Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Делай бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000 N362
|
ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА Цитата: За продукцию и ее качество отвечает человек на картинке, Президент этой компании. (Э. Деминг)
Международный проект "Созвездие качества - 2010" - итоги
С 21 по 27 июня туристско-оздоровительный комплекс "Судак" в очередной раз гостеприимно принимал участников 11-го Международного проекта "Созвездие качества-2010". Его организаторы Украинская организация качества, Международная гильдия профессионалов качества, Всероссийская организация качества, Центр международного сотрудничества "Восток-Запад" подготовили разноплановую научную и культурную программу. На солнечный крымский полуостров приехали руководители и специалисты, представлявшие Украину, Россию, Беларусь, Казахстан, Латвию, Литву, Великобританию, Азербайджан, Италию, Узбекистан и Венгрию. Хотя кризис сказался на количестве участников проекта, тем не менее среди 102 участников было больше половины тех, кто уже много лет подряд охотно приезжает на "Созвездие качества" для того, чтобы почерпнуть новые знания, пообщаться с коллегами на высоком профессиональном уровне. В соответствии с программой на протяжении четырех дней проходили конференции, авторские семинары, мастер-классы, круглые столы и дискуссии по актуальным вопросам в сфере качества и совершенства, которые дали участникам ответы на множество практических вопросов. Интерес слушателей вызвали доклады давно признанных специалистов из России и Украины: Ю.П. Адлера, О.В. Глазунова, П.Я. Калиты. Особенно запомнилась презентация господина Поля Эванса, директора департамента Ливерпульского университета Джона Мура на тему "Деловое совершенство через реализацию стратегии". Лучшим признан доклад профессора Ю. Ружевичюса из Литвы "Экологический след как интегральный показатель стойкого развития (методология и международный бенчмаркинг)". Приз "Дебют проекта" получил доцент Вильнюсского университета Д. Серафинас. Яркими выступлениями отличились руководители организаций-победителей Международного турнира по качеству стран Центральной и Восточной Европы Тишкевич С.О. (Беларусь, ОАО "Гомельпроект"), Леонец Л.Г. (Украина, мэрия г. Славутич) и ряд других. Активность участников проекта во время авторских семинаров, дискуссий, их неравнодушие ко всему, что происходило, стала своего рода наградой организаторам. При этом следует отметить, что отдыхали профессионалы по качеству с таким же энтузиазмом: все культурно-развлекательные мероприятия (вечер знакомства, фуршет, экскурсии и т.п.) проходили весело, динамично. Высокую оценку участников в этом году получила организационная сторона и научная программа проекта. Надеемся, что новые знания и впечатления, полученные участниками проекта, будут вдохновлять их в течение всего следующего года. А через год Крым будет ждать их снова на Международном проекте "Созвездие качества-2011". Об итогах работы международного проекта "Созвездие качества" читайте в ближайших номерах журнала "Стандарты и качество" и "Методы менеджмента качества".      
ИНТЕРВЬЮ С ПЕТРОМ КАЛИТОЙ, ПЕРВЫМ ПРЕЗИДЕНТОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ ГИЛЬДИИ ПРОФЕССИОНАЛОВ КАЧЕСТВА (1999-2005 гг.).
Петр Калита - международно признанный авторитет в сфере качества и делового совершенства. Основатель и лидер движения за качество и совершенство в Украине. С 1989 года бессменный президент первой на постсоветском пространстве национальной общественной организации по качеству - Украинской ассоциации качества. Почетный президент МГПК, президент Клуба лидеров качества стран Центральной и Восточной Европы, председатель Международной конкурсной комиссии Награды за качество стран ЦВЕ, член Совета Европейской организации качества (EOQ). Имеет более 350 печатных работ, в том числе по вопросам корпоративной социальной ответственности. Избран академиком Украинской академии наук и Российской академии проблем качества (РАПК). Является лидером двух проектов Всемирного альянса качества (WAQ). Широко известен также как автор деловой лирики - поэзии о качестве и деловом совершенстве. За выдающиеся заслуги в 1999 году награжден Всемирным советом качества (WQC) почетной наградой "Человек качества года" на Планете. - Петр Яковлевич, Вы были инициатором и основным организатором создания Гильдии. Что побудило Вас к этому? - В СССР ученые и специалисты в сфере качества сотрудничали в рамках всевозможных проектов, общались на различных научно-технических мероприятиях. Как научный сотрудник Института кибернетики Академии наук Украины, выполняющий программу ГКНТ СССР по созданию типовой АСУ качеством, я лично имел очень широкие деловые связи с коллегами из различных ведомств, научных учреждений и предприятий на территории СССР. Также я был членом многих советов по качеству, в том числе при ГКНТ и Госстандарте СССР, активно сотрудничал с учеными из ВНИИС - всесоюзного центра по вопросам качества, представлял страну в ISO/ТК-176 (в составе Постоянной советской части, ПСЧ) и т.п. После развала Советского Союза установившиеся связи были разрушены, существенно сузилась возможность встреч, общения и сотрудничества. К концу 20-го столетия в Украине был накоплен опыт объединения "качественников" в рамках Украинской ассоциации качества. Однако общения с коллегами из других стран бывшего СССР явно не доставало. Потребность во взаимном обсуждении назревших проблем, ознакомлении с новым зарубежным опытом, передаче своих новых знаний, да и просто в человеческих отношениях с коллегами и друзьями (теперь уже из других стран) становилась все острее. И идея неформального объединения к этому времени уже созрела и, как говорят, "витала в воздухе". В 1999 году Украинская ассоциация качества организовала в Киеве уникальное мероприятие - первый Всеукраинский съезд качества. Воспользовавшись этим событием я выступил с инициативой объединения ведущих ученых и специалистов в сфере качества из разных стран, пригласил в Киев ведущих ученых из этой сферы, прежде всего из России. В процессе переговоров решили создать международное объединение в форме профессиональной гильдии. И на первом своем собрании, которое состоялось в неформальной обстановке на территории Музея народной архитектуры и быта Украины под открытым небом в поселке Пирогово, что под Киевом, мы учредили Международную гильдию профессионалов качества. Правда, первоначально назвали ее Гильдией профессионалов качества СНГ. Но спустя некоторое время переименовали в международную, чтобы не ограничиваться рамками содружества. В таком виде она функционирует по настоящее время. - Кто поддержал Вашу инициативу на самом начальном этапе? - Это были ученые и ведущие специалисты из России, Украины и Молдовы. Среди них хорошо Вам известные Юрий Адлер (профессор Московского института стали и сплавов, нынешний президент Гильдии, академик РАПК, г.Москва), Вадим Лапидус (генеральный директор компании "Приоритет", доктор технических наук, профессор, академик Международной академии качества, президент Гильдии в период с 2005 по 2009 гг., г.Новгород), Иван Чайка (профессор, первый заместитель директора ВНИИС, руководитель ПСЧ в ISO/ТК-176, академик РАПК, г.Москва) и Валерий Швец (главный специалист Российского Морского Регистра судоходства, академик РАПК, к.э.н., г.Санкт-Петербург - ныне покойный). Это были ведущие ученые в области качества, хорошо известные и популярные еще в эпоху СССР. Они и вошли в Совет Гильдии. - Какие цели и задачи были поставлены перед Гильдией? - Прежде всего, объединить профессионалов качества из разных стран для усиления их позитивного воздействия на общество в целях совершенствования субъектов хозяйствования, повышения их конкурентоспособности и улучшения жизни людей. Одной из главных задач Гильдии было определено содействие повышению профессионального уровня специалистов и организаций, оказывающих услуги в сфере качества и делового совершенства, в первую очередь тех, которые начали появляться на постсоветском пространстве. Среди других приоритетных задач: обсуждение и выработка решений по актуальным проблемам качества и совершенства; пропаганда и распространение в обществе идей и лучшей практики в сфере делового совершенства и качества; оказание профессиональной научно-методической помощи правительствам постсоветских стран и ряд других. Ну и, конечно же, Гильдия должна была стать хранителем тех весьма ценных как позитивных, так и негативных знаний о качестве, которые были накоплены в последние десятилетия 20-го века в СССР. - Вы были первым президентом Гильдии и простояли у ее руля более 5 лет. Что такое по Вашему мнению есть Гильдия, в чем ее уникальность и отличия от подобных объединений? - Гильдия имеет ряд особенностей, которые выделяют это сообщество среди других. Прежде всего, это международное неформальное профессиональное объединение ведущих ученых и практиков, личностей в сфере качества и делового совершенства. Это, по сути, сгусток знаний, приверженности и позитивной энергии, которая воздействует на окружающих людей и преобразует мир к лучшему. Члены Гильдии не получают никаких финансовых преференций, поэтому желание стать ее членом не мотивируется материальными благами. Члены Гильдии не платят взносов, а, следовательно, исключена возможность вступить в Гильдию за деньги. Это объединение дает своим членам и получает от них только одно - возможность быть вместе в семье себе подобных. И это авторитетное свидетельство признания в среде продвинутых профессионалов. Гильдия, по сути, является специфическим профессиональным клубом, построенным на особом уважении коллег друг к другу. С другой стороны, Гильдия - это современное интегральное профессиональное знание о предмете "Совершенство и Качество" в его многообразии, которое обеспечивается индивидуальностью членов Гильдии, дополняющих и обогащающих друг друга. Ведь здесь каждый ученый или практик, являясь носителем общих знаний о качестве, превосходит коллег по их глубине в определенных аспектах. Я бы сказал, что Гильдия создает возможность увидеть Качество с разных сторон, представить его наиболее объемно, полно и объективно, как алмаз во всей красе граней.
