Международная организация по стандартизации и преимущества стандартов

Коммуникационный пакет, недавно изданный ISO получил положительные отклики со стороны целевой аудитории - руководителей предприятий и посвящен преимуществам использования международных стандартов и вопросам их дальнейшего развития.
До сегодняшнего дня последние решения ISO для руководителей организаций заключались в эксклюзивном привлечении национальных членов данной организации с целью обеспечения их активного взаимодействия с руководителями национальных предприятий их стран. После первого издания пакета год назад была получена положительная реакция от таких стран-участниц ISO, как Германия, Новая Зеландия, Южная Африка и США. С учетом этого планируется его массовое издание.
Генеральный секретарь ISO господин Роб Стил так прокомментировал данную ситуацию: "Ввиду того, что стандартизация оказывает воздействие на 80 % мировой торговли товарами, руководители предприятий должны понимать, каким образом использование стандартов ISO позволит решить их проблемы и достичь стратегических целей. Брошюра ISO призвана довести информацию о преимуществах международных стандартов до руководителей организаций с использованием понятного им языка - четкого, прямого, основанного на конкретных примерах получения финансовой выгоды и снижения затрат во многих отраслях деятельности, включая национальный уровень экономики"
Современные решения ISO для руководителей организаций включают привлекательную брошюру, как в печатной форме, так и электронной в формате PDF, дополненную презентацией Power Point на DVD диске. Брошюра освещает целый ряд актуальных тем для руководителей, включая инновации, снижение затрат, безопасность продукции, выход на мировые рынки, управление рисками и сразу же предлагает соответствующие решения, обеспечиваемые стандартами ISO. Брошюра включает примеры того, как международные стандарты ISO, предназначенные для бизнеса, правительства и общества, способствуют экономическому процветанию и росту, обеспечивая экономические выгоды и снижение затрат в различных отраслях, что в свою очередь способствует повышению чистой прибыли организации.
Кроме того, документ подчеркивает значение инновации в таких областях, как устойчивое развитие, изменение климата, идентификация радиочастот (RFID), нанотехнологии, водо- и энерго-снабжение
В брошюре также освещается 3 аспекта устойчивого развития - экономический, экологический и социальный.
Документ содержит точный обзор сотрудничества ISO с более чем 700 международных и региональных организаций, представляющих, как государственный сектор, так и частный, включая систему Объединенных Наций, промышленные консорциумы и бизнес-группы, государственные и негосударственные организации и ассоциации по защите прав потребителя.
В брошюре также содержится объяснение того, как разрабатываются добровольные международные стандарты, утверждение которых должно быть основано на международном консенсусе. В разработке стандартов принимает участие широкий спектр заинтересованных сторон, представляющих различные сектора, включая экспертов из области промышленности и бизнеса, нуждающихся в стандартах, которым затем предстоит их использовать, а также государственных и регулирующих органов, организаций по защите прав потребителя, испытательных лабораторий и академиков. Все это обеспечивает международное соответствие стандартов и их всемирное признание.
Определены варианты доступные для руководителей. Прежде всего, они могут помочь своим организациям реализовать преимущества международных стандартов ISO посредством анализа существующей ситуации и внедрения соответствующих стандартов в качестве неотъемлемой части своей бизнес-стратегии.
Во-вторых, помимо внедрения стандартов, руководители организаций могли бы обеспечить участие своих экспертов в работе национальных делегаций, которые способствуют разработке стандартов ISO, или зеркальных комитетов, обеспечивающих необходимые входные данные для процесса.
В заключение, брошюра указывает на то, что международная организация по стандартизации выполняет более значимую роль в сравнении с представлениями многих руководителей. ISO - это сеть национальных органов-участников, представляющих 161 страну мира, которые способствуют разработке современных решений для руководителей организаций.

Новое издание ИСО 9001 для малого бизнеса

Новая версия успешного руководства-справочника "ИСО 9001 для малого бизнеса" была недавно опубликована Международной организацией по стандартизации совместно с международным торговым центром).
Руководство было доработано с учетом последних изменений в ИСО 9001 версии 2008г. Данный стандарт, определяющий требования к системам менеджмента качества является одним из наиболее известных и всемирно распространенных документов из всех ранее опубликованных. Стандарт МС ИСО 9001 используется в 176 странах мира, малыми, средними и крупными организациями, частного и государственного сектора, производителями и провайдерами услуг во всех отраслях деятельности.
Версия документа "ИСО 9001 для малого бизнеса" составлена на простом языке и включает множество конкретных примеров из широкого спектра секторов. Данное руководство призвано содействовать предприятиям малого и среднего бизнеса в достижении понимания требований стандарта и в его последующем внедрении.
"ИСО 9001 для малого бизнеса" был разработан группой экспертов-членов технического комитета ISO/TC 176, ответственного за все стандарты серии ИСО 9000. Весь текст "ИСО ISO 9001:2008 для малого бизнеса" заключен в модули, раздел за разделом и сопровождается подробными пояснениями, примерами и руководством по внедрению.
Предисловие нового руководства-справочника включает комментарии Генерального секретаря ISO г-на Роб Стил, а также Исполнительного директора международного торгового центра г-жи Патриция Френсис: "малый и средний бизнес составляет основу всего мирового бизнеса, более 95%. Во многих странах на малый и средний бизнес возлагаются большие надежды в части экономического развития и обеспечения рабочих мест. Следовательно, международные стандарты должны помочь малому бизнесу также как и глобальным предприятиям, правительствам и обществу в целом. В особенности, предприятия малого и среднего бизнеса должны, с помощью МС ИСО 9001, достичь высокой эффективности и результативности".
"Настоящее руководство-справочник является ярким примером плодотворного сотрудничества между ISO и МТЦ. Мы надеемся, что новый документ позволит малому и среднему бизнесу в развивающихся, переходных и индустриальных экономиках извлечь максимум выгоды из ИСО ISO 9001 - стандарта, ставшего основным инструментом мировой экономики".
Это уже третье издание справочника, который был впервые опубликован в 1996г. Документ стал одним из самых успешных руководств, национальные версии которого были изданы во многих странах-участницах ISO, включая Болгарию, Данию, Эстонию, Финляндию, Гонконг, Венгрию, Индию, Японию, Корею, Норвегию, Словению, Испанию, Южную Африку, Швецию и Уругвай.

Измерение удовлетворенности потребителя: новая техническая спецификация ISO

Новая техническая спецификация ISO/TS 10004:2010 обеспечивает руководство для организаций в части установления эффективных процессов для мониторинга и измерения потребительской удовлетворенности, что является одним из ключевых факторов успеха организации, в независимости от сектора.
Информация, полученная в ходе мониторинга и измерения потребительской удовлетворенности, может помочь выявить возможности для улучшения стратегии организации, ее продуктов, процессов и других характеристик, оцениваемых потребителем, которые обеспечивают достижение целей организации. Такие улучшения могут укрепить доверие потребителя и, таким образом, обеспечить получение коммерческих и других выгод.
ISO/TS 10004:2010 - Менеджмент качества - Удовлетворенность потребителя - Руководство по мониторингу и измерению, включает следующие направления:
∙ Концепция удовлетворенности потребителя и руководящие принципы
∙ Система мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя
∙ Планирование мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя
∙ Процессы мониторинга и измерения удовлетворенности потребителя
∙ Поддержание в рабочем состоянии и улучшение процессов мониторинга и измерения.
Данная техническая спецификация предназначена для использования организациями любого размера, типа, в независимости от выпускаемой продукции. Она ориентирована на внешних потребителей организации.
Господин Лалли Марва, член команды проекта по разработке спецификации, предоставил следующие комментарии: Все организации, оперирующие в частном или государственном секторах, имеют своих потребителей, удовлетворенность или неудовлетворенность которых может иметь далеко идущие последствия для организации. Информация, получаемая в ходе мониторинга и измерения потребительской удовлетворенности как определено спецификацией ISO/TS10004 имеет жизненно важное значение для менеджмента качества. Она может направлять организацию, определяя необходимые меры для поддержания или повышения удовлетворенности потребителя и способствовать достижению перспективных целей организации.
ISO/TS 10004:2010 относится к серии стандартов ISO 10000, посвященных вопросам удовлетворенности потребителя. ISO 10001:2007, ISO 10002:2004 и ISO 10003:2007 обеспечивают руководство по проведению, обработке жалоб и разрешению споров. ISO/TS10004 дополняет данные стандарты в части обеспечения руководства по мониторингу и измерению удовлетворенности потребителя. Все вместе эти стандарты могут помочь организации в контексте повышения удовлетворенности ее потребителей.
ISO/TS 10004:2010 соответствует целям и полностью совместим с ISO 9001:2008 и ISO 9004:2009.

