ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

В обществе, слишком часто ориентирующемся на достижение кратковременных результатов и на удовольствия, нужны лидеры, которые напомнят, что если основой нашего поведения будут уважение, терпение, любовь и забота, это, без сомнения, позволит создать такие отношения, которые принесут великолепные плоды. (Эд. Мэллой, президент университета Нотр-Дам)

Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц Эта книга рекомендуется к прочтению всем ответственным лицам, как связанным с ИТ. так и не связанным, вовлеченным в принятие решений в отношении ITIL-проектов или просто встречающим слова вроде "ITIL" или "Сервис-менеджмент" в своем бюджете. Здесь вы найдете информацию, которой никогда не увидите в ITIL и родственных публикациях, и которую вам не расскажут ITSM-консультанты и ITIL-тренеры. Книга написана понятным языком, и написал ее независимый критически настроенный эксперт. Прочитайте ее, чтобы лучше понимать ITIL и связанные дисциплины. Или просто прочтите 104 рекомендации, они специально выделены, чтобы вам было удобнее. Самые занятые могут ограничиться четырьмя контрольными списками в конце книги.

Стиральная машина для мозгов. Как научиться эффективно управлять своими мыслями и добиваться намеченных целей Современный человек чрезвычайно озабочен тем, как произвести благоприятное впечатление на окружающих, как добиться успеха, как стать счастливым. Для достижения своей цели мы прикладываем массу усилий. Нас учат поддерживать хорошую физическую форму. Индустрия моды диктует нам, что носить и как ухаживать за собой. Нам объясняют, как должно выглядеть наше жилище и как нужно организовывать свой досуг. И тем не менее зачастую мы обнаруживаем, что счастье ускользает от нас, несмотря на все усилия. Даже если у вас есть все, о чем только можно мечтать, это еще не гарантия душевного спокойствия и гармонии. В чем же тут дело? Джерри Кашел утверждает: в нашем мире человек по-настоящему властен только над своими мыслями. Эта книга посвящена тому, как усовершенствовать ваше мышление, пропустив его через своего рода стиральную машину и очистив сознание от всего, что мешает вам думать эффективно. Став эффективным мыслителем, вы без труда добьетесь всех целей и раскроете свой внутренний потенциал.

Продай свою идею! Как с выгодой преподносить свои креативные идеи боссу, клиентам и другим людям Могут ли хорошие идеи рекламировать себя сами? Сами себя продвигать? Никогда и ни за что. По сути, чем идея ярче и смелее, тем труднее ее "продать". Потому что она другая, не похожая на все остальное, привычное, а ее реализация требует усилий и сопряжена с риском. Это означает, что людям, чтобы принять вашу идею, придется отказаться от прежних, стандартных идей и методик, и вам нужно будет очень постараться, чтобы изменить их мышление... В этой книге вы найдете множество советов, методик и полезных мыслей, которые помогут вам убеждать в ценности своих идей людей, от которых зависит их дальнейшая судьба. Некоторые базируются на личном опыте автора - на долгих годах успешной презентации концепций руководителям таких уважаемых компаний и организаций, как Национальная футбольная лига, Высшая бейсбольная лига. Hallmark, Merrill Lynch и др. Некоторыми поделились дизайнеры, писатели, архитекторы и другие люди, занимающиеся креативным трудом, а кое-какими - профессиональные торговые агенты. Книга состоит из небольших глав, благодаря чему ее легко читать и просматривать. Можете начать с начала, с середины или с конца. Главное - начните откуда-нибудь. И вскоре заметите, что ваши идеи начали "продаваться" намного успешнее.

Читайте в журнале "Менеджмент качества"

Международные управленческие стандарты: ожидания и требования

Ключевые слова: система менеджмента, стандарты управления, ISO 9000, уровень зрелости, модель устойчивого развития

Шалаев Антон, генеральный директор ООО "ТЮФ Интернациональ РУС", руководитель внешнего органа по сертификации, сеньор-аудитор ТЮФ.

В течение последних десятилетий мировая стандартизация все больше направлена на регламентацию систем управления и отдельных инструментов менеджмента, нежели на определение технических требований к продукции и/или технологии. При этом стандарты охватывают все больший круг процессов организации, являясь уже не просто минимально необходимым набором требований, а предлагая модели системы устойчивого развития предприятия. В настоящей статье сделана попытка вкратце представить современное состояние международных управленческих стандартов.

Системы менеджмента рисков как новый этап в революции качества

Ключевые слова: риск, система менеджмента рисков, процесс менеджмента рисков, анализ рисков, оценка рисков

Круглов Михаил, генеральный директор компании "Эксперт Групп", доцент, действительный член Нью-йоркской академии наук.

В статье рассмотрены системы менеджмента рисков, международные стандарты на эти системы, прежде всего стандарты семейства ISO 31000:2009, отличия определения рисков по ISO 31000:2009 и определений рисков, используемых в российских нормативных документах. Автор описывает структуру системы менеджмента рисков, дает обзор основных методов выявления, оценки и анализа рисков, показывает связь системы менеджмента рисков и других систем менеджмента.

Системное развитие бизнеса (часть 2)

Ключевые слова: эффективность бизнеса, владелец и управляющий, компетенции компании, стратегия бизнеса

Рыбаков Михаил, бизнес-консультант, коуч.