- Как Вы сами понимаете, авторитет Гильдии определяется, прежде всего, авторитетом ее членов. Помимо уже названных мною выше, это такие личности, гуру в сфере качества и совершенных организаций, как: Александр Гличев (д.э.н., профессор, в разные времена был директором ВНИИС, председателем НТС Госстандарта СССР, президентом Европейской организации качества, президентом Российской академии проблем качества и т.д.), Виля Версан (д.э.н., профессор, академик РАПК, генеральный директор ВНИИС), Владимир Окрепилов (д.э.н., профессор, член-корреспондент Российской академии наук, член Президиума РАН, генеральный директор Центра испытаний и сертификации "ТЕСТ-С.- Петербург"), Геннадий Воронин (д.т.н., д.э.н., профессор, президент Всероссийской организации качества, главный редактор журнала "Стандарты и качество", на протяжении ряда лет возглавлял Госстандарт России), Борис Бойцов (д.т.н., профессор, заслуженный деятель науки РФ, первый вице-президент РАПК, заведующий кафедрой МАИ), Юзас Ружевичус (д.т.н., д.э.н., профессор Международной школы бизнеса Вильнюсского университета, член Научно-академического совета Европейских университетов качества EUN.TQM, научный руководитель Национальной программы качества Литвы), Валерий Корешков (к.э.н., председатель Госстандарта Республики Беларусь), Виктор Назаренко (к.э.н., первый заместитель председателя Госстандарта РБ), Владимир Новиков (д.ф.-м.н., профессор, ректор Института подготовки специалистов в сфере управления качеством, стандартизации, оценки соответствия и метрологии Госпотребстандарта Украины, вице-президент Ассоциации "Eurolab-Украина"), Сергей Фомичев (д.т.н., профессор, действительный член Нью-Йорской академии наук, декан факультета НТУУ "КПИ", генеральный директор ООО "Академия качества"), Ерлан Тулекбаев (генеральный директор ТОО "KAZCONSULT REGCON-ASIA", вице-президент Казахстанской академии менеджмента качества, главный редактор журнала "Менеджмент качества", к.т.н.). Среди членов Гильдии также такие известные в мире качества личности, как: Людмила Конарева, Гарри Азгальдов, Вадим Сорокин, Иван Кравченко и другие. - Расскажите о процедуре приема в Гильдию. - Согласно положению о Гильдии, кандидатов рекомендуют члены Совета Гильдии. Возможна рекомендация действительным членом гильдии при поддержке одним из членов Совета. Заявление кандидата и его резюме президент Гильдии направляет всем действительным членам для рассмотрения. Если в течение установленного срока возражений не поступает, кандидат приглашается на одно из очередных заседаний Совета, где его представляет рекомендовавший член Совета. Личное присутствие кандидата обязательно. После ответа на вопросы и положительного решения Совета о приеме, новый действительный член Гильдии получает сертификат установленной формы, а также золотой значок, на котором выгравированы слова "Профессионал качества". С этого момента он заносится в реестр и получает право голосования по вопросам, которые находятся в компетенции Гильдии. - Гильдия имеет международный статус, какие страны уже представлены в ней? - На сегодня в Гильдии представлены ученые и специалисты в сфере качества и делового совершенства из России, Украины, Республики Беларусь, Молдовы, Казахстана, Литвы, Латвии и Венгрии. Успешно прошел экспертизу один из ведущих специалистов Италии. Рассматриваются кандидатуры из Чехии, Болгарии и других стран. - Уже более 10 лет центральным мероприятием Гильдии является международный проект "Созвездие качества". Чем Вы можете это объяснить? - 1999-й год. Свершилось чудо: украинская компания впервые в СНГ добивается статуса "Финалист Европейской награды качества"! В этой связи EFQM предлагает провести в Украине в июле конференцию победителей наград качества с участием призеров ЕНК. Это почетно и престижно. Но на июнь уже намечена первая конференция Гильдии. Эти два мероприятия нужно между собой развести. Либо объединить. Останавливаемся на втором варианте и называем мероприятие Международный проект "Созвездие качества". С тех пор ежегодно в Крыму мы проводим комплексное научно-техническое мероприятие по следующей устоявшейся схеме. Первый день - Конференция профессионалов качества (Гильдия, высокая методология). Второй день - Конференция победителей наград качества (лучшие компании Европы и стран ЦВЕ, высокая практика). Третий день - Конференция Украинской ассоциации качества (высокопрофессиональные доклады по различным актуальным аспектам совершенствования компаний). Четвертый и пятый дни - "круглые столы", "школы" и "мастер-классы" от членов Гильдии. В сочетании с великолепной природой, познавательными экскурсиями, творческим общением с гуру качества на протяжении всего времени, мероприятие получилось настолько удачным, что участники однозначно приняли решение: "Место и время встречи изменять нельзя". И уже на протяжении 11-ти лет на берегу Черного моря на базе чудесного санатория "Судак" (который был создан еще в советское время как база для реабилитации космонавтов) собираются элитные представители Качества из 10-12 стран на свою главную "тусовку". К слову, на этом профессиональном мероприятии перед участниками выступали руководители лучших компаний Европы и мира, таких как: Volvo, Nokia, Siemens, Opel, DHL, TNT, General Motors и др. Искры от "Созвездия качества" разлетаются в разные страны. В последующие годы по опыту "Созвездия" мероприятиями Гильдии были определены: конференция Вадима Лапидуса в Нижнем Новгороде, семинар Юрия Адлера в Москве, Алматинский международный форум качества, который инициировал и успешно проводит Иван Кравченко под влиянием "Созвездия качества" и др. - Как Гильдия воздействует на формирование личности в обществе? - Изменять в позитивную сторону отношение общества к проблемам качества - это, пожалуй, одна из главных функций Гильдии. Так как ее членами являются люди "вперед смотрящие" и "впереди идущие" в своих странах, они, естественно, прокладывают и указывают дорогу к лучшей жизни для своих соотечественников. Среди членов Гильдии есть такие, которых без преувеличения можно назвать проповедниками идей совершенства и качества. И важно, что они пользуются высоким доверием и международным авторитетом, к ним прислушиваются и в результате число верующих в эти идеи становится все больше. - Как один из лидеров Гильдии, что Вы считаете на нынешнем этапе наиболее важным в сфере качества и совершенства? И что бы Вы порекомендовали правительствам постсоветских стран для повышения конкурентоспособности экономик и улучшения качества жизни людей? - Убежден, что реально поднять наши экономики и заметно улучшить жизнь людей можно только обеспечив кардинальное развитие национальных движений за деловое совершенство и качество. Только тогда, когда все организации, включая самые маленькие, такие как ЖЭКи, аптеки и библиотеки, начнут развиваться в стремлении к вершинам делового совершенства, можно достичь масштабного успеха. Важно обеспечить рост всего "леса" субъектов хозяйствования страны, а не только отдельных их "крупных деревьев". При этом, все процессы совершенствования, безусловно, должны быть социально ориентированы и подчинены идеям корпоративной социальной ответственности в самом широком современном смысле этого понятия. Что касается правительств, то для них одной из их главных приоритетных задач должно стать создание эффективных механизмов и условий для вовлечения в процессы непрерывного системного совершенствования на основе лучшей мировой практики всех субъектов хозяйствования их стран. Исключительно важно обеспечить, чтобы деловое совершенство организаций, как и процессы непрерывного совершенствования, стали в обществах постсоветских стран чрезвычайно престижными.
Разрабатываемый стандарт ИСО 50001 на энергетический менеджмент получил статус проекта международного стандарта (DIS)
Стандарт ИСО 50001 на энергетический менеджмент создаст основу для энергетического менеджмента для производственных, торговых предприятий и организаций. Ожидается, что благодаря универсальной применимости стандарта можно будет управлять почти 60-ю процентами мировых энергоресурсов. Документ имеет структуру, общую для всех стандартов ИСО на системы менеджмента и совместим с требованиями стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001. От применения стандарта ИСО 50001ожидаются следующие преимущества: создание основ для интеграции вопросов обеспечения энергоэффективности в общую концепцию менеджмента организации; обеспечение более эффективного использования энергетических ресурсов; улучшение сравнительного анализа, измерения, документирования и отчетности и планируемое влияние на сокращение эмиссии парниковых газов (GHG); прозрачность и обмен знаниями в области менеджмента энергоресурсов; передовая практика энергоменеджмента и передовые принципы энергоэффективого поведения; оценка и назначение приоритетов при внедрении новых энергоэффективных технологий; основа для стимулирования энергоэффективности на всей цепи поставок; улучшения в области энергоменеджмента в контексте проектов сокращения эмиссии парниковых газов (GHG). В течение 5-ти месяцев национальные организации ИСО будут участвовать в голосовании по проекту DIS 50001, после чего при положительном результате голосования документ с дополнениями и изменениями будет разослан членам ИСО в качестве окончательного проекта международного стандарта (FDIS). Ожидается, что к началу 2011 года при положительном исходе голосования по FDIS стандарт будет опубликован.