Разрабатываемый стандарт ИСО 50001 на энергетический менеджмент получил статус проекта международного стандарта (DIS)

Стандарт ИСО 50001 на энергетический менеджмент создаст основу для энергетического менеджмента для производственных, торговых предприятий и организаций. Ожидается, что благодаря универсальной применимости стандарта можно будет управлять почти 60-ю процентами мировых энергоресурсов.
Документ имеет структуру, общую для всех стандартов ИСО на системы менеджмента и совместим с требованиями стандартов ИСО 9001 и ИСО 14001.
От применения стандарта ИСО 50001ожидаются следующие преимущества:
создание основ для интеграции вопросов обеспечения энергоэффективности в общую концепцию менеджмента организации;
обеспечение более эффективного использования энергетических ресурсов;
улучшение сравнительного анализа, измерения, документирования и отчетности и планируемое влияние на сокращение эмиссии парниковых газов (GHG);
прозрачность и обмен знаниями в области менеджмента энергоресурсов;
передовая практика энергоменеджмента и передовые принципы энергоэффективого поведения;
оценка и назначение приоритетов при внедрении новых энергоэффективных технологий;
основа для стимулирования энергоэффективности на всей цепи поставок;
улучшения в области энергоменеджмента в контексте проектов сокращения эмиссии парниковых газов (GHG).
В течение 5-ти месяцев национальные организации ИСО будут участвовать в голосовании по проекту DIS 50001, после чего при положительном результате голосования документ с дополнениями и изменениями будет разослан членам ИСО в качестве окончательного проекта международного стандарта (FDIS). Ожидается, что к началу 2011 года при положительном исходе голосования по FDIS стандарт будет опубликован.

Курс молодого бойца. А. Горбунов
Лекция. Ловушки на пути применения процессного подхода
Для очередной лекции я воспользуюсь материалом одной из дискуссий, имеющей быть на форуме, а точнее, даже сообщениями только одного из ее участников. Т.к. все материалы форума имеют по определению открытый характер, то, полагаю, автор сообщений будет не в претензии, что я их использовал вот таким образом.
Итак, вот с чего начался разговор:
"Есть процесс реализации электроэнергии:
Процесс:
вход: абоненты -заявки на подключение, жалобы, оплата
система учета - точки подключения, показания приборов учета
выход: договор, финансовые документы, предписания, претензии -иски, финансы на оплату поставщикам
создаю абонентный отдел, инспекцию, юридическую группу соответственно для трех подпроцессов:
1. Работа с клиентами (договор, финансовые документы, расчеты)
2. Контроль средств измерений и выявление фактов хищения
3. Претензионно-исковая деятельность
Создаю обеспечивающие структуры соответственно для обеспечивающих процессов:
1. Обеспечение информационных систем (АСУ)
2. Обеспечение хозяйственной деятельности (АХЧ)
3. Бухгалтерский учет и отчетность (Бухгалтерия)
4. Управление документами и делопроизводство (Служба ДО)
Ну и конечно управляющие процессы:
1. Стратегическое управление и менеджмент (директор)
2. Управление процессом реализации (первый заместитель)
Все процессы зарегламентированы (вход, выход, ресурсы. управление, этапы, контрольные точки и т.д.) Методику выделения процессов я уже пояснял в методологии, в соответствии с ЕТКС, четко ограничиваясь компетенциями, которыми должен обладать ответственный персонал.
Таким образом я создал процессную организацию ? Если нет, то какими признаками она должна обладать?"
Попробуем на этом примере увидеть те ловушки, которые подстерегают всякого, решившего внедрять процессный подход.
Ловушка №1.
Автор в нее попадает сразу, с первых же строк своего сообщения: "Есть процесс реализации электроэнергии". Он искренне убежден, что процесс - это некая "реальность, данная нам в ощущениях", т.е. нечто, объективно существующее вне наших представлений и взглядов.
На самом деле - и это крайне важно понимать! - процесс - это всего лишь виртуальный объект управления, границы которого целиком определяются целями, ради достижения которых мы выделяем этот объект.
Здесь вполне уместна такая аналогия. Вот местность. Например, европейская часть России. Следуя по ней, вы не обнаружите никаких границ: дороги, леса, реки - все эти объекты природы и инфраструктуры целостны, не поделены никакими границами. А теперь взгляните на ту же местность, но под другим углом зрения: возьмите в руки административную карту. Что вы увидите? Области и районы, города и поселки, имеющие четкие границы владений. Это карта объектов административного управления и границы этих объектов, во-первых, виртуальны, а во-вторых, зависят от целей управления.
За последние годы произошло несколько объединений субъектов федерации. Как это отразилось на реальном ландшафте? Да никак, естественно. Реке, лесу, сопке глубоко безразлично, к какому улусу, району, краю они относятся.
На предприятии нет изначально никаких процессов, как объектов управления, они появляются только тогда, когда мы испытываем необходимость (по той или иной причине) выделить эти объекты.
Представьте себе, что вы взяли в руки карту местности. Увидите ли вы на ней заранее определенные и существующие в реальности маршруты из точки А в точку Б? Очевидно, что нет. Мы сформируем этот маршрут, исходя из наших пожеланий и интересов. Сегодня такой, а завтра, возможно, другой. Маршрут - это условная траектория движения. Вот и процесс, как объект управления, это условность, это совокупность видов деятельности (функций), которые мы выделяем для управления этой совокупностью, как единым целым.
Итак, избегайте ловушки №1: не мыслите процессы (объекты управления), как некую объективно существующую на предприятии данность. Это всего лишь виртуальный объект управления.
Каковы негативные последствия попадания в ловушку №1?
Трата ресурсов на деятельность, не приводящую ни к каким полезным результатам. Т.е. по сути, достижение прямо противоположного эффекта: если корректное применение процессного подхода должно повышать эффективность, то ловушка №1 все перевернет с ног на голову: вы получите снижение эффективности. Почему? Да потому что будете пытаться управлять совсем не тем, чем надо управлять.
Это все равно, что пытаться предотвратить съезд автомобиля в кювет, регулируя громкость магнитолы. От того, насколько верно определен объект воздействия, самым критичным образом зависит и результативность воздействия.

Ключевые показатели эффективности Сколько нужно показателей, чтобы организация могла работать успешно и эффективно? Какие параметры из существующего множества необходимо выбрать менеджерам разных уровней, чтобы грамотно управлять всеми направлениями деятельности предприятия в пределах своей ответственности? Как разработать и внедрить показатели, уникальные именно для вашей компании? На эти и многие другие вопросы автор дает исчерпывающие ответы. Парментер сформулировал четыре базовых принципа разработки ключевых показателей эффективности и двенадцатиступенчатую модель данного процесса. Читателю предлагается инструментарий внедрения этих показателей (рабочие таблицы, программы семинаров и анкеты для формирования и подготовки команды из сотрудников и менеджеров, которым придется реализовывать данный проект).