Во второй части статьи по мотивам книги "Как навести порядок в своем бизнесе", которая выходит в конце 2010 г., автор продолжает делиться практикой системного развития компании и опытом внедрения в ее работу механизмов непрерывного совершенствования и доказывает, что основные инструменты оказываются при этом наиболее простыми и эффективными.

Об аудите финансово-экономической службы предприятий, сертифицированных на соответствие стандарту ISO 9001:2000

Ключевые слова: жизнеспособность предприятия, полезность СМК, использование СПМ

Королев Владимир, эксперт по ТРИЗ, ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ, специалист по вопросам организации управления предприятием, партнер консультационного центра "Сертиком".

Автор рассказывает о том, что деятельность финансово-экономической службы предприятия если и учитывается системой менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ISO 9001, то формально. Такая СМК в принципе не соответствует реалиям среды, в которой существует предприятие. Следовательно, ее полезность для жизнеспособности компании и эффективность затрат на нее искусственно ограничиваются. Радикальное исправление положения требует использования системно-процессного моделирования (СПМ).

Методы анализа эффективности производственной деятельности предприятий

Ключевые слова: эффективность, анализ, деятельность, предприятие, проблема, ресурсы, система, контрольные точки, бизнес-процессы, мотивация, приоритизация, затраты

Заказнов Андрей, генеральный директор консалтинговой компании 7Е.

В данной статье автор анализирует зависимость эффективности конечного результата деятельности предприятия от различных факторов внешней и внутренней среды, в которой оно находится, приводит примеры методологий анализа, позволяющих выявлять и использовать в работе скрытые возможности, а также минимизировать вероятность ошибок и потерь.

Управление размещением товаров на складе с использованием контрольных карт

Ключевые слова: контрольные карты Шухарта, статистическое управление процессами, инвентаризация, точность размещения товаров на складе

Багузин Сергей, заместитель директора по развитию компании Treolan, группы компаний "ЛАНИТ".

Использование контрольных карт при инвентаризации позволило значительно повысить точность размещения товаров на складе, наладить командную работу по совершенствованию бизнес-процессов распределения и комплектации товаров, увеличить эффективность операций, сократить число ошибок. Автор описывает мероприятия, направленные на совершенствование, и приводит контрольные карты за период 2007-2010 гг.

Диалектический материализм против SPC

Ключевые слова: статистическое управление процессами, SPC, диалектический материализм, массовое производство, конкурентная борьба

Розенталь Роман, старший специалист группы компаний "Приоритет" (улучшение систем менеджмента, повышение качества продукции и удовлетворенности потребителей), консультант по инженерным методам обеспечения качества.

Статья посвящена одному из препятствий для полноценного освоения методов статистического управления процессами (SPC) в СССР, связанному с отрицанием базовых идей SPC со стороны диалектического материализма. Автор показывает, что последствия такого отрицания сказываются до сих пор, фактически ограничивая возможности российских предприятий в конкурентной борьбе на рынке массового производства продукции.

Искусство мыслить незаурядно В своей книге Пол Слоан приводит детальное руководство к действию в области искусства мышления, как формулировать сильные идеи, думать нестандартно и благодаря этому стать успешным в бизнесе и карьерном росте. Книга поможет отточить навыки нешаблонного мышления, аналитического подхода в решении проблемных ситуаций, действенной аргументации и внедрения идей в жизнь. Автор рекомендует такие методики и наборы упражнений, которые полностью применимы в ежедневной практике.

Activity Based Costing (Учет затрат по видам деятельности) (ABC) является альтернативой традиционному методу бухгалтерского учета. Традиционно предполагается, что клиенты, делающие большие закупки, выгодные клиенты. Лояльный клиент также и выгодный клиент. И доходы приходят с довольным клиентом. Изучение прибыльности клиента показали, что вышеуказанные идеи не всегда верны. ABC - это модель калькулирования себестоимости, которая определяет пулы затрат, или центры деятельности, в организации. Она приписывает затраты продуктам и услугам (факторам затрат) на основе осуществляемого количества операций или транзакций в процессе реализации товаров или услуг. В результате, Activity Based Management (Управление по видам деятельности) может помочь менеджерам понять, как можно максимизировать акционерную стоимость и улучшить корпоративную эффективность.

Традиционные модели калькуляции себестоимости определяли косвенные издержки на основе объема.

Типичные преимущества Activity-Based Costing (Учет затрат по видам деятельности):

• Определяет самых выгодных клиентов, самые прибыльные продукты и каналы сбыта.

• Определяет наименее выгодных клиентов, наименее прибыльные продукты и каналы сбыта.

• Определяет надежных и ненадежных сотрудников с точки зрения финансовой эффективности.

• Точно определяет затраты, доходы и требования к ресурсам, связанные с изменениями в объемах производства, организационной структуре и ресурсных затратах.

• Определяет главные причины финансовой неэффективности.

• Отслеживает затраты от операций и рабочих процессов.

• Обеспечивает менеджеров информацией о затратах.

• Маркетинг-микс 

• Увеличивает рыночную власть над клиентом.

• Помогает достигнуть лучшего позиционирования продуктов

При калькулирование себестоимости, основанном на операциях, затраты на обслуживание клиента могут быть подсчитаны в индивидуальном порядке. При вычитании затрат на продукцию и затрат на обслуживание каждого клиента получается доходность клиента. Этот метод, при котором отдельно рассматриваются затраты на клиента и затраты на продукцию, позволяет идентифицировать доходность каждого клиента. И соответственно позиционировать продукты и сервисные услуги .

