Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Менеджмент XXI века

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Конкурентная разведка и искусство войны в бизнесе" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор
- ridg

Статистика

719 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Менеджмент XXI века


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru

Менеджмент XXI века


Новости сайта

Когда текучести нет
MBA взаймы
СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Отказ от иллюзий
Клиент всегда не прав
Как тренируют лидеров
Матрица на питерской фабрике
Что делать и кто виноват?
Маленькие компании, большие прибыли
Победители в бизнесе: характеристика
Менеджмент роста в российских условиях
Стратегическое управление и консалтинг
Угроза традиционным консультантам миновала
Методы создания новостей по модной тематике CRM
Новости мира консалтига и менеджмента за 6.06.01
"Обучение действием": история и концепция
Лицом к клиенту
Секреты телефонного общения с возможным работодателем
Секреты секретарского дела
Стандарты безопасности
Секрет фирмы Nokia
Motorola наказала себя
Как определить лидера?
СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Что лежит в прикупе
Что ждет ERP-системы в России?
Новости мира консалтига за 2.06.01



Возможности стратегической интеграции

В условиях современного фондового рынка главным стратегическим императивом, определяющим линию управления многоотраслевой корпорации, является увеличение роста прибыли, насколько это позволяют составляющие ее бизнесы. Под влиянием этого императива, диктуемого рынком, компании непрерывно ищут и открывают все новые и новые стратегические возможности. Всвязи с этим стает вопрос: как руководству компании выявить, распознать и применить именно те стратегии, которые дают наибольшие преимущества данной компании с учетом ее специфических возможностей и внутренних резервов?

В своем стремлении найти ответ на указанный рыночный императив, многоотраслевые компании до сих пор старались повысить эффективность своей деятельности посредством интеграции собственных бизнесов и строили свою стратегию выживания на комбинировании ресурсов различных отраслевых единиц внутри корпорации. Однако, как считают Роберт Бургельман, профессор менеджмента из Стэнфордского университета и Ив Доз, профессор глобальных технологий и инноваций INSEAD, этого недостаточно.

Многоотраслевым корпорациям необходимо развивать систему управления, которую авторы называют комплексной стратегической интеграцией (CSI) и которая включает поиск и создание новых бизнесс-возможностей посредством комбинирования не только внутрикорпоративных, но и внешних ресурсов, с учетом перспектив и законных интересов других фирм – таков общий смысл этого нового направления корпоративной стратегии. Лишь отдельные многоотраслевые корпорации в настоящее время развивают возможности CSI.

Однако объективно перед всеми компаниями стоят одни и те же вызовы и императивы современного рынка. Руководители компаний должны умело сочетать усилия по развитию основного бизнеса компании с делегированием стратегических решений на периферийных направлениях своего бизнеса другим субъектам рынка, подобно тому, как происходит обмен ресурсами. Необходимо также позаботиться о том, чтобы высшие менеджеры компании развивали политические и личностные качества и навыки, необходимые для успешной реализации CSI-инициатив, в первую очередь, способность понимать суть этих новых стратегий.

Прежде всего, руководство компании должно создать корпоративную среду, способствующую тому, чтобы CSI развивалась как устойчивый поступательный процесс, а не как следствие случайных и единичных “чемпионских” достижений отдельных увлеченных менеджеров по конкретным частным поводам. Это предполагает развитие соответствующих организационных структур, систем контроля и мотивации труда.

Роберт Бургельман – профессор менеджмента Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете, штат Калифорния. Ив Доз – декан (of executive education), профессор глобальных технологий и инноваций бизнес-школы INSEAD

Driving Organizational Change in the Midst of Crisis / Управление организационными изменениями в период кризиса

В контексте исследований в области антикризисного управления большой интерес представляет изучение практичекого опыта управления кризисными отраслями и предприятиями. Такой опыт представлен а исследовании профессора MIT Sloan School of Management Джон Керрол (John Carroll) и докторанта Sachi Hatakenaka. Это исследование, проводившееся на протяжении ряда лет на базе атомной электростанции в городе Милстоун, штат Коннектикут, представляет собой практическое руководство для менеджеров, стоящих перед необходимостью принятия решений в среде, характеризующейя высокой степенью неопределенности и изменчивости.