Ловушка №2.
Не менее распространенная и коварная, чем первая.
И первая фраза и некоторые последующие со всей очевидностью свидетельствуют, что автор не избежал и ее.
Ловушка состоит в том, что процессный подход воспринимается как имеющий ценность сам по себе, а не как инструмент для решения определенного рода проблем.
Автор задает мне прелестный в своей простодушности вопрос: "То есть вы предлагаете внедрять процессный подход только после обнаружения проблемы?". Ну, понятное дело, процессный подход был придуман для того, чтобы мы внедряли процессы. Или наоборот: процессы были изобретены для того, чтобы мы внедряли процессный подход .
Нетрудно видеть, что прогресс человечества - это непрерывная череда решений возникающих проблем. Иногда возникают решения, которые, как мы говорим, опередили свое время, и что с ними происходит? Они не востребованы. До каких пор? Пока не будет осознана проблема, которую они решают. Не потребность в закручивании винтов появилась, потому что не знали, где отвертки применить, а отвертки появились потому, что появилась потребность в такого рода крепеже. И еду я покупаю не потому, что магазины мне ее предлагают, а потому, что я есть хочу.
Внедрение процессного подхода ради самого внедрения - это и есть ловушка №2. Собственно, вопросы авторы во многом ею и определены. Ведь если процессный подход внедряется не для решения какой-то проблемы (или проблем), то как мы поймем, внедрили или нет? Результативно или нет? Как вариант ответа: тогда мы скажем, что внедрить процессный подход, это значит:

• идентифицировать процессы,
• регламентировать их
,

• выполнять требования, установленные в регламентах процессов
.

В этом случае, когда мы захотим понять, внедрен ли у нас процессный подход, что мы сделаем? Правильно, мы постараемся проверить:

• идентифицированы ли процессы,
• регламентированы ли они,
• выполняются ли требования регламентов.

Допустим, организация демонстрирует нам схему, содержащую 20 процессов и 20 же регламентов. Мы идем "в народ" и все дружно заверяют нас, что только по регламентам и работают.
Можем ли мы считать, что процессный подход внедрен? Формально, т.е. подход ради подхода - да. Но если за точку отсчета брать повышение эффективности работы организации - ради чего и появился такой инструмент, как процессный подход -, то тут мы вообще ничего сказать не можем, ибо не оценивали.
Если применение процессного подхода не вызвано наличием проблем у предприятия, то чем тогда продиктована потребность? Да, конечно, вполне очевидный ответ: необходимостью сертификации. Правда, и здесь все же проблема просматривается: без внедрения процессного подхода не получишь заветного сертификата. Хотя требования к результату внедрения, понятно, совсем иные: никого не волнует эффективность деятельности (бизнеса), главное, чтобы аудиторы признали процессный подход внедренным и поставили в своем чек-листе в соответствующем месте галочку.
Попадание в ловушку №2 отчасти провоцирует то определение процесса, которое присутствует в ISO 9000. Действительно, оно не препятствует рассмотрению любой совокупности видов деятельности, преобразующей входы в выходы, как процесса. Но тут закавыка в том, что определение лишь дает признаки, которое отличает процесс от "не процесса", но ничего не говорит об условиях, которые способствуют повышению результативности применения процессов.
Вот, например, нож. Это инструмент, состоящий из ручки и лезвия с одной заточенной кромкой. Мы знаем, что для рубки тростника применяется нож. Означает ли это, что может быть применен любой "инструмент, состоящий из ручки и лезвия с одной заточенной кромкой", даже перочинный? Очевидно, что применить-то можно, весь вопрос в том, с каким результатом.
С процессами та же история. Из того, что процесс - это любая совокупность видов деятельности, преобразующая входы в выходы, никак не следуют условия результативного выделения процессов, т.е. такого, которое ведет к выполнению инструментом своего назначения: повышать эффективность деятельности.
Итак, избегайте ловушки №2: не выделяйте процессы ради самих процессов.
Каковы негативные последствия попадания в ловушку №2? Те же, что и для ловушки №1.

Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы - лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельном взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.

Ловушка №3.
Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда кто-то присылает или выкладывает в общий доступ схемы процессов и просит сказать, правильно или неправильно составлена схема.
Что интересно, если у таких людей спросить "я сейчас иду по улице и хочу свернуть направо - это правильно?", то они тут же укажут: "смотря где ты идешь и куда тебе надо". Т.е. они прекрасно понимают, что не бывает чего-то абсолютно правильного или неправильного, все относительно: правильность - это соответствие правилам. А если правил нет, то ни о какой правильности и речи быть не может.
Вернемся к нашему автору.
":процесс реализации электроэнергии:
Процесс:
вход: абоненты - заявки на подключение, жалобы, оплата
система учета - точки подключения, показания приборов учета
выход: договор, финансовые документы, предписания, претензии -иски, финансы на оплату поставщикам"
Правильно ли это? Мы не можем ответить на этот вопрос, пока не будут заданы критерии.
Давайте попробуем самое простое: проверим, соответствует ли представленный процесс определению, т.е. критерием оценки выступит п. 3.4.1 ISO 9000. В соответствии с ним получается, что процесс реализации электроэнергии состоит из совокупности видов деятельности, которые абонентов преобразуют в договор, финансовые документы, предписания, претензии, финансы на оплату. Что-то криминальщиной попахивает: люди-то куда в этой "мясорубке" деваются? Хорошо, пусть на входе будут не абоненты, а "заявки на подключение, жалобы, оплата". Но что же организация должна такого сделать, чтобы перечисленные входы трансформировать в указанные выходы? И при чем здесь "реализация электроэнергии"?
Строго говоря, процесс

выбранным нами критериям не противоречит: он имеет входы и выходы. Другое дело, что неясно, какой же должна быть та самая "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности", чтобы она была способна преобразовать эти входы в эти выходы.
Попробуем в качестве критерия оценки принять основное назначение организации: поставлять электроэнергию потребителю. Тогда совершенно очевидно, что выделенный процесс не в согласии с этим критерием, ибо ничего не говорит об основной деятельности. Или главными результатами организации являются договор, финансовые документы, предписания, претензии, финансы на оплату? Это то, ради чего она работает?
Еще один вариант: примем как критерий правильности - соответствие методике выделения процессов, которая приведена в ISO TC/176 SC/2 N544 (раздел 5, п. 5.1).
Шаг 1: определить цель (назначение) организации. Не выполнено.
Шаг 2: определить политики и задачи организации. Не выполнено.
Шаг 3: определить процессы организации. Этот шаг уже не может быть выполнен корректно, т.к., в соответствии с методикой требуется "Определить процессы, необходимые для достижения намеченных результатов". А если планируемые результаты не определены, то и процессы для их достижения не могут быть выделены.
Итак, не попадайте в ловушку №3: не пытайтесь выделять процессы и строить систему процессов, не задав предварительно формальных правил.
Негативные последствия попадания в ловушку №3 все те же: пустая трата ресурсов на получение не востребованных результатов.