Непрерывное улучшение

Внедрение ABC может сделать сотрудники понять различные затраты задействованные. В свою очередь это позволит им проанализировать затраты и определить те операции, которые добавляют ценность, и те, которые не добавляют ценность. На основе этого можно внести улучшения и реализовать преимущества. Это непрерывный процесс улучшения с точки зрения анализа затрат для минимизации или свертывания операций не повышающих ценность и достижения общей эффективности.

 ABC помогает компаниям отвечать на потребности рынка, предлагая более качественные продукты по конкурентоспособным ценам. Предоставляя анализ доходности продукта и прибыльности клиента, метод ABC вносит существенный вклад в процесс принятия решений высшим руководством. Используя метод ABC, предприятия могут улучшить свою эффективность и уменьшить затраты, не снижая потребительскую ценность. Много компаний также используют ABC как основу для сбалансированной системы показателей эффективности.

Это также позволяет предприятиям моделировать влияние снижения себестоимости и затем подтверждать достигнутые сбережения. В целом, Учет затрат по видам деятельности (ABC) - динамичный метод для непрерывного улучшения. С внедрением Учета затрат по видам деятельности предприятие приобретает неотъемлемое конкуретное преимущество по затратам и таким образом может непрерывно добавлять ценность как своим заинтересованным сторонам, так и клиентам.

Внедрение Учета затрат по видам деятельности не простая задача. Специализированное программное обеспечение для калькулирования себестоимости может быть полезно.

Временной Учет затрат по видам деятельности

Robert Kaplan и Steven Anderson предложили временной Учет затрат по видам деятельности. Это новый подход для избежания затруднений, связанных с широкомасштабным внедрением ABC (HBR ноябрь 2004). В этой откорректированной модели, менеджеры оценивают требования к ресурсам в каждой транзакции, каждом продукте или клиенте, и не полагаются на трудоемкие и дорогостоящие опросы сотрудников. Временной метод Учет затрат по видам деятельности проще в виду того, что он требует для каждой категории ресурсов предварительные подсчеты только 2 параметров.

1. Каковы затраты на единицу времени мощностей для поставки ресурсов по деловым операциям? (Совокупные накладные расходы отдела поделенные на общее доступное время сотрудников).

2. Оценка временных единиц операций: сколько времени занимает выполнение одной единицы каждого вида операций (по мнению менеджера). Этот временной подход к ABC также устраняет серьезную техническую проблему, связанную с опросами сотрудников: сотрудники постоянно сообщают проценты, которые в совокупности составляют 100, при опросах по времени затраченном на операции. Менеджеры должны также учитывать время ожидания или простоя. Метод также поддерживает временные уравнения - свойство, которое позволяет модели ABC апроксимировать сложность реальных экономических операций . Показывая как конкретные заказы, клиенты и параметры операций вызывают изменения в продолжительности обработки.

100 лучших бизнес-книг всех времен. О чем они и почему их следует прочитать Каждый год в мире издается огромное количество новых бизнес-книг. Как сориентироваться среди них и найти ту, которая предлагает решение вашей текущей деловой проблемы? Авторы взяли на себя функцию фильтра. Они отобрали 100 лучших, самых полезных бизнес-книг всех времен и "отжали" из них самую суть. Рецензии - не просто оценка полноты раскрытия вопроса, применимости методик и качества стиля, но и краткие (и самое главное - со знанием дела написанные) изложения идей и концепций, приведенных в книгах. Эта книга, конечно, не заменит прочтения полных версий книг, но гарантированно поможет сэкономить время и выбрать именно то, что нужно. Удобная структура книги, ссылки на дополнительную литературу, в том числе на русском языке, делают ее полезной как для бизнесменов и руководителей, так и для студентов и преподавателей экономических вузов.

"Процессный фетишизм"