Когда CEO прибыл, чтобы помочь организации найти выход из кризиса, он столкнулся с тем, что ее корпоративная культура была в полном упадке. Чтобы заставить организацию двигаться в правильном направлении, потребовался целый спектр усилий, в том числе директивное вмешательство U.S. Nuclear Regulatory Commission.

Одно из правил кризисного управления гласит, что у организации тем больше шансов выжить, чем меньше ее руководство склонно к упрощенному пониманию ситуации и чем больше оно взвешивает каждый свой шаг. В то же время авторы на ряде характерных примеров показывают читателю, как генерировать творческие решения ключевых проблем.

Тем не менее практика, идеи не поддаются формализации. Один из главных уроков состоит втом, что инновации должны стать непрерывным процессом. Подобно другим компаниям, которым удалось преодолеть кризис, Миллстоун еще не вышел из полосы испытаний. Чтобы исключить проблемы в будущем, необходимо заблаговременно вывлять и разрешать внутриорганизационные конфликты, не допускать вызреванию взаимного недоверия и непонимания, гнева и неприязни. Разрешение потенциальных конфликтов составляет фундамент успешного развития.

В любом бизнесе, для которого характерны стремительное развитие, высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды, отчуждение, недоверие или иные дефекты межличностных отношений среди персонала, менеджеры сталкиваются с массой испытаний. Но, как показывает опыт Миллстоуна, руководители способны вывести свою организацию на путь, ведущий из кризиса.

Риск излишней доверчивости


Доверять слову самых надежных и способных людей, которых вы знаете – это еще не значит учиться их успеху.

Предположим, что внутри вашей компании ходят слухи о великом технологическом прогрессе или значительном прорыве в системе обслуживания клиента. Разумеется, вам захочется знать, как можно достичь того же самого на вашем участке. Но как вам проще разобраться в том, что имело место, для того, чтобы достичь такого же результата? Этот вопрос является ключевым для организационного обучения – как организации создают, поддерживают (сохраняют) и передают знания для улучшения качества их работы.

Вероятно, вы постараетесь определить, кто является ключевой фигурой в данном проекте – предпочтительно, тот, кого вы знаете и кому доверяете, и вы будете внимательно прислушиваться к тому, что он говорит, чтобы понять, что же заставило начать работать столь непростую идею. Или, возможно, вы услышите, как этот уважаемый член корпорации начнет рассказывать разные истории на ежегодном обеде в честь присуждения президентских премий. В любом случае, пытаясь понять ситуацию, вы будете целиком полагаться на самый надежный источник, имеющийся в вашем распоряжении, используя личные связи или иную помощь.

Кто бы мог поспорить с таким подходом? Интуитивно кажется очевидным, что стоит обратиться к самому надежному человеку. Но трио исследователей в составе доцента Габриэля Сцулански, кандидат в доктора Роберт Дженсен, Wharton School, и кандидата в доктора Университета Боккони в Милане Росселлы Каппетта, в своем офоциальном издании утверждают, что подобный подход полон опасностей. В противоречие нашим инстинктам, прислушиваясь к слову людей, которые с нашей точки зрения являются достойными доверия, можно серьезно помешать правильному пониманию сложной ситуации до такой степени, что становится трудно извлечь из нее что-либо действительно ценное. То, что мы услышим, может даже явиться причиной неправильного выбора.