Читайте в журнале "Менеджмент качества"Отношение правительств к качествуКлючевые слова: качество, менеджмент качества, роль правительств, международные стандарты ISO 9000 Адлер Юрий, профессор Московского института стали и сплавов (Технологического университета). В работе дается краткий обзор действий правительств разных стран в области качества и менеджмента качества. Обсуждаются некоторые ключевые моменты, способствующие развитию "движения за качество". Стратегическое планирование: качество управления предприятием (часть 2)Ключевые слова: качество управления, оборот капитала, бизнес-процесс, стратегическое планирование, гомеостаз, система управления, эволюция предприятия Королёв Владимир, эксперт по ТРИЗ (Теории решения изобретательских задач), ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ, специалист по вопросам организации управления предприятием, партнер консультационного центра "Сертиком". Представляем вниманию читателей вторую часть статьи, посвященной вопросам стратегического планирования работы предприятия. Центральным понятием данной работы является гомеостатический комплекс как синоним системы управления. Автор анализирует механизмы взаимозависимости степени развитости / совершенства гомеостатического комплекса и динамики оборота капитала компании. Применение принципа потока в бережливом строительствеКлючевые слова: бережливое строительство, поток, непрерывное совершенствование Черных Евгений, один из авторов книги "Инновации в России: иллюзии и реальность". Занимается исследованием проблем инновационной деятельности и менеджмента инноваций в России и за рубежом. В статье рассматриваются проблемы применения принципа потока в строительстве. Автор отмечает, что игнорирование концепции производства как потока - одна из важнейших причин многочисленных хронических проблем строительства, а также анализирует различные аспекты применения принципа потока при выполнении строительно-монтажных работ. Применение сбалансированной системы показателей в отдельно взятом дополнительном офисе банкаКлючевые слова: ССП, отделение банка, финансовые показатели, нематериальные активы, оценочная система Фунцев Владислав, управляющий ДО "Ленинградский проспект" ОАО АКБ "Росбанк". В статье обсуждаются возможности использования сбалансированной системы показателей в отделении банка. Автор рассматривает преимущества такого подхода к управлению бизнесом. Как не "доставать" государственной услугой?Ключевые слова: государственная услуга, система, посредники, цепочка создания услуги, мотивация, вертикаль, горизонталь, система наказаний, полномочия, реорганизация, модернизация Фидельман Григорий, член Генерального совета общероссийской общественной организации "Деловая Россия" (направление инновационных систем управления), член Совета по Национальной конкурентоспособности. Руководитель Института Альтернативного менеджмента. В статье рассматривается система оказания государственной услуги и роли посредников в ней. Показано, что мотивы участвующих в цепочке людей приводят к приоритетному обслуживанию через посредников и постоянному росту разницы между номиналом (ценой по общему порядку) и ценой посредников. Автор анализирует возможные пути улучшения услуг и снижения цен. Пути повышения эффективности деятельности предприятийКлючевые слова: деятельность предприятий, ресурсообеспеченность, эффективность деятельности Заказнов Андрей, генеральный директор консалтинговой компании 7Е. Автор рассматривает актуальные вопросы повышения эффективности деятельности предприятий, анализирует причинно-следственные связи возникновения текущих и предупреждения потенциальных проблем, классифицирует их и оценивает по степени влияния на развитие бизнеса. В статье дан перечень наиболее актуальных проблем предприятий, а также путей их решения, при этом особый акцент сделан на обеспеченности ресурсами, их качестве и эффективности использования. Лин - это просто, но это очень трудная работаКлючевые слова: бережливое производство, лин-консультанты, качественный продукт Скоробогатова Ольга, pR-директор "Центра Оргпром", психолог, коуч, журналист Предлагаем вниманию читателей интервью с Робертом Кукнером - старшим Лин-консультантом Ortiprise Inc. (США), преподавателем российской Лин-школы, учеником автора книги "Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира". Роберт Кукнер размышляет о том, как оперативно вывести на рынок новый качественный продукт и опередить конкурентов.
Курс молодого бойца. А. Горбунов Лекция. Уборка помещения в свете процессного управления На форуме в ходе обсуждения возникло следующее предложение: "Будем считать этот форум реальным предприятием, имеющим некоторый офис, помещения которого надо убирать. Кто владелец процессов уборки помещений? Предлагаю рассмотреть этот вопрос процессно, то есть по всем 4 тактам цикла Деминга" Что ж, давайте воспользуемся представившимся случаем и попробуем рассмотреть ситуацию с точки зрения процессного управления. Мы в ходе нашего анализа пройдем несколько необходимых шагов. Шаг №1 - осознание неудовлетворенности текущим положением Прежде, чем решать поставленную задачу по сути, попробуем сначала вспомнить, что есть процессный подход и его назначение. Мы все прекрасно помним, что процессный подход призван повысить эффективность деятельности за счет обеспечения единства управления, которое приводит к устранению 1) локальной оптимизации и 2) межфункциональных барьеров. Обозначенное как "1) и "2)" - это и есть главные преимущества процессного подхода. И, стало быть, если после применения нами этого метода мы обнаружим в нашей организации цветущую пышным цветом локальную оптимизацию и все те же межфункциональные барьеры, то мы будем вынуждены признать наш опыт внедрения процессного подхода к управлению неудачным. Итак, поводом для нас задуматься о применении процессного подхода является или ощущение, или твердая убежденность, основанная на цифрах, что уборка в нашем офисе неэффективна, т.е. результат не соответствует затрачиваемым ресурсам. Тем самым мы делаем первый шаг - осознаем свою неудовлетворенность сложившимся положением, т.е. признаем наличие проблемы. Из этой проблемы вытекает цель: повысить эффективность уборки. Шаг №2 - выбор метода решения проблемы После того, как неудовлетворенность нами осознана и цель определена, необходимо выбрать инструмент для разрешения проблемы. Узнав о том, что процессный подход способствует повышению эффективности, мы рассматриваем его кандидатуру. Но возникает вопрос: а за счет чего выбранный нами метод позволит достичь цели? Мы знаем, что процессный подход призван бороться с двумя "болезнями": 1) локальной оптимизацией и 2) межфункциональными барьерами. Попробуем понять, как эти две болезни могут проявлять себя в нашей ситуации. Локальная оптимизация. Эта "болезнь" основывается на столь же ошибочном, сколько и неистребимом убеждении, что улучшение отдельных элементов системы ведет и к улучшению системы в целом. Ярким примером, демонстрирующим наивность такого предположения, является футбольная команда "Реал" из столицы Испании Мадрида, собравшая у себя лучших игроков мира, но не всегда способная стать даже чемпионом страны, не говоря уже о завоевании европейских кубков. В мире спорта хорошо известно, что хорошо сбалансированная, скоординированная и организованная команда из "середняков" способна обыгрывать "толпу звезд". Как в нашем случае может проявляться локальная оптимизация? Например, вот так:
Отдел закупок с бонусами за выполнение показателей по экономии. Уборщицы с синяками под глазами после разборок типа "Куда залезла на мою территорию!". Сотрудники офиса с бонусами за сделанную таки работу. Отдел кадров с бонусами за выполнение показателей по экономии. И: грязный офис.
Мне вот интересно, кто-нибудь из рассматривавших полный оптимизма рисунок 2 в Руководстве ISO TC/176 SC/2 N544 задавал себе вопроса: а что же это за барьеры такие, которые присутствуют в левой части, но отсутствуют в правой? Мы ведь все хорошо понимаем, что речь не идет о банальных перегородках между сотрудниками. Так как же себя проявляют эти самые "межфункциональные барьеры"? Почему они - "болезнь" и от них надо избавляться? Да и от чего реально-то избавляться? Допустим, мы производим некий продукт и цепочка выглядит так:  Но мы знаем, что не все так просто, что наши функции разделяют некие барьеры:  Из-за которых мы на получение результата тратим больше усилий (ресурсов), чем можно было бы (неэффективность). Но какова природа этих барьеров? Чтобы продемонстрировать ее, я на своих семинарах привожу вот такую простую бытовую историю. Семья из трех человек - папа, мам и дочь - решили приготовить праздничный ужин. Папа был назначен ответственным за закупки, мама - за приготовление, а дочь - за подготовку посуды и сервировку стола. В итоге папа закупил продукты, которые посчитал нужными и качественными, мама приготовила что и как она считала вкусным, а дочь подготовила ту посуду, которую считала необходимой. Однако, праздничный ужин дался с большими усилиями и оказался далеко не таким вкусным, как ожидалось. На мой вопрос "Почему?" 100% слушателей быстро отвечают: все дело в том, что каждый делал так, как "посчитал нужными и качественным", "посчитал вкусным", "посчитал необходимым". Т.е. каждый исходил из собственных представлений, что есть хороший результат его работы, не принимая во внимание, что по этому поводу думают остальные. В том числе и те, кому он передает результаты своей работы для дальнейшей обработки. Если мы перейдем к рассмотрению ситуации с точки зрения пары "Поставщик" - "Потребитель", то мы констатируем, что проблема заключается в том, что "Поставщик", выполняя свою работу, ориентируется на собственные представления о качестве этой работы, а не на требования "Потребителя".  Межфункциональный барьер - это рассогласование представлений Поставщика о том, что он должен сделать, и требований Потребителя. И в этом случае Потребитель (т.е. следующее в цепочке подразделение) вынуждено тратить время и усилия на доведение полученного результата до соответствия требованиям. Вот так образуются потери. И становится понятным, что убрать их можно одним способом: согласовать представление Поставщика и требования Потребителя, т.е. унифицировать понятие "качество результата": полное соответствие требованиям Потребителя. И тогда наша цепочка создания ценности должна превратиться, действительно, в цепочку:  При этом требования к промежуточным результатам должны быть в полном согласии с требованиями к конечному результату. Итак, подходит ли нам процессный подход, присутствует ли в нашем офисе в деятельности, связанной с уборкой, локальная оптимизация и межфункциональные барьеры? Да, говорим мы, присутствуют и процессный подход нам не помешает.
