Рассылка закрыта
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе. Мини-кейс. Секретные формулы для управления.
|
Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса Выпуск №8 от 01.10.07. Здравствуйте, дорогие читатели! В прошлой рассылке №7 мы открыли рубрику «Мини-кейс: маленькие задачи для больших умов» и объявили конкурс. Напомню правила: победителем станет тот, кто пришлет наибольшее количество верных и оптимальных ответов на задачи, которые будут опубликованы до конца 2007 года. Финалист конкурса будет награжден приглашением на предновогодний ужин с автором рассылки «Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе». За ужином вы сможете лично обсудить со мной вопросы управления и получить полезные советы. Ответов на первое задание пришло очень много, и все они находят свое решение. Огромное спасибо всем, кто принял участие в конкурсе! Некоторые ответы я опубликую в этой рассылке. Если вы, дорогие участники, не увидите среди них свои имена – это совершенно не значит, что ваш ответ неправильный или неинтересный. Пожалуйста, участвуйте в следующих мини-кейсах, ведь победитель будет определен по результатам всего конкурса, в конце 2007 года. Дерзайте! Очень многие сошлись на том, что основная проблема кроется в информационном канале между учредителями, новым исполнительным директором и коллективом. «Учредителям стоило держать руку на пульсе, в первые месяцы руководства исполнительного директора. Они запустили контроль канала обратной связи», - пишет Колобов Д.В.. Согласен с ним и Павел Корягин, соучредитель «Студии Продающего Креатива»: «Вероятной ошибкой учредителей было то, что при вводе директора не были налажены информационные каналы». «Учредители не донесли до персонала сути перемен в управлении и о новых функциях исполнительного директора», - ответ Завьялова А.Р., исполнительного директора ООО «СК ТехСтройМонтаж». В одной из своих рассылок (от 20.08.07) я писала о том, что есть формула для любого нового сотрудника, позволяющая быстро освоиться в коллективе и начать качественно производить продукт своего поста. Людмила Сеничева попала в точку, сославшись на эту формулу. Некоторые предложили решить проблему с наймом нового директора, используя «свои» кадры. Дылюк Ю.М. из ООО «Оценка-Консалтинг»: «Учредители ввели в компанию нового человека и сразу на пост исполнительного директора. Возможно, более правильным было бы сделать директором кого-то из специалистов, занимающих руководящие должности в компании». Александр Сидоров так же задается вопросом: «почему учредители не рассмотрели возможность повысить кого-либо из своих подчиненных, занимавших руководящие посты?». Как вы помните, Германа Кельнера все-таки решили уволить, но большинство из вас увидели основную проблему в неправильном поведении именно учредителей, в несогласованности действий их и нового исполнительного директора. Редкий собственник или топ-менеджер признает себя виноватым. И как не прискорбно признавать, но причины большинства проблем идут именно с «верху», из высшего руководящего звена. Огромное спасибо всем, кто ответил на мини-кейс. Каждый участник – это потенциальный кандидат на главный приз, помните об этом и участвуйте в следующем мини-кейсе, который как раз приведен ниже. Мини-кейс Дружба – дружбой, бизнес – врозь. В 2000 году два лучших друга – Артем и Виктор решили организовать бизнес по розничной торговле одежды эконом-класса. Идея была в том, чтобы предлагать недорогую, но качественную одежду из Финляндии, России, Чехии для девушек и женщин со средним уровнем достатка. Сеть магазинов женской одежды назвали «Assol`». Все сложилось очень удачно и дела пошли в гору. Обязанности между закадычными друзьями были поделены следующим образом: Виктор занимается управлением и административной деятельностью, а Артем финансированием. К 2002 году бизнес значительно расширился и начал приносить хорошую прибыль. Вроде бы ничего не предвещало беды, но на третьем году жизни бренда «Assol`» между партнерами стал назревать конфликт. Управленческое поведение Виктора ужесточалось пропорционально растущей прибыли. Если в компании возникали конфликтные ситуации между сотрудниками, то Виктор грубо подавлял их и этим только усугублял. В «Assol`» начали распространяться отрицательные слухи и недовольство поведением начальника. Артем был компетентен в области управления и видел, что дела далеки от идеальной картины и хотел помочь как Виктору, так и компании. Он начал предлагать другу различные административные способы по улучшению управленческой деятельности. Но Виктор принимал предложения компаньона холодно и вообще не хотел, чтобы Артем каким-либо образом вникал в дела управления. Кроме того, Виктор просто перестал посвящать партнера в дела компании, а на вопросы Артема о бизнесе, отвечал, что он все контролирует и не надо ему в этом помогать. «Зачем тебе это нужно, я этим занимаюсь, а ты просто получай дивиденды», - так отвечал Виктор на вопросы партнера о положении дел. Конечно, Артема не устраивала такая ситуация и однажды он резко высказал Виктору, что он о нем думает. В итоге, вместо расширения и развития бизнеса партнеры решили его закрыть и закончить на том, как дружбу, так и совместное дело. В чем же были ошибки друзей и как можно их урегулировать? Присылайте ответы на e-mail: info@bizforward.spb.ru Смолякова Галина Владимировна Президент компании BusinessForward (Санкт-Петербург) Продолжу серию статей о состояниях деятельности. Напомню, что в предыдущих рассылках мы рассмотрели такие состояния деятельности, как Несуществование (20.08.07), Опасность (3.09.07) и Чрезвычайное положение (18.09.07). Несуществование объявляется в том случае, если статистика находится на очень низком уровне или деятельность только начата. Опасность – это, когда статистика устремлена резко вниз. А вот если статистика деятельности долгое время не изменяется или слегка ухудшается, то можно смело сказать, что она в Чрезвычайном положении. Сегодня речь пойдет о таком состоянии, как Нормальная деятельность (НД). Секретные формулы для управления: все в порядке, все нормально. Если вы правильно применяете формулу «Чрезвычайного положения» (см. рассылку от 18.09.07), то вы обязательно рано или поздно окажетесь в следующем и более высоком состоянии, под названием «Нормальная деятельность» (НД).