Андрей Горбунов

 И чего только не насочиняли про процессный подход. Казалось бы, такая простая вещь, а поди ж ты, оказался, что твой электрон - неисчерпаемым. Но вот незадача: и написано всего немало, и обломками копий "поле усеяно", и проектов по внедрению проведено столько, что сразу и не сосчитаешь, а счастья как не было, так и нет. И все те же "вечные" вопросы: как определить границы процесса, как совместить владельцев процессов и линейных руководителей, да и вообще кто они такие - эти владельцы процессов?
Когда пони бегают по кругу, их можно понять, у них инстинкт, их так натренировали. А когда специалисты, убеждаясь раз за разом в бесплодности своих усилий, все идут и идут натоптанными тропинками (да еще и других норовят на эти тропинки направить) - вот этого ни понять, ни, извините, просить нельзя. Ежели уж мы учим наших менеджеров циклу PDCA, который предполагает анализ результативности запланированных и выполненных действий, то будьте любезны и к своей собственной деятельности этот цикл применять. Честно оцените свой "процессно-внедренческий" труд, ответьте себе, положа руку на сердце, достигли ли вы запланированных результатов?
И вот тут возникает интересная вещь: мы нередко получаем ответы "да, достигли". Поначалу кажется, что как же так, ведь ничего, по сути, после так называемого внедрения процессного подхода не изменилось, как была раскоординированная и затратная деятельность, так она и осталась. В чем же "фишка"? Но "ларчик просто открывался": если эти самые "запланированные результаты" состояли в "выделении и описании процессов, то ведь выделили и даже описАли. Вон, в шкафу тома пылятся: тут тебе и сотни диаграмм, и всякие "паспорта процессов" - как говорится, "весомо, грубо, зримо". Одна проблема: никому не нужно. Ну, нету потребителей у этого великолепия. Даже аудиторы при сертификации (или надзоре) машут руками, мол, не вытаскивайте, мы вам и так верим. Понимают, что потом не прочихаешься от пыли:
Обидно, когда из нормального инструмента делают фетиш, когда лопата, вместо того, чтобы с пользой ковырять землю, взирает с высоты на затылки поклоняющихся у подножия постамента, на которой вознесена. А на полях другие согбенные ковыряют землю палками.
Автомобиль состоит из многих подсистем: тормозной, электрической, гидравлической и т.д. каждая из них, безусловно, важна и должна работать, как надо. Однако, вопрос вот в чем: нам автомобиль нужен, чтобы работали каждая из этих систем или он нам для того, чтобы удовлетворять свои потребности? Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы ответить - второе. Понятно, что мы авто покупаем не из-за гидравлической системы, а чтобы можно было себя и грузы доставлять туда, куда надо. И так же очевидно, что в ходе эксплуатации машина является нам как единый объект управления, который и служит средством удовлетворения наших потребностей. Не тормозная система, не гидравлическая или электрическая, а весь автомобиль - в целом.
Нетрудно видеть аналогию: автомашина - это бизнес (как вид деятельности), а различные системы машины - это функции. Великий смысл процессного подхода в том и состоит, что надо управлять бизнесом, а не функциями.
В чем это заключается? В том, что организация сначала определяет для себя крайне важный результат (бизнес), устанавливает ожидания (план) в отношении этого бизнеса и назначает человека, задача которого - управлять этим бизнесом. Но управлять особым образом (оговорюсь, забегая немного вперед).
И пока автомобиль (бизнес) удовлетворяет наши потребности, пока он позволяет достигать запланированного, мы не лезем под капот, под днище или куда там еще можно залезть. Т.е. мы не декомпозируем процесс, он для нас остается "черным ящиком", выдающим требуемые нам результаты. Все, что от нас требуется, это оценивать эти результаты. Владелец процесса, образно говоря, сидит на конце трубы и анализирует выходной поток. Пока нет отклонений, он не вмешивается, для него эта труба - "черный ящик". Но если появились отклонения и, более того, эти отклонения устойчивые, т.е. имеют системный характер, то наступает пора анализа. Вот теперь имеет смысл "поднять капот" и посмотреть, "что там у нее внутре". На нашем языке это называется разработать модель as is,.чтобы она помогла разобраться, что в процессе не так устроено, что мешает получить требуемые результаты. Но штука в том, что после завершения анализа и устранения найденной причины, все эти материалы (as is) можно выбрасывать, они сыграли свою роль и более не нужны. Не надо делать их стандартами де факто, облекать в форму нормативных документов и пытаться потом этими документами управлять. Пустое это. (Безусловно, я в определенной мере утрирую, но делаю это намеренно).
Если все системы (топливная, тормозная, гидравлическая и т.д.) работают нормально, то значит ли это, что автомобиль удовлетворяет наши потребности? Правильно, не значит. Потому как мы сможем удовлетворить свою потребность только тогда, когда эти подсистемы работают, как единая система, т.е. когда нормально функционирует весь автомобиль. И если у нас есть отдельные специалисты по гидравлике, электрике и прочему, то должен быть и кто-то, кто отвечает за скоординированную работу, за интерфейсы между подсистемами. Нетрудно догадаться, что это тот самый владелец процесса и есть.
Его задача в том, чтобы все подсистемы работали слаженно и на общую цель. Чтобы результатом работы тормозной системы было не давление на выходе, а ожидаемое замедление автомашины, чтобы результатом работы электрики было не напряжение, выдаваемое в бортовую сеть, а функционирование требуемым образом в нужный момент световых приборов, музыкального центра, сигнализации и т.д. Т.е. то, что, строго говоря, лежит за пределами чистой функциональности специализированных систем.
Вот почему реальное внедрение процессного подхода сопровождается кардинальным пересмотром положений о подразделениях и должностных инструкций, вычищением оттуда формулировок типа "обязан делать то-то" и заменой их на "обязан производить такой-то результат". Процесс - это, в первую очередь, результат. Нельзя в практическом плане говорить о процессе, не указав сначала его результата. Точно так же, как нельзя говорить о координатах (или маршруте), не ткнув перед этим в какую-нибудь точку на карте. Да, без такой точки можно сколь угодно долго вести схоластические дискуссии о координатах и маршрутах, и все предлагаемые будут в равной степени правильными, ибо нет главного критерия этой правильности - той самой точки.
Вот пример, который я привел моим коллегам из одной крупной клиники.
Я им писал: у вас четыре потребителя - пациенты, государственные органы, страховщики и персонал. Соответственно, в вашей СМК четыре "бизнеса": "обеспечить удовлетворенность пациентов (госорганов, страховщиков, персонала)". Опишите удовлетворенность в терминах измеримых результатов. Например, количество жалоб, недовольств, отказов от лечения и т.д. (что касается пациентов). Или количество претензий, предписания и т.п. от госорганов. И пусть выделенный человек (владелец процесса) анализирует статистику по этим показателям и, если она показывает отклонения от запланированного уровня, то ищет причины в организации деятельности учреждения. Его должно интересовать, насколько согласованы интересы отделений и других функциональных подразделений, работают ли они на результат, важный для всей клиники, или на свой - локальный. Если последнее, то изменить вектор интереса (см. выше про тормозную систему). Его зона - механизмы управления. Если пациенты недовольны из-за недостаточной квалификации персонала, то повышать квалификацию этого персонала - задача линейных руководителей. А владельца процесса интересует, почему его процесс допускает возможность исполнения работ людьми, имеющими недостаточную квалификацию, почему построение процесса не предотвращает такую ситуацию, какие "кирпичи" уложены не так? Пространство владельца процесса - это пространство целей, ответственности, полномочий, процедур, вот его "кубики", элементы его конструктора. Из них он должен построить "трубу", поток в которой будет ламинарным (с минимальными внутренними потерями) и предсказуемым на выходе.
И никакой борьбы между ВП и линейными руководителями, у каждого своя ниша. Последние отвечают за наилучшее (оптимальное) исполнение функций, первые - за оптимальное согласование функций. Руководителям - ресурсы и знание функциональной специфики, ВП - умение мыслить системно и воплощать это умение на практике.
И не надо ломать функциональную структуру "под процессы". Это все равно, что перестраивать квартиру под маршруты движения домочадцев: затратно, хлопотно и бесполезно. У функциональной структуры свои задачи, которые кроме нее ничто решить не может. Если позволительно, проведу аналогию с женщинами и мужчинами. Первым природа отвела роль хранителей генофонда, а потому женщины консервативны (не в социальном - в биологическом плане), устойчивы к внешним воздействиям. Они - костяк, фундамент. Как функциональная оргструктура.
Мужчины же, по замыслу природы, должны нахватать за свою жизнь как можно больше изменений (мутаций), чтобы было, так сказать, из чего выбирать. А потому они динамичны, рискованны, более подвержены воздействиям. Они быстро реагируют на изменения. Как процессы.
В общем, поменьше фетишизма, побольше здравого смысла. Лопатой надо копать, удовлетворяя потребность в лунках, а не поклоняться ей, создавая IDEF-иконы процесса копания.