Итак, мы приняли решение: чтобы избавиться от локальной оптимизации и межфункциональных барьеров в деятельности, связанной с уборкой офиса, мы применим процессный подход. Для этого, следуя рекомендациям уже упомянутого Руководства ISO TC/176 SC/2 N544, выделим требуемый результат процесса, ибо мы знаем, что процесс начинается с результата. Мы считаем, что результатом нашего процесса должна быть качественная уборка, т.е. такая, которая отвечает предъявляемым требованиям:
Тогда нам надо определить, а что влияет на качество уборки, на соответствие ее заданным требованиям? И здесь весьма удобно воспользоваться методом, который я называю "Критические точки качества", ибо он позволяет нам в целом очертить границы предполагаемого процесса. Итак, в нашем случае качество уборки зависит от:
Шаг №4 - что должен делать владелец процесса А зачем вообще нужен владелец процесса? У уборщиц есть непосредственный начальник - офис-менеджер, он отвечает за то, чтобы офис был убран, как надо. Зачем еще один начальник? Ничего сложного в ответе на этот вопрос нет. Мы хотим устранить локальную оптимизацию и межфункциональные барьеры? Хотим. Офис-менеджер может это сделать? Нет, не может. Как, впрочем, и начальник отдела закупок, и начальник отдела кадров. У них свои - функциональные - задачи, а у нас проблемы межфункционального свойства. И возникают они не от неверного управления ресурсами (людьми и оборудованием), а от несогласованности действий различных функций. Что необходимо сделать, чтобы деятельность различных функций стала скоординированной?
Существует расхожее мнение, что владелец процесса (ВП) отвечает за результат процесса. ВП отвечает за построение процесса, обеспечивающее результативность с наименьшими затратами. Одним из инструментов ВП служит табличка, которую я везде привожу: она связывает состояния "Результат достигнут"/"Результат не достигнут" с "Требования нормативных документов выполнялись"/"Требования нормативных документов не выполнялись". Цель владельца процесса состоит в том, чтобы достичь состояния, которое характеризуется как "Результат достигнут" + "Требования нормативных документов выполнялись". Это означает, что ВП правильно "сконструировал" процесс. Но это только первый уровень. А следующий - снижение общих затрат. Нужно ли владельцу процесса управлять ресурсами, т.е. сотрудниками и оборудование, задействованным в процессе? Напрямую - нет. Это так же, как депутат Госдумы напрямую не руководит нами, но регламентирует нашу деятельность через законы. И у депутата нет полномочий наказывать нас за неисполнение, это делает государство через свои органы. Так же и на предприятии: сотрудники могут нарушать установленные требования, но они при этом должны знать последствия. Первое условие, которое я ставлю тем, кто начинает внедрять процессный подход: любое отклонение от требований должно восприниматься как ЧП, как преступление, если хотите. Т.е. главной оценкой работы всех и каждого должно стать соответствие установленным требованиям. Процессный подход выводит вас на это. И это - необходимое условие успешности внедрения процессного подхода. Кто может быть владельцем процесса? Любой системно мыслящий сотрудник. Системность мышления - это главное, остальное приложится. Что делает ВП?
Частично планирование уже было описано выше, когда мы воспользовались методом "критических точек". Теперь мы должны задать цели:
И на забыть "прокрутить" сконструированный процесс на возможные риски и устранить причины существенных, т.е. то, что мы привыкли называть предупреждающими действиями. Этап Do. Это внедрение принятых на этапе планирования решений: закрепление целей, показателей, ответственности и полномочий, правил в соответствующих документах и ввод их в действие. Этап Check. Сбор и оценка данных в соответствии с показателями, с использованием упоминавшейся уже таблички. Задача - понять, пригоден ли процесс, т.е. сконструирован ли он так, что выполнение установленных требований приводит к получению нужного результата. Плюс - когда результативность достигнута - оценка эффективности. Этап Act. Поиск причин отклонений в результативности (или эффективности), принятие мер по их устранению. Т.е. то, что мы называем корректирующими действиями. Итак, что мы в итоге имеем? Владелец процесса переопределил цели, сориентировав их в одну сторону - на выполнение требований. Теперь у функций нет своих отдельных целей, не работающих на достижение конечной цели деятельности процесса. Нас теперь не интересует, насколько успешно работает та или иная функция, нас интересует, насколько успешно она работает на процесс, на конечный результат. Тем самым мы устраняем локальную оптимизацию. Владелец процесса согласовал пары "поставщик - потребитель" по требованиям (т.е. по входам/выходам), тем самым сняв межфункциональные барьеры. И все это без всякого распоряжения ресурсами, которые как были, так и остаются в полном подчинении линейных руководителей.
С нашего форумаАркадий Пак Пролистав сообщения в данном разделе, понял, что про методологию создания СМК сказано мало. Учитывая, что многие участники форума впервые приступают к подобной работе, предлагаю Вам познакомиться с моим опытом внедрения ИСО 9001 на предприятии. Подходы к созданию СМК весьма различны, зависят от предприятия и руководства, текущего организационного уровня и т.д., за последние 5 лет было набито достаточно шишек на этом пути.
Все нижесказанное будет относиться к следующему случаю. Имеем гипотетическое предприятие Руководитель на определенном этапе понимает, что для развития предприятия ему нужно СМК и он назначает одного из своих помощников изучить и внедрить это чудо на предприятии и помощник - это ВЫ ! Рекомендую Вам сразу выделиться в отдельную единицу, так как вопросы, которые вам придется решать очень даже непростые. Итак с чего начать? По моей версии необходимо, прежде всего узнать какую информацию получил руководитель, и что он считает показателем результативности внедрения СМК. Это по сути сформирует вам политику и цели на неопределенный срок вперед. Если же руководитель не может определить вам задачу, вы должны определить критерии успешности внедрения сами и предложить. Поправить предложения всегда проще, чем выдумывать самому. Критерии по сути будут вашими целевыми показателями в области качества (увеличить продажи, повысить производительность, снизить количество жалоб, сократить численность, снизить расход топлива и т.д.). Конечно, в теории мы должны бы использовать только те показатели, которые будут относится к качеству услуг, но в жизни предлагаю рассматривать качественную систему правления предприятием, а не систему управления качеством, а значит от эффективности и производительности вы никуда не уйдете. Более того вы работаете на директора, и в данный момент его терзает конкретная задача и вам необходимо ее решить. В том числе и при помощи стандартизации. И будет вам в этом случае и успех, и повышение зарплаты. Опыт показывает, что большинство успешных предприятий уже работает по принципам 9001, поэтому формализация стандартных процедур по ИСО 9001 ничего вам не даст (в плане производительности). Необходимо пройти серьезную подготовку (или самоподготовку) по теории ограничений, проектному управлению, стратегическому планированию, теории изменений, теории управления организацией и естественно курсы по СМК у различных органов по сертификации (сравнить будет чрезвычайно полезно). Кроме этого будьте готовы изучить основы тех процессов, которые вы планируете формализовать. Опыт показывает, что ведущие специалисты никогда не будут серьезно разговаривать с человеком, который демонстрирует полную неосведомленность в их вопросах и целей вы своих никогда не достигнете. Не передумали создавать СМК ? Тогда идем дальше. Определяемся, а нужен ли нам сертификат? Вопрос не такой простой как кажется. Очень часто требования иметь сертификат у предприятия нет (если же нужна бумажка, то дальше этот топик можно не читать). Однако на психологическом уровне наличие сертификата сильно повысит Вашу оценку со стороны руководителя (идете верным путем !), может дать имиджевый результат. Однако будьте готовы, что аудиторы, которые к вам приедут, не будут разбираться в вашем бизнесе и требовать формальный подход, кроме того могут разочаровать руководителя (а судьи кто ?) и т.п. На моей памяти только один аудитор был серьезно воспринят, это Шеханов Ю.Ф., представлявший Россию на ТК 176 ИСО. Итак, первый этап пройден, Вы образовались, определились с органом по сертификации и соответственно с рекомендованными консультантами. Логично создать приказ о создании СМК, создании рабочей группы, представителе руководства по качеству и программой по ее созданию. В программу включаем этапы разработки политики и целей, нормативных документов по бизнес процессов, проведение диагностического аудита, исправление ошибок, и проведение сертификационного аудита. К сожалению в моем опыте пользы от консультантов было очень мало, но они очень удобны например для переноса ответственности, свалить вину за невыполнение например ). Тут конечно много зависит от ваших личных качеств, мне было удобно проводить семинары самому. В соответствии с теорией изменений надо, чтобы директор сказал, что жить дальше так нельзя, все плохо, зарплаты будут уменьшаться (будем сокращаться), и без этой системы нам никуда, тогда Вас будут слушать внимательно. Обучение рекомендую провести кратко по общим принципам, их и так в основном знают, и по разработанным документам. На первом этапе вносить глобальные изменения в процессы крайне нежелательно, желательно описать процесс как он есть )) (инжиниринг то есть), чтобы все специалисты с вами согласились и остались довольны, что они работали и работают правильно. Особенно можно подчеркнуть, что с внедрением СМК бумаг на производстве не увеличилось, и вы против бюрократии это и есть правильная система. Форма описания процессов должна быть удобной для персонала, если им удобны таблицы, пусть будут таблицы, схемы, пусть будут схемы, текстовое описание пусть будет текстовое описание, главное чтобы основные моменты процесса были раскрыты, были критерии и т.д. Другой задачей при создании программы будет являться процессная модель, и вытекающий из нее перечень регламентации бизнес процессов - среди множества вариантов мною была выбрана схема выделения процессов из действующей организационной структуры. Три уровня ( управляющие, производственные, обеспечивающие процессы). Первый уровень - заместители директора и структуры управления ( управление технической деятельностью, управление процессом снабжения, управление персоналом, управление процессом эксплуатации и т.д.). Второй уровень - производственный (транспортировка, процессы реализации, строительные работы и тд). Третий уровень - обеспечивающие (Снабжение, техническое обслуживание и ремонт, контроль качества, процессы производства ЖБИ и тд) Итог - процессы увязаны с оргструктурой и всем понятны, есть ответственное лицо/подразделение за каждый процесс, действующая система управления уже охвачена показателями (как минимум экономическими) и можно определить степень документированности, необходимость в разработке/ доработке документов. Теперь осталось совсем ничего, вы документируете процессы, выполняете требования ИСО 9001 (внутренний аудит и т.д., анализ СМК). К слову об анализе - единственный реальный анализ СМК, по моему мнению, это отчет по анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Однако в связи с конфиденциальностью, предпочитаю подготовку отдельного отчета для органа по сертификации )) (вот он формализм ) в соответствии с требованиями стандарта. И проект программы развития СМК на следующий год (это входные данные). Утвержденный проект программы развития СМК - это будут выходные данные. И вот вы радостные получаете долгожданный сертификат. Вопрос, что дальше ? По результатам моего общения с руководителями, большинство рассматривают СМК как систему ограничений, не позволяющими падать производительности и эффективности. И такой подход, что каждое подразделение, человек имеет свой стандарт действий, руководителя очень радует. Считаю что выполнение такой задачи, там, где это возможно, очень даже задача СМК. Однако чтобы действительно радовать руководителя нужно непрерывно отслеживать глобально поставленные задачи по развитию предприятия. По моему мнению, дополнительно образовавшись по проектному управлению, вы можете развернуть на базе своей службы центр управления проектами. Целевые показатели в области качества оформлять проектами, готовить проектные группы, мероприятия, оценку рисков, очень приятно администрировать материальным стимулированием по итогам реализации проектов. Тогда никто вам не сможет сказать, а где же ваши показатели эффективности, так как вы всегда сможете представить экономическую эффективность ваших проектов и т.п. Логично возникнут изменения и в структуре и в процессах и т.д. Всем больших зарплат и успехов во внедрении СМК. Дальнейшее обсуждение здесь Роман Озераеский
Пухова София Дорогие форумчане!
