнота и своевременность предоставления отчетов (в упрощенном виде). Таким образом, персонал сам будет следить за сроками и качеством. Кроме того, многие компании (особенно крупные) сталкиваются с проблемой интеграции существующих программных продуктов и баз данных. Здесь нужно сказать, что без интеграции очень сложно работать линейным работникам и руководителям среднего звена. Приходится делать много ручной работы при переносе данных из одной системы в другую. Как показала практика, при осуществлении интеграции продуктов повышается трудовой тонус персонала, что также немаловажно. Персонал пытается не отстать от системы. Интеграция программных продуктов, а также автоматизация потоков информации также положительно повлияет на составление разного рода отчетов, а особенно внешних: Ведь в разных отчетах фигурируют практически одни и те же цифры, только комбинации разные. Автоматизация этого процесса позволит снять массу проблем с составлением этих отчетов в срок. Вот так коротко выглядит долгий и тернистый процесс организации и становления Управленческого учета на предприятии. Только после того, как руководитель увидит свое предприятие на бумаге в цифрах, он может принимать правильные решения.
 

   Обсудить на форуме http://forum.superidea.ru/viewforum.php?forum=15
Ведущий рассылки Андрей Малыгин E-mail: andrey@superidea.ru
Рассылки Subscribe.Ru
Как найти идею? Развитие творческого мышления.
Да или Нет? Искусство принимать правильные решения.
Вы умнее, чем Вы думаете!
Властелин Эмоций.
Откройте в себе художника! Научитесь хорошо рисовать.
365 идей в год по маркетингу, рекламе и PR.
365 идей в год по управлению, бизнесу и персоналу.
Современные психотехнологии управления сознанием.
Богатство от ума? Используйте интеллектуальный капитал!
Создание и максимальное развитие своего бизнеса!
Консалтинг: секреты, технологии, принципы, методы и ресурсы.
Консалтинг в Самаре
 

 

Business Banner Network BBN Business Banner Network

http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться
Убрать рекламу
В избранное