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питере, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

С нашего форума

Андрей Горбунов

Пространство бизнес-инноваций. Создание ценности совместно с потребителем Стратегия современной компании должна быть адекватной изменившейся бизнес-среде. К.К.Прахалад, №1 в рейтинге The Thinkers 50, и М.С.Кришнан, известный аналитик, профессор Мичиганского университета, считают, что внедрение цифровых технологий и глобализация радикальным образом меняют природу каждой фирмы. В новой экосистеме бизнеса важно не владение ресурсами, а доступ к ним. Для решения любой проблемы необходимо научиться привлекать ресурсы из любой точки мира. Стратегии компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода и больше не готов мириться с пассивной ролью покупателя. Центром деятельности любой компании становится каждый отдельный человек, соучаствующий в создании потребительской ценности. Книга адресована всем, кто интересуется вопросами формирования стратегии и практического внедрения инновационных подходов.

Роман Озеранский

Я попробую высказать свое ИМХО, не сильно отличающееся от мнения Андрея, почему бизнесы продолжают определять процессы по функциональным нишам. На момент проведения этой работы (по определению процессов) компании давно уже устоялись, работают, и возможно вполне не плохо. Львиная часть бизнесов (думаю процентов 90) построена на функциональной (линейной) административной структуре. И вот пришло время определять процессы (хотя казалось бы это надо было сделать давно, на заре основания бизнеса), но в явном порядке, с соответствующим документированием это сделано не было. И уже на этом этапе у нас есть первая коллизия, процессы не определены, а оргструктура давно определена и худо-бедно работает. Хотя всем понятно, что процессы первичны, а оргструктура вторична, и обслуживает процессы. Но наступает момент, когда процессы (и прочую процессную атрибутику) надо определять, хотя бы для того, чтобы реализовать 4.1 и в дальнейшем получить бумажку на стенку.
Подразумеваю, что компании в своих чистых, девственных, первоначальных порывах, и не прочь определить сквозные процессы, и даже пытались это сделать, но натыкались на коллизию иного рода, определенные сквозные процессы никак не ложились на действующую много лет оргструктуру (как говорили выше, в основном функциональную), т.е. компании оказались заложниками действующих организационных структур. Вранье с враньем банально не сходилось, и на этом в принципе все определение завершалось. Есть тут выход? Есть конечно, выкинуть на помойку действующую оргструктуру , что де факто означает - начать реинжиниринг. Кто из первых руководителей на это пойдет, правильно - никто (за малым исключением). К тому же большинство первых лиц в процессах ничего не понимают, а вот кубики в оргструктуре давно знакомы и понятны, двигай их туда-сюда, и вроде менеджментом занимаешься. Более того, абсолютное большинство первых лиц, с кем я общался, не стесняясь говорили, что определять процессы, и в дальнейшем этими процессами управлять, им в принципе не надо, оргструктуры (вертикали власти) вполне достаточно, если бы это долбанное ISO 9001 не висело над душой, и не требовало эти процессы определять, а потом еще и производить с ними непонятные действия, было бы вообще идеально, но бумажка уж больно нужна, вот и карячатся. Поэтому и подход формальный, определить абы что, (фактически повторив оргструктуру). Аудиторы проглотят, а самим бизнесам это и не надо. Мне бы хотелось знать мнение практиков, почему они нарезают процессы по функциональным нишам?