Планирование продаж и операций. Практическое руководство Книга Томаса Уолласа и Роберта Сталя - одно из самых популярных зарубежных изданий по планированию продаж и операций и первое практическое руководство по данной теме в России. Планирование продаж и операций как неотъемлемый инструмент эффективного управления поддерживается ведущими мировыми институтами, занимающимися вопросами управления операциями. В частности, большое внимание ему уделяет Ассоциация по управлению операциями, включившая данную книгу в число обязательных литературных источников для своих программ подготовки и сертификации специалистов. В России книга также рекомендуется Ассоциацией производственной логистики, занимающейся применением и развитием лучших международных практик управления операциями в русскоязычном пространстве. Книга носит прикладной характер, написана простым языком, снабжена яркими примерами и будет полезна тем руководителям и ведущим специалистам, которые преследуют цель повышения эффективности работы предприятий, налаживая процессы управления и улучшая качество среднесрочного планирования. Материал книги изначально рассчитан на промышленные предприятия, но может быть применен и в организациях сферы услуг, торговых компаниях, организациях банковского сектора. Также книга рекомендуется преподавателям и слушателям бизнес-школ как важное подспорье при проведении курсов, связанных с управлением ресурсами организаций.

Ловушка №4.
"Таким образом я создал процессную организацию?" - спрашивает нас автор. Увы, увы:
Начнем с того, что попробуем понять, что есть "процессная организация".
Мы знаем, что организационная структура может быть выстроена по различным моделям: линейная, проектная, продуктовая (дивизионная) и т.д. Возьмите любую книгу по оргструктуре и вы увидите немало возможных вариантов, но вот беда - процессной организации среди них нет.
Должны ли мы под "процессной организацией" понимать компанию, оргструктура которой построена "по процессам"? Если да, то мы в ловушке №4.
Дело в том, что процессный подход - это метод управления, а не организации, не построения структуры. И именно потому, что процесс - объект виртуальный, границы которого меняются динамически, в соответствии с текущими нашими потребностями управления.
Попытка построить "процессную организацию" - это все равно, что из железобетонной конструкции удалить арматуру: все тут же рассыплется. Если вам надо устранить конкурента, то убедите его руководителя, что основа конкурентоспособности - "процессная организация", зашлите туда своего "специалиста" и пусть он ее строит: пусть перекраивает оргструктуру "под процессы", распределяет подчиненность "под процессы". Можно смело давать гарантию: через год этой организации на рынке не будет.
В чем великий смысл процессного управления? В том, что организация выбирает для критически значимый результат, определяет факторы, влияющие на этот результат, определяет, деятельность, влияющую на эти факторы и начинает управлять всей совокупностью этой деятельности как единым целым.
Оргструктура, включающая в себя связи подчинения, основывается на незыблемом правиле: у одного исполнителя должен быть только один непосредственный руководитель. Иначе - хаос и праздник непослушания.
А вот процессное управление не только допускает, но и имеет прямым следствием участие одного и того же сотрудника в разных процессах. И если мы во главе процесса ставим владельца, организатора, управляющего, конструктора - называйте как хотите - то это никоим образом не означает образования связей подчинения в рамках процессов. Попытка ввести связи подчинения владельца и исполнителей процесса приведет к хаосу, из которого видится лишь два выхода:
1) выделять принципиально в каждый момент времени только один процесс. Что является совершенно искусственным ограничением, свидетельствующем о серьезной ошибке в решении,
2) пытаться выделять процессы, которые не используют одни и те же функции (т.е. одних и тех же исполнителей). Вероятность чего стремится к нулю.
Экзотические варианты типа "с 9.00 до 13.00 исполнитель А работает в процессе Б и подчиняется его владельцу, а с 14.00 до 18.00 он работает в процессе В и подчиняется его владельцу" я даже не рассматриваю.
Итак, постарайтесь избежать ловушки №4, не гонитесь за горизонтом и не пытайтесь строить замки на песке. В противном случае - "вчера у них были квартиры, а сегодня - недоумение, чумазые дети и немного вещей: Горит сажа, рыдают младенцы:" (пародия "Капитуляция", передача "Большая разница").
Небольшое лирическое отступление "на закуску".
Кто-то создал бизнес. Он еще мал, еще растет и каждый в нем - исполнитель многих функций.
Мы знаем, что сложность управления определяется числом связей: чем их больше, тем выше сложность.
По мере роста нашей организации число исполнителей, замкнутых на руководителя бизнеса, превышает его возможности и он начинает упрощение, которое заключается в уменьшении числа связей. Он укрупняет объекты управления: вместо сотрудников это теперь подразделения, т.е. объединения сходных функций.
Однако через какое-то время руководитель понимает: функциональное укрупнение удобно с точки зрения выстраивания связей подчиненности, но создает проблемы с эффективностью. Тогда ему на выручку приходит процессный подход: объединение функций не по принципу схожести, а по принципу участия в формировании одного результата. Образуется новый объект управления - процесс. При этом число связей, т.е. сложность управления, остается на приемлемом уровне, но зато устраняются потери, свойственные функциональному управлению.

TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании Книга посвящена, пожалуй, одной из самых острых проблем менеджмента XXI в. - как соединить личные амбиции отдельных людей с миссией и целями организации, в которой они работают, чтобы получить синергетический эффект взаимного усиления. Ведь объединив всех в едином порыве, можно достичь невероятных высот. Книга содержит много ценных практических рекомендаций, в которых объединен и расширен опыт применения таких моделей менеджмента, как бережливое производство и "Шесть сигм".

---

С нашего форума

Роман Озеранский

Дальнейшее обсуждение здесь

Анна Анатольева
У меня тоже возник вопрос - а для чего они так хотят иметь КД? "Для дела", т.е. для производства?
ИМХО, если в техническом решении есть все необходимые требования по производству изделия, и они согласованы с заказчиком, то тогда что нового они хотят увидеть в конструкторской документации?
Другое дело, если техническое решение не в полной мере проработано и согласовано, и не содержит все необходимые требования: тут тогда я Ваших производственников понимаю.
На нашем предприятии производство работает только по разработанной КД, так как изделия весьма сложны и разнообразны. В СМК конкретные требования по этому поводу есть, и выпуск в производство изделия без КД не возможен. Но есть отдельные случаи, когда некоторые комплектующие детали, изготавливаемые на производстве настолько просты, что КД не требуется и изготовление происходит по эскизу в ТУ, инструкции или прочей нормативной документации. Но и в этом случае все необходимые требования определены до выдачи изделия в производство!
У нас конструктора ещё одну немаловажную функцию выполняют - верификацию требований заказчика и прочих требований к продукции, реализуемых при разработке и проектировании. И никто кроме них не уполномочен это делать.
И я бы оценивала Вашу ситуацию не просто с точки зрения, что производство должно быть обеспечено какой-либо КД, ТД и прочее: а больше с точки зрения, что производство должно иметь всю необходимую и достоверную информацию для производства соответствующей продукции.
Может Ваши производственники не удовлетворены техническим решением, так как в нём нет такой информации.
Дальнейшее обсуждение здесь

Каплунова Татьяна

Дальнейшее обсуждение здесь

Все, что нужно знать о производстве, я узнал в гараже Джо. Просто и доступно об управлении качеством Казалось бы, что сложного в том, чтобы соорудить полки в гараже? Тем более если работами руководит Джо, вице-президент крупной производственной компании. Приглашенные им друзья и знакомые полностью доверяют его опыту и неукоснительно выполняют все указания. Однако один из участников процесса - сотрудник японской компании Ральф Морита, считает, что производственный процесс организован совершенно неправильно, и это подтверждают сбои и ошибки. Шаг за шагом он комментирует причины их возникновения, противопоставляя увиденному такие методы бережливого производства, как кайдзен, TQM, точно вовремя, пока-екэ и другие.