Я замолчала на некоторое время не потому что я обиделась, давайте снимем этот вопрос с повестки. Все ответы позитивны, интересны и полезны. О. Кольцова я уже просила как-то не реагировать на мои сообщения, и он, спасибо ему, долго держался. Ну, прорвало, ну бывает, именно его выпады я переношу очень спокойно. И извинений никаких не надо. Мне диагноз ясен и этого достаточно. Фефелов А., жаль, что Вы извинились за "девушку", было очень лестно в мои-то ... лет.  То, что объяснил А. Горбунов - правда. у меня редкие полномочия на предприятии, это даже трудно рассказать, так как будет выглядеть просто не скромно. Поэтому главное, что я должна сейчас сделать - это НЕ НАВРЕДИТЬ!. 2 года, что я работаю в СМК, не прошли даром. и я бесконечно читала, училась. И меня 2 раза выкидывали с форума, потому что я ничего не писала. а только читала. И это не совсем справедливо, Роман, потому как, действительно, сначала надо долго изучать, а потом выступать. И на этом форуме, надо сказать, новичкам не сладко. Но если здесь будут одни профессионалы, то Вам станет тоскливо и муторно.. и, боюсь, Вы перегрызете друг друга. Это я, Роман, Вас тоже слегка покритиковала  . А, кстати. полгода назад я просила А. Горбунова, чтобы он Вам сказал - не выкидывайте новичков,
которые ЗАХОДЯТ и не пишут. Мы учимся и читаем. Ну. вот 2 года я училась, а теперь пришел момент (может быть, чуть рановато), когда мне сказали - давай. И тотальная перестройка пошла не только в процессах. Сейчас идет одновременно много глубинных изменений и перестроек. Еще раз, я должна не навредить, поэтому я выскочила на форум. и если дело пойдет, то у меня очень много вопросов и по другим областям деятельности, а у вас много шансов, что некие отдельно взятые предложения будут осуществлены. Но давайте пока
по процессам. Меня не будет 2 дня на форуме, я буду в командировке. А потом обязательно продолжим. Спасибо за очные ответы и за очень познавательные личные сообщения, где даже "оплеухи" очень корректны, конструктивны и, правда, не обидны. Мария Каменская, обязательно посмотрю по пунктам и обязательно отвечу. Мне это интересно. А сейчас пошла собираться. Еще раз всем спасибо. Я выкладываю схему взаимодействия процессов. Я ее увидела на сайте А. Горбунова в авторском курсе <Практический менеджмент качества>, но не изучала ее, так как к ней не было разъяснения. Спустя некоторое время, когда я очень неумело попыталась воплотить на бумаге то, что мы сделали на предприятии, я увидела, что мои наброски напоминают эту схему. Я открыла ее еще раз и приняла уже без всяких разъяснений. Хотя в глубине души не исключаю, что что-то я
в ней понимаю не так, как предполагал Андрей Горбунов. Но тем интереснее. Приношу извинения А. Горбунову, но я несколько эту схему изменила сообразно тому, как я вижу 3 уровня управления нашим предприятием.
Если это будет важно и нужно, я могу привести здесь текст моего выступления на совещании, когда я представляла эту схему на примерах деятельности нашего предприятия. Но мне кажется, что это интересно только нашим работникам. На сегодняшний день эту схему у меня знают Высшее руководство, владельцы процессов и все руководители подразделений. Мы сегодня ТАК РАБОТАЕМ, И НАС ВСЕ УСТРАИВАЕТ. То есть аспект практического применения я рассматривать не хотела бы, как минимум до аудита, так как это у нас теоретически осмысленно и практически опробовано. Но именно вопрос пригодности этой схемы для сертификационного аудита меня очень тревожит Что мне очевидно: Цели предприятия и Политика соответствуют этой схеме. Поясняю для тех, кто их видел: 1. Уровень управления качеством продукции соответствует заявке в Политике ∙ Внедрение механизмов, гарантированно обеспечивающих точное соблюдение установленных требований и ожиданий, а также целям и мероприятиям предприятия в разделе <Внутренняя дефектность> 2. Уровень управления процессами соответствует заявлению в Политике ∙ Управление процессами на основе анализа соответствия результатов деятельности требованиям, ожиданиям и степени удовлетворенности потребителей ∙ Создание долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками а также целям и мероприятиям предприятия в разделе удовлетворенность и PPM (1 раздел), а также разделу Цели и мероприятия по поставщикам 3. Управление системой заложено в Политике и целях в пунктах ∙ Создание баланса между качественным и экономичным производством ∙ Объединение коллектива предприятия в команду единомышленников, осознанно и согласованно действующую в целях реализации долгосрочных и краткосрочных планов развития предприятия; Согласна с Романом, что, возможно, не все заинтересованные стороны четко отражены в Политике, но они все отражены в Миссии, и за звучание Миссии таким образом я сражалась очень серьезно, называя как раз те самые 5 сторон. После указания А. Поденкова на причастность ВП к п. 6 и 8, может, про коллектив перенести в управление процессами - подумаю: Давайте признаем, что увязать ВСЕ и ВЕЗДЕ с первого раза - сложно. Я не обещая Вам, Роман, что открою ветку про бизнес процессы, как Вы предлагали. Зажрут, а воз будет все там же. Но, если это будет востребовано, я бы продолжила разговор после аудита - есть ли жизнь после сертификации и с удовольствием бы выслушала предложения по поводу того, что можно пересмотреть, улучшить, сделать практичнее, так как на сегодняшний день все ОЧЕНЬ настроены продолжать и мешает этому только аудит, где надо показать нечто готовое. А мы в поиске, пробах, экспериментах. Что меня тревожит Уффф. Немного отдохну и поставлю те вопросы, которые меня тревожат с точки зрения сертификации. Дальнейшее обсуждение здесь Строев Леонид поверка средств измерений (далее также - поверка) - совокупность операций, выполняемых в целях подтверждения соответствия средств измерений метрологическим требованиям;..."
Федеральный закон от 26.06.2008 N 102-ФЗ "Об обеспечении единства измерений" (принят ГД ФС РФ 11.06.2008) Система калибровки - совокупность субъектов деятельности и калибровочных работ, направленных на обеспечение единства измерений в сферах, не подлежащих государственному метрологическому контролю и надзору и действующих на основе установленных требований к организации и проведению калибровочных работ..." Приказ Госстандарта РФ от 24.04.1995 N 54 "О введении Российской системы калибровки" (Зарегистрировано в Минюсте РФ 03.12.1996 N 1205) Т.е. делаем вывод, что если сфера деятельности попадает под требования ГМКиН (Федеральный закон от 26.06.2008 N 102-ФЗ"Об обеспечении единства измерений"(принят ГД ФС РФ 11.06.2008))), то выполняется поверка, если не попадает под действия ГМКиН, то проводится соответственно калибровка Также у меня вопрос, где могут быть усталовлены требования к лабораториям неразрушабщего контроля (ЛНК занимается ВИК, мех. испытания, стиллоскопия, УЗК, капиллярные методы, магнитопорошковый, рентгенографический) лаборатория осуществляет свою деятельность на промышленно опасных производственных объектах (энергетика, нефть, газ, ГПМ, )(ФЗ-128) (или иначе называется в соответствии с градостроительным кодексом - особо опасных объектах). Немного нашел требований в СДА 15-2008, РТМ-1С Заранее благодарен за ответ Дальнейшее обсуждение здесь Поздняков Владислав Очень впечатлил опыт "братьев навек". На одном из предприятий тамошнего пищепрома работники облачены в одноразовые одежды, напоминающие скафандры, т.е. закрывающие всего человека и имеющие одну молнию сзади для облачения и одну прорезь для глаз...Т.е. ни карманов, ни, извиняюсь, ширинок. Одеть/снять можно с посторонней помощью. Соответственно полная гарантия от физических опасностей человеческой природы (частично от микробилогиии тоже, поскольку туалеты там только в другом корпусе,
и доступ туда только во время обеденного перерыва, потом новый скафандр и вторая часть смены).