Авторы строят свою теорию на основании прямых и косвенных свидетельств, собранных в компаниях Intel, McDonald’s Corp., Rank Xerox, Banc One Corp., и Wal Mart Stores. Данная теория была проверена в течение двухлетнего исследования опыта 122-х компаний по обмену знаниями внутри восьми фирм, включая Rank Xerox, Castrol, Kaiser Permanente, AMP, AT&T, Chevron Corp., EDS и BP Amoco. Их заключение выглядит так: надежному источнику можно доверять, получая из него нужную информацию, необходимую вам для повторения успеха только в простых и понятных ситуациях – например, как лучше подбрасывать гамбургер во время его изготовления. В случае, когда ситуация становится более сложной и всеобъемлющей, каковой она чаще всего и является, когда речь идет о любом важном для корпорации начинании, доверие исключительно одному источнику – неважно, насколько осведомленному и с какими лучшими намерениями – почти всегда приведет к неправильной оценке ситуации, и как следствие, к неудаче. И вот почему. Имея дело с надежным, как мы полагаем, источником, мы слишком многое принимаем на веру. Мы думаем, что источник осведомлен о многих факторах, связанных с успехом, понимает всю взаимосвязь обстоятельств, влияющих на результат, и находится в курсе всех мелких, незначительных и связанных друг с другом действий, предпринимаемых людьми, которые, в конечном счете, ведут к принятию решения. Приняв за истину чьи-то другие представления, мы также верим, что наш источник действительно способен разобраться в том, что действительно является решающим для достижения того или иного результата, и какие события просто случайно имели место в этот промежуток времени. По иронии, так как мы ожидаем намного меньше пользы от менее надежного источника, мы, скорее всего, задаем намного больше вопросов и в результате получаем более полное представление о важных факторах, от которых зависит успех. В случае с надежным источником мы можем невольно забыть о нашей собственной способности к наблюдению и оценке. «Их доброжелательность и прямота делают нас уязвимыми перед их неосознанно ошибочным руководством», предупреждает Сцулански.

В этом свете, какое направление деятельности является самым благоразумным? Неужели мы обречены так никогда и не узнать правильного пути повторения успеха, если даже самые умные и добрые дюди не могут нам помочь? Вовсе нет, считает Майкл Харпер, полковник вооруженных сил США в отставке, являясь вместе с генералом Гордоном Р. Салливаном соавтором труда «Надежда - это метод». Во-первых, мы должны снять бремя ответственности с плеч нашего лучшего знакомого, перестать рассматривать его как ответчика, а вместо этого постараться организовать диалог между всеми участниками проекта и выяснить, что дало результаты, что не дало, и почему.

«С точки зрения культуры, обучение подразумевает готовность человека прилагать к нему все свои усилия, а не какие-то готовые решения, предлагаемые экспертами. В случае с более сложными ситуациями, факты могут изменяться, в зависимости от того, как вы ставите вопрос. Вещи могут оцениваться по-разному в зависимости от восприятия отдельного человека и того, насколько он вовлечен в проект и какую роль выполняет», полагает Харпер, в настоящее время являющийся директором компании Harper Group, Bowling Green, шт. Кентукки. «Производительная, способная адаптироваться организация должна строить свою деятельность на диалоге. Привлечении каждого к решению проблемы, а не только надежных экспертов. Что следует ожидать от наших лидеров, достойных самого высокого доверия, - определить, какие факты, по их мнению, являются достоверными, активно участвовать в диалоге, быть открытыми другим фактам, и руководствоваться в принятии решений лучшими интересами компании».

Другими словами, как гласит поговорка, неполученные ответы на заданные вопросы куда менее опасны, чем ответы, верность которых никто не ставит под сомнение (в верность которых все безоговорочно верят).

Авторы: Роберт Бургельман (Robert A. Burgelman) и Ив Доз (Yves L. Doz)
Авторы: Джон Кэрролл (John S. Carroll) и Сати Хатакэнака (Sachi Hatakenaka)
Источник - e-xecutive.ru


Свои высказывания присылайте сюда
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Рейтингуется SpyLog
В избранное