Глеб Жиглов
Абсолютно согласен - заглянул в "Руководство по качеству" - представление целостной картины возможно при сопоставлении 3х документов:
схема структурного подчинения (оргструктура);
диаграммы ответственности;
схема процессов управления качеством.
Только после изучения этих документов можно обсуждать оргструктуру и корректировать её для того, чтобы постепенно приблизить к реальному отражению на бумаге того, что происходит на практике (в процессах, подчинении, ответственности).
После этого происходит формирование в голове целостной картины и тренда изменений для того, чтобы начать управлять (совершенствовать) комплексно, а не точечно.
Конечно, когда ты ГД - каждое решение что-то меняет, но насколько системно получается - большой вопрос.
Я несколько лет потратил, чтобы понять, как меняется система от решений директора - после этого смог показать и организовать менее хаотичный процесс - только за счет того, что директор начал прислушиваться и некоторые вопросы делегировать.
Дальнейшее обсуждение здесь

Александр Воробьёв
1. Ваше суждение несколько преждевременно.
ИМХО Предсертификационный аудит в основном использовался до ISO 17021 теперь его заменяет 1-я стадия. Из кухни аудита третьей стороны:
- предсертификационный аудит по сути был своей ориентирован на оформление максимального количества несоответствий, т.к. их закрытие не требуется с обеих сторон;
- на сертификационном / надзорном аудите не все выявленные несоответствия оформляются, часть из них даже не документируется, но указывается организации;
- если один ОС проводит и предсертификационный и сертификационный аудиты, то тогда смотрится, что в организации сделано с несоответствиями, выявленными при предсертификационном аудите.
2. Консалтингом со стороны BV тоже был не доволен (хотя причины были чисто внутренние, а не BV), но BV адекватно среагировало на мое недовольство.
3. В BV я учился в 1999г. и 2001 году, был там внештатным аудитором с 2000 по 2008г.
В числе тех, кто меня учил, кто был моим наставником и руководителем аудита
http://quality.eup.ru/SERTIFIC/fly.htm
был аудитором-фрилансером Moody c 2006 по 2008г.
4.ИМХО С 2007 г. наблюдается тенденция снижения качества аудитов и аудиторов. Свидетельство тому и эта статья.
5. ИМХО Русский Регистр как-то пытается поддержать компетенцию свои аудиторов, кажется ни BV, ни Moody существенных действий не предпринимают:
Дальнейшее обсуждение здесь

Поденков Андрей
Дабы не было в дальнейшем определения как со стаканом, наполовину полон или наполовину пустой.
оперирую следующими понятиями.
Владелец процесса (мистер-Х) - лицо владеющее всеми ресурсами и могущее принять любое решение в рамках определенного им же процесса верхнего уровня и критериев. Управляет процессами за счет полномочий переданных управляющим процесса.
Владеет информацией на основании поступающих отчетов с анализом проблем от управленцев процессов.
Процесс верхнего уровня - совокупность процессов организации состоящая из производственных процессов, пронизывающих процессов, процессов аутсорсинга
управляющий процесса - лицо владеющее определенным процессом входящим в глобальный процесс и отвечающее за него согласно определенных для него рамок. Может принимать решение только в рамках определенных для него. Связь с другими процессами определена на уровне линейных руководителей. При возникновении конфликта- подключается владелец процесса.
Рамки - критерии результативности и эффективности, ресурсы.
исполнитель процесса - ограничен функциями, принимать решение не может, так как не обладает ресурсами.
На основании данных определений определены управленцы процессов и исполнители.
Кстати это просматривается в моей оргструктуре, которую выкладывал viewtopic.php?f=15&t=8950&start=20
Если бы это ни работало, то не имел бы возможности периодически заглядывать сюда.
А теперь вопросы в студию...
Дальнейшее обсуждение здесь

Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании Бережливое производство (lean production) - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях. Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Звягин Игорь

Понимать заново ничего не надо см. хотя бы гугл http://www.google.ru/search?hl=ru&newwi ... d=0CBUQkAE.
Из всего того, что уже наопределяли до нас другие, самым важными, ИМХО, я считаю следующие моменты:
1. Инновация это выходной продукт некоего инвестиционно-научно-коммерческого процесса;
2. Инновация возможна только в системе и на уровне системы, в комплексе некой организованной и упорядоченной совокупности субъект-объектных взаимоотношений;
3. Инновация это социально-культурное явление по целевой ориентации и инженерное по способу реализации;
4. Инновация это внутренний психологический процесс (<инновационное деформирование стереотипов мышления>) связанный с процессами в сознании,
5. Инновация это результат рефлексивного выхода из системного конфликта консерваторов с инноваторами в случае победы вторых, а в случае победы первых это репрессии.

Исходя из этого мой ответ половинчатый: Используя стандарты на системы менеджмента можно принудить Организацию к инновациям, но если внедрение стандартов прошло формально, то и инновации будут формальные. То есть, степень понимания стандартов на СМ внутри организации и степень их интегрированности в корпоративное мышление ПЕРВИЧНО по сравнению с инновацией как процессом так и продуктом. Внедрение стандарта это есть первый шаг в инно
Другими словами - внедрение стандарта под флагом ИБД (Имитация Бурной Деятельности>, приводит к получению инновации с маркой ФДП (Фиктивно Демонстрационный Продукт).
Как внедрять стандарт чтобы не получился ФДП предлагаю здесь в этой ветке не обсуждать. Здесь идёт связка "инновации-стандарт" (см. вопрос).
Дальнейшее обсуждение здесь

Роман Озеранский
Не понимаю я логику наших директоров, а может у них и нет никакой логики?
Андрей, с одной стороны (выше по тексту) ты признавал, что Мистер Х распоряжается ресурсами, принимает управленческие решения, отвечает за результаты процесса, с другой стороны получается, что в твоей логике, Мистер Х - это всегда ты, как 1-е лицо. Дальше наша ситуация будет только усложняться, выяснится что в организации существует не только один процесс уборки, а есть и другие, в которых - Мистер Х, это тоже 1-е лицо.
Т.е. наш директор де-факто 100% своего драгоценного времени отдает операционной деятельности, какое расточительство!
А кто же тогда у нас занимается, тем о чем я писал выше:
- вопросами организационного строительства?
- стратегическими вопросами?
- инвестициями в бизнес?
- поиском новых ниш?
- капитализацией?
- системой менеджмента (и ее улучшением)
А никто не занимается, т.к. 1-й руководитель (по непонятным причинам) 100% времени занимается не своим делом (операционкой), а у остального персонала на занятие столь важными вопросами нет ни компетенций, ни полномочий.
Как не прискорбно, все это говорит о том, что 1-й руководитель:
- не понимает важности вопросов стратегического управления в бизнесе, т.к. вообще не уделяет им никакого внимания;
- не способен организовать распределение и исполнение операционной деятельности, без своего личного участия;
- не создал систему делегирования полномочий и распределения ресурсов (считает, что в операционных вопросах он разбирается лучше профильных специалистов, замкнув все на себя).
А мы тут долдоним, что надо приблизить принятие управленческих решений к гембе (в идеале отдать их исполнителю), но мы их отдалили так, что дальше некуда (дальше всех от этой гембы находится именно 1-е лицо).
Дальнейшее обсуждение здесь