Если нет металлодетекторов на выходе - периодически осматривать режущие кромки ножей. Есть металлодетекторы - периодически поверять чувствительность их 2 мм металличским шариком в образце продукции. "Политика" стекла - учет стеклянных/хрупких предметов. Периодический контроль их наличия и целостности. Запрет на внос в цех всего, чего нет в Технологической Инструкции. Инструмент в ящике с описью всего содержимого. Фильтры/сита/сетки - периодический осмотр контроль целостности.Записи результатов Сетки на окнах / вентиляции и самозакрывающиеся двери. Яркие цвета одноразовых перчаток / металлические полоски на пластырях длдя заклейки порезов. Сухие компоненты растворять, раствор фильтровать. А вот что делать с мелкими осколками кости в фарше? Дальнейшее обсуждение здесь
Звягин Игорь Во вопросу - посмотрел я по базе РР - рекламная деятельность - NACE К74.40 - у нас 7 клиентов имеют этот код, в том числе среди них: 2 ТПП, две чисто рекламных фирмы из СПб и Мурманска и три торговые компании (нужны контакты для бенчмаркинга? - пишите в личку).
По статистике в целом - это вообще "больная тема". Читайте статью - http://www.rusregister.ru/publications/pub_Dobav_tsennost_SA.pdf и ветки форумов где говорилось про рейтинги ОС. У меня в этом году была студентка, писала диплом по маркетингу ОС, пытались мы с ней получить какую-либо более-менее официальную справку о количестве сертификатов в ОCах и у ВЦПшников...  Фиаско... Только в IQNet-e есть более-менее сопоставимые данные.По России для меня, например, было открытием, что количество ВЦПшных сертификатов сопоставимо, если даже не превышает количества реальных. Ни ISO, ни ФАТРИМ, ни ВНИИС не имеют ПОЛНОЙ и ДОСТОВЕРНОЙ информации по данному вопросу. Почему? Мой ответ - у нас сертификат сертификату рознь. Мало того что сертификация сама по себе очень сильно субъективная деятельность (несмотря на все ухищрения прописанные в ИСО17021), так ещё и правовая неразбериха в России по данному вопросу мутит тут эту сертификационную воду. Так что мой Вам совет - делайте для себя рейтинг согласно предложенной методе (хоть в полном виде, хоть в сокращенном), далее по ОСам из полученного рейтинга уже считайте у кого сколько сертификатов и суммируйте количество по более-менее однородным ОСам (модное слово- "кластеризация") - число получится хоть и приблизительное, но достаточно достоверное. Дальнейшее обсуждение здесь Роман Озеранский Королев Владимир Касательно Ваших вопросов, Андрей Курьян:
1) оборот капитала надо понимать, во первых, как циклическое движение капиала (который вне движения не существует, а во-вторых, что деньги - это временная (даже кратковременная) форма существования капитала и почти всё время своего оборота капитал пребывает в форме разнообразных перерабатываемых ресурсов (сырья, материалов, рабочей силы, энергии и т.д.), Наконец, в-третьих, оборот капиала потому можно назвать неологизмом "бизнес-процесс", что только он и приносит то, ради чего затевается весь бизнес: будь то прибыль или любая иная формы выгоды. Напомню: коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца. Точно так же оборот капитала можно назвать сквозным процессом, хотя это ровным счётом ничего не даёт: на предприятии существуют либо такие вот сквозные процессы как оборот компонентов капитала, либо их участки, произвольно выбранные для каких-либо целей (например анализа) 2. Я не противоречу себе, когда утверждаю, что на предприятии есть только один процесс оборота капиталов. Я же ведь специально сделал оговорку о цепях процессов разных ресурсов. Например, при производстве экспериментального продукта "под заказ" и выполнении программы по производству партии серийного изделия мы имеем дело с разными цепями процессов одного и того же капитала. Что до "оборота денег при эксплуатации производственной линии стоимостью 100 млн. и оборот денег при найме сезонных рабочих", то ведь всякий экономист знает разницу между основным и оборотным капиталом: первый переносится на конечный продукт частями (условно-постоянные расходы", а второй ложится в себестоимость сразу. 3. И никаких "и т.д". Я прекрасно понимаю, что оперировании оборотом капитала есть ряд трудностей, но зато в этом случае мы получаем действительно адекватную картину происходящего. Зато в этой модели просто не возникают вопросы о различиях между СМК производства и СМК предприятия в целом, о место бухгалтерии, ОТБ или там детсадика на балансе. Всё прекрасно и органично занимает свои места в общей процессной картине. 4. Почему я считаю своё предложение единственно верным? Да потому, что пока ничего лучше не открыто. Подчёркиваю: не открыто, а не придумано. 5. И напоследок для Андрея Фефелова: математическая функция - это правило преобразования некоторого множества независимых переменных (элементов, объектов) с помощью операции в результирующее определённое (заданное) множество переменных (элементов, объектов). Очевидно, что предприятие как социотехническая (или, как ещё говорят, социотехнологическая) организация - это тоже правило преобразования некоторого множества независимых переменных ресурсов с помощью операций в результирующее определённое (заданное) множество продуктов. Вышеуказанное правило (правила) графически представлены в виде дерева процессов и имее (имеют) достаточно ясные описания в виде технологических регламентов, рабочих и должностных инструкций. Это справедливо как по отношению к предприятию в целом, так и любому его элементу в частности. Дальнейшее обсуждение здесь
Поденков Андрей Качество- реальный товар.
Если исходить из определения ТОВАР -продукт труда, произведённый для продажи. то нет. Если же исходить из свойств товара Товар обладает потребительской стоимостью и стоимость - то однозначно это товар производя какой либо продукт мы его можем продавать т.е ТОВАР, который нами произведен и обладает всеми свойствами. если мы покрасим предыдущий продукт то получим новый товар обладающий другой стоимостью. Если мы выпустим товар качественно - то получим еще один товар с новой стоимостью. Что бы достичь качества необходимо вложение - те достижение качества требует вложений. применение к продукту изначальному внутриорганизационного продукта КАЧЕСТВО - получим новый товар. обладающий определенными характеристиками. Соответственно - Качество - это товар необходимый для внутреннего потребления организации позволяющий увеличить потребительскую стоимость выпускаемого основного товара.. Но при этом свой товар КАЧЕСТВО - мы можем продать в виде методик, анализа, опыта другому производству. (либо как пример продажи товара КАЧЕСТВО - происходит здесь на форуме, только формой оплаты служит обмен опытом мыслями) Я за то что КАЧЕСТВО - товар. За КАЧЕСТВО надо платить Дальнейшее обсуждение здесь Роман Озеранский Без сомнения все аудиторы разные, есть дельные и бестолколвые. Подразумеваю последних на порядок больше (что осложняет задачи менеджеров по качеству при сертификациях
), но и менеджеры по качеству не без косяков, создают формальные, кривые и нерезультативные системы менеджмента, и после всего этого удивляются, почему у них ничего не работает, хотя все бумажки написаны. Отношение в организациях
к ним как к тунеядцам, бумагомарателям и вообще никчемным людям, как следствие этого их зарплата в организации ниже плинтуса, а стоны по этому поводу на форуме только множатся.Аудиторы ОС могут не расслабляться, в их огород камень того же размера - они всю эту кривоту, предъявляемую на сертификацию, без вопросов сертифицируют, и эта ситуация только множит разброд и шатания в головах сотрудников, "если уж наш бардак орган по сертификации сертифицировал, то точно можно расслабиться и спать в канаве". Отвлекся я, у меня есть конкретное предложение, запретить на форуме все разговоры о создании систем менеджмента для сертификации. Я высказываю только свое IMHO, лично мне эти люди не интересны, кроме как создать формальную и кривую систему они ничего не умеют, аналитическими способностями они не обладают, дельных предложение от них никогда не услышишь, и вообще от них за километр пахнет непрофессионализмом. Естественно к ним в организациях так и относятся, как к никчемным дилетантам. А их сокраментальные вопросы, "а как отнесутся аудиторы ОС к :" далее следует любая чушь, на которую у них нет ответа (кстати, а на что у них ответ есть?), например, а как отнесутся аудиторы, если мы выделим (определим) такие то процессы? Да наплевать, как они к этому отнесутся, это же ваши процессы, вы же процессы определяли, вы что, не можете отстоять свою позицию? Но самое страшное, то что в организациях, персонал наблюдая за деятельностью таких менеджеров по качеству приходит к однозначному мнению "весь ваш менеджмент качества - полная хрень, только мешающая работать". Это явная "заслуга" этих менеджеров, и изменить это мнение сотрудников, уже практически невозможно, а сами сотрудники проходят весь путь от скептицизма к цинизму и от цинизма к полной непримиримости. Т.к. мое сообщение написано в теме Разборки в Нью-Чебурашке, а первоначальная тема открыта Пуховой Софией, сразу скажу, что к ней мои мысли не имеют никакого отношения, более того, его посты вдумчивы, с соответствующей аналитикой сложившейся ситуации. Я как администратор, был бы рад, чтобы она и далее продолжала в том же духе, как ныне. Дальнейшее обсуждение здесь Александр Воробьёв ИМХО