Возьмем в пример макаронную фабрику «Звездочка». Их статистики оставляли желать лучшего: были проблемы с поставками сырья для производства макарон и с распространением готовой продукции по торговым точкам города и области. Фабрика часто меняла поставщиков и не знала, насколько качественно работает та или иная компания. Но, проведя доскональное исследование, руководство нашло группу поставщиков, которые вовремя поставляют качественную продукцию. Так же они выяснили, что, поставляя макаронные изделия оптом в гипер- и супермаркеты региона они быстрее и выгоднее сбывают продукцию, нежели поставляя в небольшие продовольственные магазины. «Звездочка» наладила производство и сбыт макарон и их статистики стали расти, выйдя из состояния «Чрезвычайного положения». Теперь им нужно следовать по пунктам специальной формулы для того, чтобы не скатиться обратно в «Чрезвычайное положение», «Опасность» или, того хуже, в «Несуществование». И так, первый шаг формулы «Нормальной деятельности»: 1) Ничего не меняйте. Тем самым вы поддерживаете увеличение. В случае с макаронной фабрикой, то, заключив долгосрочный контракт с той группой поставщиков, которые поставляют качественное сырье вовремя, фабрике следует поддерживать с ними положительные отношения и ничего не менять. Тоже самое и с реализацией макарон. Найдя «дойные» крупные магазины, «Звездочке» нужно продолжать с ними сотрудничать. 2) Правосудие и этика должны быть довольно мягки, не принимается никаких особо жестких мер. В состоянии НД не применяются жесткие крайние меры. Например, вы заметили, что «кто-то из ваших сотрудников сидит в старой рубашке, что ж, позвольте ему сидеть в старой рубашке. Может быть, это играет роль в увеличении статистики – вы не знаете наверняка». (цитата из книги Л. Рона Хаббарда «Этика и состояния»). Жесткие меры не применяются к тем, у кого статистики растут. Если статистики растут, значит, все делается правильно, и в жестких мерах нет необходимости. 3) Если статистики в какой-либо области увеличиваются, выясните, какова причина и затем делайте это, не переставая делать то, что делали раньше. Тщательно исследуйте малейшее увеличение статистики. Это очень важно! Каждый раз, когда статистика увеличивается, вы должны досконально исследовать причину улучшения. А затем следовать этому действию, не забывая при этом о других успешных действиях. Это единственное и важное изменение, которое вы делаете в состоянии НД. Руководство макаронной фабрики заметило, что заключение договоров с крупными гипермаркетами принесло ощутимый результат, и статистика немного повысились. Соответственно, менеджерам по сбыту нужно развивать это направление, находя новые крупные магазины в других регионах и быстро реализовывать изделия. И, наконец, еще один пункт: 4) При малейшем понижении статистики необходимо быстро выяснить причину и устранить ее. Ни в коем случае не поддавайтесь лени и не закрывайте глаза даже на небольшое и вроде бы незначительное понижение статистики. Начав разбираться в причине спада, вы сразу обнаружите, что были сделаны какие-либо изменения. И именно это изменение необходимо ликвидировать. Например, руководство «Звездочки» обнаружило, что при транспортировке продукции некоторая упаковка рвется и это приносит значительный ущерб, отрицательно отражаясь на статистиках. Следуя формуле, им нужно быстро найти компанию, производящую более прочную упаковку и начать фасовать продукцию в нее. Это быстро разрешит проблему. Идея, которую я хочу до вас донести, состоит в том, что, находясь в состоянии НД, вы только и делаете, что манипулируете и управляете понижением или увеличением статистик. Но помните, что даже при небольшом росте статистики не прекращайте делать то, что вы делали ранее, и что тоже влияло на рост. Не расслабляясь и держа «ухо в остро» в НД, вы постепенно приближаетесь к еще более высокому состоянию Изобилия. Что нужно предпринимать в этом случае я расскажу в следующем выпуске. Успехов вам в бизнесе и жизни! © 2007 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывки из работ Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом. BusinessForward рекомендует: 3 октября Смолякова Галина проводит мастер-класс для руководителей «Секреты эффективного управления» Программа мастер-класса: § Три составляющие управления § Основа для создания мотивации сотрудников § Как поднять компетентность персонала § Что такое «организация» § В чём заключается деятельность по «организовыванию» § Управление, ориентированное на точное измерение результатов § Эффективная структура компании, которая обеспечивает её расширение. Более подробную информацию вы можете посмотреть здесь: http://www.businessforward.ru/news/business/10.html. Заявки на участие присылайте info@bizforward.spb.ru Продолжается акция для всех подписчиков рассылки «Супербизнес или как добиться совершенства в бизнесе» вы можете бесплатно пройти «Экспресс-диагностику бизнеса» дистанционно. Заявки направляйте на info@bizforward.spb.ru тел: (812) 373-41-80, 373-52-33 e-mail: info@bizforward.spb.ru
|
Как только вы подняли статистики до состояния «НД», вы понимаете, что вам, наконец, удалось все наладить: и количество клиентов постепенно увеличивается, и продукция производится, и прибыль растет, и статистики выглядят как на рисунке. Вроде бы все ОК! Но поверьте, именно в такой «расслабляющей» обстановке ни в коем случае нельзя расслабляться. | В избранное | ||