Королев Владимир
Вопрос несложный.
1. Физическое понимание процесса даёт нам в качестве отправной точки адекватную картину технологических процессов предприятия. Эта картина (дерево процессов) весьма однообразна для любых предприятий и, главное, не может быть изменена в ходе административно-управленческих игр.
2. Процесс важен не сам по себе, а только потому, что он даёт нужный нам результат (продукт) с некоторыми заданными характеристиками. Более того, обычно нам нужно, чтобы при каждом повторении процесса (серийное производство) его результат (продукт) получался точно такой же как предыдущий или, на худой конец, с минимально допустимыми отклонениями существенных характеристик. Чтобы так происходило, процесс должен быть управляем. Нелишне отметить, что давно уже выявлена закономерность повышения управляемости технологических процессов. В идеале процесс должен находиться в гомеостазе. Данное положение справедливо для любых предприятий: от АЭС и металлургического комбината до сапожной мастерской и аптечного киоска.
3. Гомеостаз любого физического процесса поддерживается гомеостатом. Схемы гомеостатов хорошо описаны ещё Н. Винером (который, к сожалению, дальше не развивал тему) в его книге <Кибернетика, или управление и связь в животном мире и в машине> (есть в Интернете), а также рядом других учёных. Вкратце они сводятся к схеме ИАС: Измерение (выявление отклонений от заданных параметров) - Анализ (выявление причин отклонений и выработка мер по их устранению) - Совершенствование (внесение изменений в условия протекания процесса). Э-э... сознание человека устроено так, что при рассмотрении незнакомого оно первым делом ищет в нём черты знакомого, а найдя, нередко на этом останавливается. Так вот, почти наверняка оно увидит здесь цикл Деминга и дальнейший текст будет воспринимать уже в рамках этого стереотипа. И ничего не поймёт. Так что...
4. Элементная база гомеостата технологических процессов изначально состояла исключительно из людей. Со временем человек всё более вытеснялся без изменения принципиальной схемы гомеостата. В ряде случаев человек и вовсе отстранён от участия в работе гомеостата. Классика жанра - регулятор Уатта, не говоря уж о доступном всем холодильнике. Важно понимать, что хотя во множестве случаев человек со всей очевидностью сам справляется со своей работой (тот же сапожник, например; или землекоп), в действительности он выполняет все функции ИАС в разное время, выступая как бы в разных ипостасях. Он всё, но не сразу, а поочерёдно. Однако, по мере увеличения объёма работ (надо, скажем, копать ямы по 500 кубов) оказывается экономически эффективным разделение труда: за отдельными функциями ИАС закрепляются люди, которые работают с информационной моделью и уже ничего другого не делающие. Такого человека называют начальником. При дальнейшем нарастании объёмов работ за каждой функцией ИАС приходится закреплять уже группу людей. Начальник обрастает аппаратом управления.
5. Технологические процессы чаще всего представляют собой цепочку процессов (см. ответ Фефелову), что ставит задачу построения гомеостата более высокого уровня, регулирующего по такой же схеме ИАС процессы в гомеостатах низшего уровня, регулирующих непосредственно технологические процессы. Люди и отсюда постепенно вытесняются.
6. Более того, на любом реальном предприятии обычно перерабатывается не один ресурс, а десятки и сотни. Соответственно, существуют десятки и сотни пересекающихся цепей процессов со своими гомеостатами. Если отбросить из этих цепей то, что связано с отходами, то пучок процессов образует древовидную структуру - дерево процессов. Этот комплекс процессов также обязательно располагает своим гомеостатом, согласующим их протекание. Обычно эту функцию выполняет диспетчерская служба.
7. Любая цепь процессов начинается и заканчивается во внешней среде. Для согласования с ней комплекса процессов необходим ещё один гомеостат. На мелких предприятиях все его функции выполняет директор (на мелких предприятиях он же выполяет и функции гомеостатом низшего уровня). На крупных директор обзаводится соответствующим штатом, чаще всего именуемой службой маркетинга. Всё вместе - это уже гомеостатический ансамбль.
8. Принципиально важно понимать, что независимо от количества процессов, ресурсов и задействуемых работников все вышеперечисленные уровни гомеостатического ансамбля существую обязательно. Без них предприятие нежизнеспособно. При этом на мелких и мельчайших предприятиях отдельные функции в виду малочисленности реализуются как бы в мерцающем режиме (время от времени). И только на больших предприятиях они получают специализированных исполнителей для постоянноой реализации.
9. Вышеописанное и есть то, что называется процессным подходом к системе управления предприятия (организации).

Здесь я прчти ничего не обосновываю, ибо для этого нужно гораздо больше текста. И даже подробно не описываю. Только схематически. По той же причине.

Теперь о пользе.
1. Описанная выше гомеостатическая схема организации управления предприятием есть адекватная картина. А управленческие решения во избежание ошибок (управленческого брака) лучше принимать на основе именно адекватной картины, а не искажённой, а то и вовсе вымышленной.
2. Качество управленческого решения предопределяется его влиянием на гомеостаз дерева процесса, которое в более полном виде представляет собой оборот капитала. Любые организационные мероприятия полезны ровно настолько, насколько они стабилизируют гомеостаз.
3. Эволюция систем управления методом проб и ошибок постепенно всё более приближается к гомеостатической схеме. Но если её знать заранее, то можно избежать как потерь на осуществление ошибочных решений, так и летального исхода для предприятия в целом.

На этом остановлюсь по той простой причине, что если читатель поймёт и примет написанное в девяти пунктах, то последующие три пункта ему будут уже излишни - он сам всё увидит. А если не поймёт и не примет, то перечислять возможные пряники бесполезно.
Дальнейшее обсуждение здесь

Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000 В новом издании книги, подготовленной одним из лучших специалистов-практиков в области управления персоналом, автором целого ряда публикаций в ведущем российском журнале для кадровых служб - журнале "Кадры предприятия", рассмотрены вопросы управления персоналом организации при внедрении системы менеджмента качества (СМК), основанной на стандартах серии ISO 9000. На практических примерах показаны основные трудности и ошибки в управлении персоналом при внедрении СМК и пути их преодоления. В издании представлены примеры документов системы управления персоналом, подготовленные для предприятий, проходящих сертификацию СМК по стандартам серии ISO 9000 и российским стандартам ГОСТ Р ИСО 9001:2008 и ГОСТ Р ИСО 9004:2001, тексты которых аутентичны международным стандартам ISO 9001:2008 и ISO 9004:2000.

Екатерина Михалыч

Дальнейшее обсуждение здесь

Роман Озеранский

Дальнейшее обсуждение здесь

Андрей Горбунов

Дальнейшее обсуждение здесь

---

Бережливое управление бережливым производством В книге рассматриваются важнейшие вопросы, связанные с внедрением принципов бережливого производства. Технические преобразования процессов, проведенные с использованием инструментов бережливого производства, еще недостаточны для обеспечения действительно бережливой работы; они должны сопровождаться изменениями в поведении работников и корпоративной культуре, которые создаются соответствующей системой бережливого управления. Излагаются важнейшие вопросы системы бережливого управления - стандартная работа лидеров, визуальный контроль, ежедневная отчетность, дисциплина лидеров и операторов и др. Ясное и четкое описание принципов бережливого управления, дополненное многочисленными примерами, делает книгу полезной при организации эффективного совершенствования предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Роман Озеранский
Глеб, я тоже как-то не уловил изюминки УП в вашей организации. Все перечисленные инструменты в равной степени хорошо работают и в административно-функциональной структуре. Если не против, я задам ряд уточняющих вопросов для прояснения ситуации.
Я уже понял из предыдущих высказываний, что ВП у вас распоряжается ресурсами и может давать указания сотрудникам не подчиненных ему административно. Остальные вопросы будут в развитие, а так как вы являетесь ВП во всех процессах (что мне не совсем понятно), то диалог будет продуктивный.
Вопросы:
1. Устанавливаете ли вы целевые показатели и критерии результативности для процессов, если - Да, то как обеспечиваете непротиворечивость показателей, если - Нет, то чья это прерогатива? Устанавливаются ли показатели для структурных подразделений, если - Да, то как обеспечивается уход от локальной субоптимизации, кто устанавливает эти показатели?
2. Все ли сотрудники у вас распределены по процессам, имеете ли вы право давать административные указания тем, кто не в процессе, кому дано право формировать команду процесса? Куда девать тех, кто не попал в команду процесса?
3. Несет ли владелец процесса, т.е. вы ответственность за достижение целевых показателей процесса?
4. Т.к. ресурсы переданы в процессы, то какова роль линейных руководителей, на каких принципах взаимодействуют линейные руководители и вы как владелец процессов?
5. Каковы принципы взаимодействия вас, как ВП и владельцев бизнеса?
6. Если указание линейного руководителя сотруднику и ваше указание ему же противоречат друг другу, чьи указания обязан исполнять сотрудник?
7. Кто устанавливает целевые показатели для сотрудника участвующего в процессе?
8. Кто оценивает работу сотрудника в процессе?
9. Каковы принципы оплаты труда в процессе? (какими финансовыми ресурсами распоряжаетесь лично вы - ФОТ, оплата операционки, командировочные, обучение, развитие)? Из каких денег выплачивается зарплата аппарату управления, бухгалтерии, обеспечивающим службам. Каков процент отчисления от процесса на развитие организации? Кто для процессов рассчитывает точку безубыточности?
Дальнейшее обсуждение здесь