1. Обучать внутренних аудиторов стандарт ИСО 9001 не требует. Это дополнительное обременение организации... 2. Если решили обучать и обучать не своими силами, то закупку этой услуги надо проводить в соответствии с требованиями своей СМК к выбору поставщика... 3. Какие знания нужны внутреннему аудитору по мнению генерального: - если по стандарту 9001 и 19011 и его трактовке то для упрощения сертификации лучше получать в своем органе по сертификации - если по стандарту 9001 и 19011 и его трактовке то для понимания лучше в BSI (разработчики) - если по стандарту 9001 и 19011 и его трактовке то для внедрения, лучше было в DNV до 2008г. - если по стандарту и по практике аудита -- на аккредитованном в IRCA курсе внутреннего аудитора (там предусмотрена практика внутреннего аудита)... Приведу пример, у меня была возможность сравнить аудиторов, подготовленных одной организацией, но на разных курсах ВА, обычном и зарегистрированным IRCA... После первого внутреннего аудитора нужно было натаскивать на стажировке, после второго сразу отправлять на аудит, но как руководители аудита ни тот ни другой не были готовы... 3. Только зачем из Казани в Москву на курсы ехать (кроме как Москву посмотреть и установить горизонтальные связи с коллегами), когда такой курс, как правило, можно провести у себя на предприятии: 4. Рейтинг популярности курсов ВА, проводимыми ОСом смотреть можно по количеству сертифицированных организаций (Игорь Звягин его приводил)... Сплошное и голое ИМХО: но оценки курсов по данным до 2008 г. надо пересматривать, качество аудитов третьей стороны в кризис снизилось... Часть очень толковых аудиторов-преподавателей изменили место работы... Так что выбора практически нет, какие знания, такое место обучения... P.S. Знал компанию, которая своих внутренних аудиторов обучила на курсе ведущего аудитора, зарегистрированного в IRCA... Дальнейшее обсуждение здесь
Роман Озеранский Тема выделена отсюда - Начинаем внедрение в "Нью Чебурашке"
Т.к. София сама определила свои процессы "сквозными", предлагаю общаться именно в этой организационной конструкции. Все вопросы ниже относятся к сквозным процессам. Для тех, кто хочет уточнить терминологию, предлагаю использовать термин Андрея Горбунова, я с его термином "сквозного процесса" согласен. Сквозной процесс - это процесс, вход и выход которого пересекают границы системы. Мне важны и интересны ответы и аргументация Софии, в тех организационных изменениях, которые она сейчас проводит, если она еще с этими вопросами не столкнулась, то сделает это в ближайшее время  , от них никуда не уйти.В той или иной степени, ниже рассматриваемые вопросы обсуждались здесь Кто распоряжается ресурсами в процессе? Процессное управление vs проектное Организация функционирования "сквозных процессов" Обсуждение. Чем владеют владельцы процессов (теория) ВОПРОСЫ: 1. Кто в процессе распоряжается ресурсами и какими? [материальные, информационные, время, люди, деньги] 2. Имеет ли право владелец процесса давать указания административного характера линейным руководителям, участникам процесса не подчиненных ему административно? (здесь фактически 2 вопроса - [на каких принципах взаимодействуют линейные руководители и владельцы процессов?], [на каких принципах взаимодействуют владельцы процесса и команды процесса?]. 3. Несет ли владелец процесса ответственность за достижение целевых показателей процесса? (это может быть и выход процесса, а может и не быть)? 4. Кто принимает управленческие решения по обеспечению результативности в процессе? (вопрос связан с вопросом №1, возможно или нет принятие решения не обеспеченного ресурсами?) 5. Кто отвечает за себестоимость работ в процессе? (как не покажется странным, этот вопрос неразрывно связан с вопросом распоряжения ресурсами). 6. Каковы принципы оплаты труда в процессе? [и как они связаны с результативностью самого процесса]. Если говорить про персонал, как про один из видов ресурсов (ненавижу относить людей к ресурсам, но для чистоты эксперимента нам просто некуда деваться ), то тут есть 3 важных вопроса в рамках нашего диалога:1. Кто устанавливает целевые показатели для сотрудника участвующего в процессе? Т.е. кто говорит сотруднику "Что надо делать?" Ответы: а) владелец процесса, б) функциональный руководитель 2. Кто обеспечивает для сотрудника в процессе методологическую поддержку? Т.е. кто говорит сотруднику "Как это надо делать?" Ответы: а) владелец процесса, б) функциональный руководитель 3. Кто оценивает работу сотрудника в процессе? (оценка подразумевает, в том числе и выплату впоследствии материальной составляющей) Ответы: а) владелец процесса, б) функциональный руководитель Не уверен, что этот перечень вопросов исчерпывающе характеризует управление процессом, но в наших силах всегда его скорректировать. Коллеги совершенно не интересны односложные ответы - Да/Нет, ВП/Функциональный руководитель. Важна ваша аргументация. Дальнейшее обсуждение здесь Роман Озеранский Если мы решили создавать процессную организацию, то мы должны отдавать себе отчет, что не изменив принципов взаимоотношений в организации, у нас ничего не выйдет.
По большому счету, как только мы сказали, что наш ВП распоряжается ресурсами, мы уже сделали шаг в изменении этих взаимоотношений. Вопрос распоряжения ресурсом (людским) и вопрос установления целевых показателей для сотрудника неразрывно связаны. Если я распоряжаюсь человеческим ресурсом, то я в полном праве даю ему целевые установки (сделать ту или иную работу). Если ты отдал право распоряжаться ресурсом ВП, то ты де-факто это право забрал у линейного руководителя. С этого момента он не может давать указаний своему подчиненному. Когда ты говоришь "При этом они должны быть согласованы", я как ВП задам логичный вопрос, вы мне дали право распоряжаться ресурсом, с какой стати его использование я буду еще с кем-то согласовывать, пусть это даже его непосредственный руководитель? Да и на предмет чего проводить согласование, целевые устаноски для этого ресурса, задаю я и никто иной. По поводу оценки работы сотрудника тоже все интересно. С одной стороны, ресурсом (человеком) распоряжается (задает этому ресурсу целевые показатели деятельности) ВП, с другой, ты пишешь "Оценивать работу сотрудника - прямая обязанность руководителя". Что-то здесь явно не так. Целевую установку дает один, а оценку исполнения целевой установки производит другой. Но тогда логичные вопрос, а зачем в этих взаимоотношениях линейному руководителю оценивать работу человека работающего в команде процесса? (к которой этот линейный руководитель никакого отношения не имеет). Ведь оценка делается не из любви к искусству, на ее основе предпринимаются дальнейшие действия по улучшению, например стимулирование сотрудника. Но у нас получается интересная ситуация, мы же ресурсы (и денежные в т.ч.) отдали в процессные команды, где ими распоряжается ВП, у линейных руководителей ресурсов нет!!! и мы должны это четко понимать, иначе мы просто лукавим, когда говорим, что право распоряжаться ресурсами мы отдали ВП. И от того, что линейный руководитель оценит работу сотрудника "на отлично" ничего не изменится, у него просто нет ресурсов, чтобы обеспечить свою оценку материально. Но возможна и еще более худшая ситуация, линейный руководитель оценил человека "на отлично", но в процессе банально нет денег на выплату премий команде процесса (если она вообще предусмотрена), по причине банальной не результативности этого процесса. И что с этими оценками линейных руководителей делать? Дальнейшее обсуждение здесь
Роман Озеранский Коллеги, надеюсь вы прочитали лекцию Андрея Горбунова Уборка помещения в свете процессного управления
Не смотря на определенные различия во взглядах на процессное управление у меня и Андрея, мне лекция понравилась, и я собираюсь открыть два обсуждения важных моментов затронутых Андреем в лекции, это первая тема. Сама проблема вынесена в заголовок темы. Я в лекции ответа не нашел, но не считаю это недостатком самой лекции, т.к. изначально она была предназначена для решения иных вопросов. У нас с Андреем разный взгляд на поставленный в заголовке вопрос. Я не обсуждаю, кто из нас прав, сейчас это не важно, и я даже готов признать свою неправоту при наличии соответствующих аргументов, и один из них должен давать однозначный ответ на поставленный вопрос. При обсуждении предлагаю не отдаляться от лекции и вести обсуждение строго в рамках поставленной задачи. А в задаче у нас есть следующие участники процесса: отдел закупок, подразделение уборщиц, сотрудники офиса, отдел кадров. В постановке задачи, владелец процесса в явном виде не определен. Наши различия во взглядах с Андреем на поставленный в заголовке вопрос: Андрей Горбунов - ВП не несет ответственности за результат процесса Роман Озеранский - ВП несет ответственность за результат процесса Под результатом процесса я имею в виду то же, что и любой потребитель - продукцию/услугу. Надеюсь на конструктивный диалог с соответствующей аргументацией Специально для Кольцова Олега Не пиши, что ген. дир отвечает за все, с этим бесполезно спорить т.к. это сущая правда. Дальнейшее обсуждение здесь Роман Озеранский Новые файлы на нашем форумеВнутренний аудит систем менеджмента как инструмент управления
статья http://quality.ifolder.ru/17819325 Cоздание организационного совершенства
статья Как достичь организационного совершенства компании? Отвечая на этот вопрос, автор, Джеймс Харрингтон - признанный лидер в области практического применения современных методологий совершенствования бизнеспроцессов. - рассматривает пять составляющих успеха компании: управление процессами, управление проектами, управление изменениями, управление знаниями и управление ресурсами. В текст статьи включены комментарии доктора технических наук профессора АСМС Л.Г. Дубицкого http://quality.ifolder.ru/17819450 Разработка элементов теории управления качеством процессов
В статье рассмотрены элементы теории процессов управления качеством: общеметодологические и классификационные, приведён семантический анализ понятия процесс, применительно к системе управления качеством, выполнен философский анализ теории процессов, разработана классификация процессов по их основным признакам. http://quality.ifolder.ru/17828819 Элементы теории управления качеством процессов: пространство, время, конфликт
В статье рассмотрены элементы теории управления качеством процессов: формирование пространства процессов, влияние временных факторов, рассмотрено место конфликта в системе управления процессом и влияние их на качество деятельности. http://quality.ifolder.ru/17828820 Реализация компетентностного подхода к обучению менеджеров по качеству