WOW-идеи. 15 принципов инновационного менеджмента Инновации - это не то, о чем политики с утра до вечера твердят нам с телеэкрана. Это конкретные управленческие решения, которые могут преобразить ваш бизнес, чем бы вы ни руководили - гигантской корпорацией или отделом из пяти сотрудников. В этой книге, Том Питерс, признанный гуру менеджмента, обобщает опыт своих всемирно известных семинаров по инновационному управлению.

Аркадий Пак

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль В мире бизнеса существует масса заблуждений, которые заводят предпринимателей в тупик, бизнес упирается в потолок своей прибыли и не может расти дальше, а то и вовсе загибается, хотя реально способен приносить в разы большую прибыль. Авторы этой книги раскроют вам глаза на истинное положение дел - чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно нарушать правила, а лучше вовсе отказаться от них. В издании вы найдете нестандартные, но чрезвычайно эффективные стратегии и тактики по управлению компанией, построению системы продаж, маркетингу, управлению персоналом, стратегическому развитию и многому другому. Настоятельно рекомендуется владельцам и управляющим бизнесом, предпринимателям, менеджерам всех уровней.

Светлана Аксенова

Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента Очередная книга всемирно известного специалиста в области менеджмента Генри Минцберга, по словам самого автора, предназначена "для всех, кого интересует практика менеджмента, - для самих менеджеров, для тех, кто работает с менеджерами (в сфере их отбора, оценки и развития), и для всех, кто хочет лучше понимать, что такое менеджмент (ученых, преподавателей, студентов и так далее)". Книга основывается на исследовании автором работы 29 менеджеров из различных сфер деятельности: бизнеса, государственной службы, здравоохранения, социальной работы и других - от руководителя лагеря беженцев до дирижера симфонического оркестра. Полученные данные Минцберг сформировал в систему, которая дает представление о современном менеджменте и является квинтэссенцией науки практического управления, разрушающей многие управленческие стереотипы. Генри Минцберг излагает материал в стиле доверительной беседы с читателем, что делает ее очень легкой в чтении и понимании.

Королев Владимир

Слегка затянул, но всё ж собрался. Итак.
Для начала полагается уточнить понимание терминов во избежание эффекта "Вавилонской башни":
Проект - 1) форма организации деятельности (взаимодействия) персонала как комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных задач (в том числе - создания определённых продуктов) в течение заданного периода времени с заданными характеристиками ожидаемого результата. Например, строительство здания или сооружения, разработка и освоение новой технологии и т.д. Проект - это, по сути, предприятие или подразделение предприятия, временно создаваемое с ограниченной задачей и автономностью в распоряжении ресурсами, предоставляемыми для решения этой задачи.
2. Комплект документации на создание какого-либо объекта (машины, сооружения, здания, коммуникации и т.п.)
Пояснения. 1. Разумеется, желающие всегда могут найти сотню-две других определений из множества источников разной авторитетности. Но из этого следует только то, что эти определения отражают только частное понимание их авторов. Скорей всего, понятие "проект" вообще не имеет чёткого, однозначного определения, применимого для всех возможных случаев, и суть его вполне может быть передана русскими словами "предприятие" или "затея". А насколько это будет временным: Всё у нас временное.
2. Нетрудно увидеть, что согласно определению "1" термин "проект" - синоним плана, что отражено в распространённом термине "бизнес-план". Но так как консультирование уже давно превратилось в бизнес, нуждающийся в новых продуктах (или их имитациях), то консультантам приходится вопреки "бритве Оккама" то и дело плодить новые псевдосущности (рынок требует!). Так появился и термин "проект", ничем по содержанию не отличающийся от термина "план" (в частности, "стратегический план" или "сетевой график"). Между тем, любой проект состоит из множества операций. И даже уникальные проекты почти целиком состоят из стандартных операций и, соответственно, процессов, имеющих отчётливое начало и конец. Например, строительство уникальных домов, мостов и прочих зданий и сооружений из стандартных элементов.
3. Управление проектом получило название "проектное управление", хотя от управления вообще ничем существенным не отличается. Это только способ рациональной диспетчеризации применения трудовых ресурсов. Такой же, как группировка оборудования по операциям. Например, можно однотипное оборудования собрать на одном участке, откуда затем распределять полуфабрикаты по разным цехам для производства разных продуктов, а можно разделить его по технологическим потокам. Можно в каждом цехе иметь своих дежурных слесарей, а можно собрать их в одном участке и затем направлять их группой туда, где возникла ремонтная нужда.
4. Проекты как форма организации деятельности бывают одноразовые и многоразовые. Разновидности многоразовых проектов хотя и не имеют чётких границ, но условно их можно разделить на следующие группы по способам их осуществляются:
а) последовательно;
б) параллельно;
в) со смещением;
г) локально.

Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру Генри Минцберг, признанный гуру теории и практики управления, подробно рассказывает о том, что именно необходимо для успешного управления организацией. Автор считает, что очень часто многочисленные трудности вынуждают менеджера к поверхностным действиям: он перегружает себя работой, поспешно реагирует на внешние стимулы и раздражители, избегает обобщений, принимает решения небольшими порциями, действуя импульсивно и без должной подготовки. В то же время эффективный руководитель способен устоять перед искушением поступать поверхностно; он может сделать шаг назад, чтобы увидеть целостную картину, и активно использует аналитические методы. Уделяя должное внимание работе реальных компаний, Минцберг тем не менее бросает вызов традиционным ответам на следующие важнейшие вопросы: Как организации функционируют и создают свои структуры? Как в них развиваются властные взаимоотношения и как формируются их цели? Благодаря чему менеджеры принимают важные стратегические решения? Книга будет полезна и начинающим, и опытным менеджерам, а также студентам вузов и бизнес-школ и всем интересующимся проблемами развития современных организаций и менеджмента.

В случае "а" имеет место проектное управление организацией (предприятием) в целом. При этом происходит полное или частичное воспроизведение продукта. Например, можно поочерёдно (серийно) строить здания однотипные здания, а можно - с полным или частичным изменением внешнего вида и конструкции. При этом организация может сохраняться, может иметь частью постоянный состав и структуру, а частью переменный. А может и вовсе существовать только на время реализации проекта, имея в течение этого периода либо постоянный состав и структуру, либо переменный.
В случаях "б", "в" и "г" имеет место проектное управление внутри организации (типа ВТК) под отдельные продукты. При этом также возможно полное или частичное воспроизведение продукта. Например, случай "б" имеет место при одновременном исполнении разных проектов. Случай "в" также имеет место при исполнении разных проектов, но начало каждого из них приходится на момент, когда освобождается персонал, закончивший начальный этап предыдущего проекта; и так далее. Случай "в" имеет место, когда временные или постоянные проектные команды создаются для выполнения отдельных проектов внутри организации. Обычно такие проекты не связаны с основным производством, хотя бывают и исключения. Например, освоение новых продуктов, производство отдельных продуктов под заказ, "расшивка" узких мест и т.п.
Выбор варианта проектного управления предопределяется экономической целесообразностью (с учётом доступных ресурсов) и не зависит от области деятельности предприятия. Например, при строительстве независимо от желания руководства приходится применять первые три варианта. При серийном производстве, скажем, кирпича или лекарств целесообразен только последний вариант, да и то во временном порядке. Распространён случай, когда проект вместе с проектным управлением вроде бы есть, но никакой персонал в состав проекта не выделяется. Например, при позаказном методе учёта: все остаются на своих местах с прежними начальниками, и лишь выполнение операций по каждому заказу отслеживается особо работниками службы сбыта. Так работают, например, мебельные и полиграфические предприятия.
Можно также отметить, что по мере смещения от варианта "а" к варианту "г" нарастает специализация работников и, соответственно, падает их универсализация. Из чего следует, что на выбор варианта проектного управления влияет качество персонала.

WikiLeaks. Избранные материалы В книге подобраны материалы скандально известного сайта WikiLeaks, наиболее интересные для российского читателя. Большая часть материалов на русском языке ранее не публиковалась.

Подход процессный (с позиций процесса) - принцип решения управленческих задач, требующий рассматривать предприятие как эволюционирующий надбиологический. Эволюция предприятия выглядит как последовательность состояний гомеостатического ансамбля, поддерживающего гомеостаз комплекса производственных процессов этого организма. Состояния ансамбля отражаются в форме значений существенных характеристик оборота капитала. Такой подход приводит к процессной (динамической, эволюционной) модели предприятия вместо привычной, но ограниченной, статичной модели.
Пояснения. 1. В отличие от предыдущего термина "проект", здесь никак нельзя согласиться с многообразием определений. Есть физическое понимание (единственное) и есть непонимание (множество непониманий) физической природы этого термина. Когда инженер как в пресловутых трёх соснах путается в терминах "функция", "операция" и "процесс", то его трудно назвать инженером. Казалось бы, естественно руководствоваться законом причинности и отличать друг от друга потенциал (функцию), причину (операцию) и следствие (процесс). Ан, нет. Всяк стремится прослыть крутым специалистом, изобретя своё "определение". Как, в частности, происходит и с т.н. "бизнес-процессом".
2. Динамическая модель предприятия позволяет организовывать управление предприятием на основе реального системообразующего фактора - комплекса технологических процессов.
3. Процессный подход как инструмент управления (менеджмента) означает необходимость управлять предприятием как комплексом технологических процессов, выстраивая для этого гомеостатический ансамбль.
4. Очевидно, что наиболее желательна последовательность состояний предприятия, которая ведёт его к большей конкурентоспособности (частная задача), большей жизнеспособности (общая задача). Поэтому надо действовать так, чтобы неизбежная сама по себе эволюция шла на пользу предприятию, а не во вред. Из чего следует критерий качества управленческих решений: влияние на гомеостаз предприятия. Чем более эти решения укрепляют гомеостаз (конкурентоспособность и жизнеспособность), тем адекватней решения и, следовательно, профессиональней руководство предприятия.
5. Процессный подход правильней называть системно-процессным, так как каждый процесс - это всегда система из процессов перехода из одного состояния в другое взаимодействующих объектов. Обособленно эти процессы существовать не могут. А система обычно и является предметом рассмотрения и совершенствования. Для упрощения системно-процессного анализа обычно обходятся моделью, в которой один объект называют операндом, а другой оператором. Соответственно, происходящее с операндом называют процессом, а с оператором - операцией. Технологически такое разделение всегда однозначно, тогда как при решении управленческих и инженерно-технологических задач оно относительно: оператор и операнд могут меняться местами. Например, можно рассматривать задачу на улучшение технологии обработки чего-то там, а можно рассматривать задачу повышения надёжности и износостойкости обрабатывающего оборудования (инструмента).
6. Применение процессного подхода не имеет каких-либо особенностей, зависящих от сферы деятельности предприятия и применяемых на нём технологий. Особенности если и возникают, то лишь в зависимости от квалификации людей, применяющих этот подход.
Подытоживая: проектное управление и процессный подход можно применять врозь, а можно вместе. Первое касается рационального распределения (группировки) трудовых ресурсов, второе - обеспечения эффективной деятельности этих ресурсов.
Где-то как-то так. таково моё текущее понимание проблемы.

Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум Книга "Как навести порядок в своем бизнесе" - это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он: ∙приносил хорошую прибыль; ∙стабильно работал и развивался; ∙практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; ∙требовал от владельца минимального контроля. Только конкретные техники и рекомендации: ∙124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний; ∙418 примеров из практики автора; ∙131 практическое задание, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес. Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров - как "зубров", так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет "разложить по полочкам" то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему - сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий - избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы "хождения по граблям". Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Новые файлы на нашем форуме

Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата В наше время, чтобы выжить, бизнес должен изменяться быстрее, чем это делает окружающая среда. А когда на дворе кризис - то еще быстрее. Но ни одна компания изменяться не любит. У наемных менеджеров совсем другие интересы. Изменения по-настоящему нужны только собственнику. И только собственник может с ними справиться. Потому что лишь он, в силу своего положения, способен посмотреть на организацию со стороны и найти правильный способ воздействия на нее. Но учиться этому ему приходится на весьма дорогом опыте - рискуя судьбой целого бизнеса. В книге описывается способ, с помощью которого собственник может овладеть искусством трансформации бизнеса, заплатив за это гораздо меньшую цену. И освоить заодно новую роль, которая позволит ему эффективно контролировать свои компании, не погружаясь в оперативное управление. Книга будет полезна предпринимателям, бизнес-ангелам, венчурным капиталистам, бизнес-консультантам и всем тем, кто ежедневно сталкивается с необходимостью постоянных изменений бизнеса.

Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota - в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota - ее главного "секретного оружия". Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу - стремление к совершенству. Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

   Hочь. Hа yлице стоят два человека.
   - Чемy вы yлыбаетесь? - спpашивает один дpyгого.
   - Да вот, любyюсь Лyной.
   - Чем любyетесь?
   - Лyной, - человек показывает на Лyнy пальцем, но его собеседник даже не поднимает головы.
   - Какой Лyной? - спpашивает он.
   - Да вот же она, - yдивляется человек, - пpямо пеpед вами, желтая такая.
   - Желтая?! О Боже. Hадо комy-нибyдь pассказать. Чеpез полчаса вокpyг человека собиpается толпа.
   - Учитель, pасскажи нам о Лyне, - pобко пpосит делегат от толпы.
   - Какого лешего тyт pассказывать? - гоpячится человек. - Поднимите головы и все yвидите сами.
   Кто-то, не отpывая от человека пpеданных глаз, тоpопливо пишет в своем блокноте: "Стоит лишь поднять головy - и взоpy откpоется Лyна, желтый кpyг на фоне чеpного неба..."
   - Ты чего это пишешь? - настоpоженно спpашивает человек.
   - Кто-то должен сохpанить yчение для потомков, а если не я, то кто?
   - Какое yчение?! ПРОСТО ПОДЫМИ ГОЛОВУ!!!
   "Поднять головy - не сложно, а пpосто..." - вновь начинает стpочить новоявленный евангелист, но человек бьет его снизy кyлаком в подбоpодок и пеpед глазами пишyщего мелькает желтое пятно.
   - Что это было, Учитель???
   - Лyна.
   - Боже, я yвидел Лyнy. Я yвидел Лyнy! Лyнy!!!
   - Он yвидел Лyнy, - волнyется толпа и начинает водить вокpyг потиpающего подбоpодок лyновидца хоpовод.
   Человек, междy тем, машет на все это дело pyкой и yходит пpочь, любyясь полнолyнием. Чеpез две тысячи лет кто-то читает лyнное евангелие и тяжело вздыхает: "А толкy-то, - дyмает он. - В те вpемена Учитель был pядом и всегда мог дать тебе по зyбам в нyжный момент. Hекотоpые, пpавда, yтвеpждают, что одной книги достаточно и что они собственными глазами видят Лyнy каждyю ночь, но комy можно веpить в наше вpемя? А, может, и вообще - сказки все это, вот чего я вам скажy...
   

Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт Современный человек задыхается в хаосе информации. Для решения любых задач ему необходимо научиться грамотно структурировать мысли, идеи и факты. Майнд-менеджмент - это технология представления любой, даже самой сложной информации, в максимально понятном и наглядном виде. Эта книга впервые знакомит российского читателя с новой методикой - применением интеллект-карт (карт ума), а также программы Mind Manager, для решения практических задач. Планируете ли вы сложный проект или разрабатываете концепцию нового бренда; проводите совещания или готовите презентации; пишете диплом или продумываете отдых с семьей - технологии майнд-менеджмента радикально облегчат ваш труд. Книга адресована широкому кругу читателей.

Получать на E-mail последние сообщения с форума

Связаться с автором рассылки