Фефелов Андрей

Дальнейшее обсуждение здесь

Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем Данная книга - введение в искусство системного мышления, рассказ о принципах и методах целостного понимания сложных систем, о свойствах, поведение которых определяется характером связей между их компонентами и представлениями вовлеченных в них людей. Авторам удалось достичь необычного сочетания образности и глубины благодаря описанию проблемных ситуаций при помощи причинно-следственных циклов - цепочек усиливающих и балансирующих обратных связей. Такой подход дает читателю уникальную возможность одновременно использовать свои способности к образному восприятию и логическому мышлению, чтобы найти неординарные творческие решения. Книга написана простым, понятным языком, что делает ее доступной широкому кругу читателей. Студентам, молодым ученым и специалистам она поможет сформировать и развить системное мировоззрение. Профессионалам - ученым и руководителям, вовлеченным в решение социально-политических, экономических, управленческих, психологических, экологических и других сложных проблем, книга дает мощный инструмент концептуального моделирования. Она может стать основой прорывных решений в любых областях.

Роман Озеранский

Дальнейшее обсуждение здесь

Роман Озеранский

Дальнейшее обсуждение здесь

---

Движущая сила перемен Большинство перемен в организациях в худшем случае торжественно проваливаются или в лучшем - приносят половинчатые результаты. В своей книге "Впереди перемен", ставшей бестселлером во многих странах, Джон Коттер объяснил, почему перемены даются с таким трудом, и предложил восьмишаго-вую процедуру успешных преобразований, которая работает на практике. Эта книга стала библией перемен для менеджеров всего мира. Теперь в своей новой книге "Движущая сила перемен" Джон Коттер сосредоточивается на первом, самом важном шаге своего плана: как создать потребность в переменах у всех сотрудников компании. Почему потребность в переменах так важна? Потому что без нее всякие попытки изменений обречены. Джон Коттер показывает, насколько коварным и разрушительным может стать чувство самоуспокоенности, если оно царит в организации, а в период мирового экономического кризиса от активной позиции каждого сотрудника в максимальной степени будет зависеть жизнедеятельность вашей компании. В новой книге Джон Коттер рассказывает: как преодолеть чувства страха и раздражения, которые подавляют потребность в переменах; как убедить сотрудников, что все ваше поведение, а не только слова, говорит о необходимости изменений; как поддерживать и усиливать потребность действовать после того, как преобразования принесли первые результаты. Легко и ясно написанная книга Джона Коттера поможет провести успешные преобразования в вашей компании.

---

Новые файлы на нашем форуме

Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру Генри Минцберг, признанный гуру теории и практики управления, подробно рассказывает о том, что именно необходимо для успешного управления организацией. Автор считает, что очень часто многочисленные трудности вынуждают менеджера к поверхностным действиям: он перегружает себя работой, поспешно реагирует на внешние стимулы и раздражители, избегает обобщений, принимает решения небольшими порциями, действуя импульсивно и без должной подготовки. В то же время эффективный руководитель способен устоять перед искушением поступать поверхностно; он может сделать шаг назад, чтобы увидеть целостную картину, и активно использует аналитические методы. Уделяя должное внимание работе реальных компаний, Минцберг тем не менее бросает вызов традиционным ответам на следующие важнейшие вопросы: Как организации функционируют и создают свои структуры? Как в них развиваются властные взаимоотношения и как формируются их цели? Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения?

---

Новационные бизнес-процессы. Пошаговая технология разработки, внедрения и контроля выполнения В книге представлена пошаговая технология разработки и внедрения новационных бизнес-процессов, а также методология постановки системы контроля их выполнения. Каждый шаг проиллюстрирован реальными примерами, реализованными в российских производственных и торговых организациях. Предлагаемая технология принята в качестве корпоративного стандарта во многих российских компаниях. Более 800 выпускников программ МВА (ВШБ МГУ им. М.В.Ломоносова и ВШМБ АНХ при Правительстве РФ) успешно применяют ее на практике. Графическая форма подачи материала - слайды с минимумом текста - призвана максимально облегчить процесс восприятия и усвоения изложенных в книге положений.

---

Что делать - аксиомы и правила успеха

Аксиомы управления бизнесом

Не существует и единственно правильной модели организационного развития. Инструменты не бывают плохими или хорошими. Стоит ли винить молоток за то, что им неудобно рисовать картины? Именно адекватность применения определенного инструмента из всего набора маркетингового и прочего инструментария, доступного для компании, и определяет успех или неуспех в ее развитии.

Аксиома 1. Организация есть инструмент реализации целей, а не только зарабатывания денег

Компания - это инструмент реализации целей ее владельцев, управленческой команды и сотрудников на всех уровнях. Разумеется, цели разнятся, однако организация может успешно существовать и развиваться лишь тогда, когда созданы оптимальные условия для удовлетворения целей входящих в нее людей на всех уровнях иерархии компании.

Исключительно зарабатывание денег как общая цель, инструментом реализации которой бывает организация, встречается очень редко, и лишь на начальной стадии развития компании. Помимо денег организация становится инструментом реализации потребностей во власти, влиянии, профессиональном развитии, полигоном для апробации своих идей, самореализации и т.д.

Аксиома 2. Нет единой правильной модели структуры организации. Организация - это люди, ее составляющие

Анализируя организационные модели компаний, работающих на одном рынке и конкурирующих друг с другом, всегда можно найти примеры успешных компаний, совершенно по-разному организованных, управляемых и развивающихся. При этом внешним критерием успешности организации будет лишь ее развитие на рынке. Рассматривая со стороны это продвижение, невозможно сказать, насколько компания способствует достижению целей своих владельцев и сотрудников, а следовательно, насколько она жизнеспособна в будущем. Аналогично, никто, кроме владельца, не сможет определить, насколько ему жмут ботинки, как: бы красиво они ни смотрелись снаружи.

Организация - искусственная и нематериальная система, поэтому она не может рассматриваться вне составляющих ее людей. Степень важности каждогочеловека для организации, ее развития и будущей жизнеспособности разная, но пока он находится внутри компании, то, по мере своей значимости, вносит свой вклад в результирующий вектор ее движения. Эффективность развития компании зависит от большого количества векторов и их положительного вклада в такой результирующий вектор.