Реализация требований стандарта образовательной программы 220501 - Управление качеством во многом может быть обеспечена за счет внедрения собственно методов и инструментов менеджмента качества во все виды учебной работы студентов. В данной статье это показано на примере модели оценки качества курсовой работы по курсу "Документирование системы менеджмента качества", разработанной на основе матрицы логики RADARR, используемой в модели совершенства EFQM и критериев оценки дипломных работ специальности 220501 - Управление качеством. http://quality.ifolder.ru/17884180 Аудит качества : учебное пособие / А.В. Трофимов. - Тамбов :
Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 96 с. - 100 экз. Рассматривает виды аудитов систем менеджмента качества, особенности и технологии проведения аудитов. Изложены требования к аудиторам и порядок оценки их компетентности. Предназначено для студентов специальностей 200503 "Стандартизация и сертификация" и 220501 "Управление качеством", магистрантов по направлению 200500 "Метрология, стандартизация и сертификация", аспирантов по специальности 05.02.23 "Стандартизация и управление качеством продукции". Что внутри: Предпосылки возникновения аудита Классификация аудитов Термины и определения по аудиту Нормативные документы по аудиту. Основные положения. Этапы развития аудита Требования к проведению аудита Принципы аудита Программа аудита. Цель программы аудита. Управление программой аудита Планирование аудита Подготовка аудита Проведение аудита Завершение аудита Подготовка отчётности по аудиту. Градации несоответствий Обучение и оценка компетентности аудиторов Техника и методы работы аудиторов Этика проведения аудитов Особенности внутреннего аудита Особенности сертификационного и инспекционного аудитов Применение информационных технологий при проведении аудита Приложения: Содержание аудита Анкета предсертификационного аудита Отчёт по результатам аудита Примерный чек-лист (вопросник) Примерная форма регистрации свидетельств сертификационного (инспекционного) аудита Тест по ГОСТ Р 40.003-2008 Тест по ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Тест по компетентности аудиторов pdf, 680кБ http://quality.ifolder.ru/17903354
Альтернативный подход к управлению компанией
Материалы лекций руководителя и бизнес-тренера ИНСАМ Григория Фидельмана, проводимых для руководителей компаний ориентированы на топ-менеджеров и владельцев собственного бизнеса. Прослушав предоставленные материалы, вы сможете получить более глубокое представление о сути альтернативного подхода к управлению компанией и построению глобальной конкурентоспособности в нынешних условиях. mp3/4 mb/25 мин. http://quality.ifolder.ru/17965846 Запись программы UBC страхование про альтернативный менеджмент
Что внутри: - Чему противопоставляет себя альтернативный менеджмент? - Как возможен менеджмент без наказаний? - Что за цифра 98/2? - Как понять глубинную причину сбоя? Метод "5 почему". - Как сложилось так, что в США Эдвардс Деминг не был признан, а Тойоту вывел в лидеры? - Почему стоит отказаться от идеи наказания? - Как мотивировать людей не скрывать дефекты в работе? - Концепция человеческих ресурсов и человеческого капитала. Почему Тойота не увольняет людей? - Каким должен быть руководитель, принявший принципы альтернативного менеджмента? - Какие угрозы и препятсвия возникают на пути создания современного менеджмента? - Какие возможности предоставляет кризис? - Как улучшить существующую систему? - В чем принципиальные недостатки системы качества и бережливого производства? 3gp/80мб/40мин. http://quality.ifolder.ru/17966010 Авторский мастер-класс Григория Фидельмана "Альтернативный менеджмент" в рамках программы Executive МВА
27 и 29 января 2010 г. Григорий Фидельман провел авторский мастер-класс "Альтернативный менеджмент". Мастер-класс проводился в рамках программы Executive МВА в одном из ведущих вузов Москвы - Государственном Университете Управления. презентация pdf, 3,23мБ http://quality.ifolder.ru/17975125 Менеджмент систем
презентация С 15 по 18 февраля в Карпатах прошла страховая конференция, собравшая специалистов страхового рынка из более чем 10 стран. На конференции обсуждались проблемы и перспективы развития страхового рынка. Руководитель Института Альтернативного Менеджмента (ИНСАМ) Григорий Фидельман выступил с докладом о менеджменте систем и новом подходе к управлению. pdf, 0,5мБ http://quality.ifolder.ru/17990398 23 апреля 2009 года Институт Альтернативного Менеджмента совместно с 1 ЛИН провайдер провел интернет-конференцию "Почему бережливых так мало? Альтернативный/бережливый менеджмент для собственников и гендиректоров".
Этот подход использовался выдающимися руководителями, ставшими подлинными лидерами в своей области. Это реально работающая антикризисная стратегия и мировой бенчмарк. Основанный на передовых технологиях менеджмента он способен решить "горячие" проблемы в различных областях производства. Использование этого метода является отражением индивидуальности каждой компании, при этом его эффективность - одинакова для всех. Если Вас интересует: Каким образом можно повысить инвестиционную привлекательность своей компании: С помощью чего реально добиться сокращения материальных издержек и сроков производства продукции, одновременно двигаясь в сторону повышения качества до уровня глобальной конкурентоспособности: От чего отталкиваться, выстраивая эффективное взаимодействие с клиентами, поставщиками и собственными сотрудниками... :ознакомьтесь с материалами интернет-конференции "Почему бережливых так мало? Альтернативный/бережливый менеджмент для собственников и гендиректоров" - они нацелены на удовлетворение Вашего интереса! flv, 140 мБ, 110 мин. http://quality.ifolder.ru/18005472 Альтернативный менеджмент
презентация Нетрадиционный подход к менеджменту - а что это такое? Мы говорим о Тойоте - а почему? pdf, 150кБ http://quality.ifolder.ru/18029031
Что делать - аксиомы и правила успехаАксиомы управления бизнесом 1. Масштабы бизнеса должны соответствовать размерам капитала. Нужно вести бизнес в рамках своего капитала, в противном случае возникают определенные финансовые неурядицы и возможно банкротство. 2. Используйте современное оборудование. Нужно использовать самые новые технологии. Старая техника тащит ваш бизнес вниз и расходует драгоценное время ваших работников понапрасну. 3. Профессионалы! Только сильный и профессиональный коллектив будет надежным и эффективным двигателем бизнеса. 4. Репутация. "Лицо" фирмы зависит от вашей личной репутации и репутации ваших сотрудников! 5. Увеличение сбыта! Одно из самых главных правил: производить то, что продается, а не продавать то, что производиться. 6. Тайм-менеджмент. Верное распределение времени и трудовых ресурсов - это залог успеха. Если этим не заниматься вплотную, ваш бизнес может развалиться. Помните, что конкуренты всегда рады подставить вам подножку и отнять у вас как можно больше драгоценного времени. 7. Только эффективные методы бизнеса. Обычно 20% работы приносят вам 80% прибыли, остальные 80% работы приносят лишь 20% прибыли. Используйте проверенные годами "механизмы" ведения бизнеса, а также перенимайте опыт других и учитесь на чужих ошибках. 8. Постоянно совершенствуйте знания. Знание - сила! "Ученье - свет, а неученых - тьма!". Если вы остаетесь на прежнем уровне знаний, то вы неизбежно ведете свое дело к краху, ведь ваши конкуренты совершенствуются и могут опередить вас. 9. Главное внимание - чистой прибыли! Следите за вашими "чистыми" доходами, так как может оказаться, что вся работа делается впустую или за гроши! 10. Постоянное движение вперед. Никогда не останавливаться на достигнутом! Остановленное дело неизбежно приходит в упадок.
Какасбаль и собака- О, бедняжка, почему ты такой грустный? Скажи мне причину грусти твоей? Что случилось? - Как же мне не быть грустным, когда мой хозяин бьёт меня всё время? - Да, я знаю. Я вижу, но скажи мне, почему же ты не уйдёшь от него? - Он мой хозяин, и я предан ему. Я ни за что не покину его. - Но твой хозяин не способен оценить твою преданность. - Это не имеет значения, он мой хозяин и я сохраню ему свою преданность. Но Какасбаль не отставал от пса. Он наседал на него до тех пор, пока пёс (чтобы избавиться от него) не вынужден была сказать: - Хорошо, ты меня убедил. Скажи мне, что я должен сделать? - Отдай мне свою душу! - А что ты мне дашь взамен? - Любую вещь, что ты попросишь у меня. - Я хочу столько костей, сколько волос на моём теле! - Согласен! Тогда Какасбаль принялся считать волосы на собачей шкуре. И когда он уже заканчивал подсчёт волос, достигнув хвоста, пёс вспомнил о своей преданности хозяину и резко дёрнулся так, что Какасбаль потерял то место, на котором остановился его подсчёт. - Зачем ты пошевелился? Я сбился со счёту! - Это всё из-за проклятых блох, которые мучают меня днями и ночами. Просто начни считать сначала. Сотни раз Какасбаль начинал подсчёт сначала и сотни раз он сбивался со счёта когда пёс начинал резко чесаться "из-за блох". - Всё! Я сдаюсь! Я больше не буду считать! Ты обманул меня, но преподал мне очень важный урок - намного тяжелей купить душу собаки, нежели человеческую!
Наш форум находится здесь. Перед регистрацией обязательно прочитайте правила Ваша некоммерческая информация с удовольствием будет размещена в данной рассылке Хотите больше новостей по менеджменту качества, они есть у меня Рассмотрю привлекательные предложения по трудоустройству в области менеджмента. Желающие оказать помощь в создании рассылки могут со мной связаться 
С уважением, ведущий рассылки http://quality.eup.ru/ Любящий качество |
. 
), формированием корпоративной культуры, менеджмент занимается всякой фигней, но что самое страшное, никак не желает признавать своих косяков, что не дает предпосылок, хоть как
то исправить ситуацию. А уж Деминг, со своей крылатой фразой 
| В избранное | ||