Аксиома 3. Четкое целеполагание владельцев компании и их управленческая воля являются необходимыми элементами для развития бизнеса

Какой бы значительной ни была управленческая воля владельцев для определения направления движения компании, сколь бы высок ни был вес такого вектора, она не может перевесить волю организации, если направлена в другую сторону. Отсутствие же такой воли еще более губительно для организации, поскольку ее развитие тогда становится стихийным и формируется сотрудниками, ни один из которых не может видеть организацию "сверху". Направление развития организации можно представить как результирующий вектор целей владельцев, управленческой команды и сотрудников организации.

Четко продекларированные цели владельцев помогают задать "правила игры" в организации и реально измерить вклад каждого подразделения и сотрудника в реализацию целей организации.

Не существует и единственно правильной модели организационного развития. Даже если некая модель удовлетворяет цели владельцев, то они должны быть готовы к тому, что организация будет либо отторгать свои подразделения, цели которых она перестает удовлетворять, либо развитие компании не будет происходить так быстро или успешно, как планировалось.

Внедрение сбалансированной системы показателей Данная книга - наиболее полное и подробное руководство по самостоятельному построению сбалансированной системы показателей в компании. Авторы - сотрудники известной немецкой консалтинговой фирмы Horvath & Partners детально описывают все этапы построения сбалансированной системы показателей: разработку и анализ стратегии компании, выбор целей, показателей, целевых значений, построение стратегической карты, каскадирование и интеграцию сбалансированной системы показателей с системами мотивации сотрудников, бюджетирования, отчетности и стоимостно-ориентированного управления. Книга содержит большое число примеров внедрения этой передовой системы реализации стратегии в коммерческих компаниях и общественных организациях.

Аксиома 4. Использование стандартных, апробированных российской и мировой практикой методик способствует минимизации рисков организации

Изобретение велосипеда заново не является участью любой организации. Как только она определится со своим целеполаганием и стратегией, то сможет воспользоваться имеющимися понятными и апробированными мировой и российской практикой инструментами, предназначенными для решения тактических и методологических проблем реализации этой стратегии.

Инструменты не бывают плохими или хорошими. Стоит ли винить молоток за то, что им неудобно рисовать картины? Именно адекватность применения определенного инструмента из всего набора маркетингового и прочего инструментария, доступного для компании, и определяет успех или неуспех в ее развитии.

Практически все организации в фазе "разгона" и создания бизнеса существовали стихийно, "по-партизански", и системности в их работе было минимум. С ростом и переходом на новые фазы развития многие организации продолжают развиваться в том же духе, иногда даже гордясь своей "креативностью", интуитивностью в продвижении и легкостью в маневрировании. И такой подход, при четко сформулированных целях владельцев, тоже работает. Системность, использование проверенных технологий, прописывание бизнес-процессов, показателей эффективности и даже планирование - это совершенно не обязательный процесс для достижения успеха. Такими действиями достигается управляемость организации, зависимость от процессов более, чем от конкретного персонала, прозрачность, предсказуемость, меньший шанс на ошибку и т.д. - все эти меры лишь механизм снижения рисков для владельцев. Но они не являются волшебной палочкой, автоматически гарантирующей успех компании.

Вопросы стратегии являются прерогативой только владельцев, которые создавали организацию для себя и для реализации своих целей. Если и существуют самые невероятные примеры организационных моделей и путей развития, которые оказываются успешными, то примеров успешных организаций, где владельцы предоставляли свою компанию "на волю волн", не существует.

Основная тормозящая компанию проблема, на наш взгляд, заключается именно в недоработанности стратегии и целеполагания. Решить ее можно только на уровне владельцев. Инструменты и технологии реализации этой стратегии играют лишь вторичную, сервисную роль.

Аксиома 5. Маркетинг не существует в вакууме. Он привязан к организации, ее целям, людям и системе управления

Эффективный маркетинг не может быть оторван от организации, ее целей и реалий бизнеса. Маркетинг не может быть применим в качестве реального инструмента, если не учитывать все практические взаимосвязи между маркетинговой деятельностью и остальной организацией.

Аудит маркетинговой деятельности компании затрагивает тот пласт проблем, который выходит далеко за узкофункциональную сферу маркетинговой деятельности организации. Такой аудит, безусловно, не является организационной диагностикой, которая является процессом более длительным и сложным. Маркетинговая деятельность и управление ею всего лишь часть организации, но она подобна срезу биологической ткани под микроскопом, по которому можно судить о проблемах организации в целом. Организационная диагностика позволяет обнаружить больший круг проблем и лучше их систематизировать, однако благодаря маркетинговому аудиту можно выявить те проблемы в организации, которые возникают на всех уровнях, включая владельцев, и мешают продвижению компании на рынке.

---

Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент В книге рассмотрен весь спектр вопросов, относящихся к организации, планированию и проектированию производства (операционный менеджмент) - от выбора бизнес-стратегии и проектирования продукта или услуги до выхода продукта из круга обращения и его конечного потребления. Детально проанализированы методики проектирования операционных процессов. Приводятся новейшие идеи в области управления производством и сервисом.

---

История человечества

   Жил-был один китайский император. Он не так давно взошел на престол, был молод и любознателен. Император уже знал очень много, и ему хотелось знать еще больше, но увидев, сколько еще осталось непрочитанных книг в дворцовой библиотеке, он понял, что не сможет их все прочитать. Однажды он позвал придворного мудреца и приказал ему написать всю историю человечества.
   Долго трудился мудрец. Проходили годы и десятилетия и вот, наконец, слуги внесли в покои император пятьсот книг, в которых была описана вся история человечества. Немало подивился этому император. Хотя он был уже не молод - тяга к знаниям не покинула его. Но он не мог тратить годы на прочтение этих книг и попросил сократить повествование, оставив только самое важное.
   И снова долгие годы трудился мудрец, и в один из дней слуги вкатили к императору тележку с пятьюдесятью книгами. Император уже совсем состарился. Он понимал, что не успеет прочесть эти книги, и попросил он мудреца оставить только самое-самое главное.
   И снова мудрец принялся за работу, и спустя какое-то время ему удалось уместить всю историю человечества всего лишь в одну книгу, но когда он принес ее - император лежал на смертном одре и был настолько слаб, что даже не смог раскрыть ее. И тогда император попросил выразить все еще короче прямо сейчас, пока он не успел отправиться в мир иной. И тогда мудрец открыл книгу и написал на последней странице всего лишь одну фразу:
   ЧЕЛОВЕК РОЖДАЕТСЯ, СТРАДАЕТ И УМИРАЕТ:

---

Пять важнейших вопросов о вашей организации C помощью пяти простых вопросов Питер Друкер и его знаменитые соавторы ставят перед лидерами следующую задачу: заглянуть в самое сердце своих организаций и посмотреть, что движет ими. Эти пять вопросов ведут к действиям. Они помогут читателям сфокусироваться на том, почему на работе они делают то, что делают, и понять как это можно делать лучше. Созданная для современных занятых профессионалов, эта краткая, понятная и доступная книга, безусловно, вызовет воодушевленные дискуссии и послужит импульсом к действиям в любой организации, что повлечет позитивные перемены и достижение новых высот совершенства, помогая всем людям в компании составить четкое видение своего будущего и будущего организации.

---

Сервис для Вас. Автоматическое, постоянное, on-line обновление книг по менеджменту качества. Только на нашем сайте, просто обновите страницу

---

Наш форум находится здесь. Перед регистрацией обязательно прочитайте правила
Ваша некоммерческая информация с удовольствием будет размещена в данной рассылке
Хотите больше новостей по менеджменту качества, они есть у меня
Рассмотрю привлекательные предложения по трудоустройству в области менеджмента.
Желающие оказать помощь в создании рассылки могут со мной связаться

Связаться с автором рассылки

---

С уважением, ведущий рассылки
http://quality.eup.ru/
Любящий качество