ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

Создание эффективного лидерства заключается в продумывании миссии компании, ее определении и установлении, четко и наглядно. Лидер устанавливает цели, указывает приоритеты, и устанавливает и поддерживает стандарты. (Питер Друкер)

Получать на E-mail последние сообщения с форума

Цель-2. Дело не в везении О чем эта книга О проверенных временем и многочисленными компаниями по всему миру теории ограничений и методике мыслительных процессов. В продолжении бестселлера "Цель" д-р Голдратт наглядно показывает, что применение его методик на практике позволяет вытащить компанию из кризиса и без значительных финансовых вложений. И как всегда, форма романа отлично передает все тонкости внедрения усвоенных управленческих методик. Легко, увлекательно и познавательно - именно то, что нужно руководителю или менеджеру, уставшему от сухой теории. Почему мы решили издать эту книгу Нельзя допустить, чтобы классика бизнес-литературы пропала с книжных полок. Так что мы приняли эстафету у предыдущего издателя и внесли свою толику в дело полезного и приятного чтения для топ-менеджеров. Для кого эта книга Для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации производства. "Фишка" книги Автор, автор и еще раз автор. Книги д-ра Голдратта - это уникальные мастер-классы по необходимым каждому руководителю (любого уровня) методикам.

И ботаники делают бизнес Когда-то бизнес здесь был уделом избранных. Нужно было не только обладать связями в правительстве (желательно еще с коммунистических времен), но и иметь навыки стрельбы из пистолета или как минимум носить бронежилет. Немногие решались стать бизнесменами, но для смелых и приз был велик: за год-другой можно было превратиться в миллионера, за пятилетку - в миллиардера и одного из самых богатых людей планеты. Лихая бесшабашность требовалась и тем, кто опоздал к разделу госсобственности и шел следом, во втором эшелоне. Приз для них был уже поменьше, но тоже весьма соблазнителен: лет за десять можно было с нуля создать компанию, на строительство которой на Западе ушла бы вся жизнь. Но и эти золотые и страшные времена остались в прошлом. Вести бизнес в России теперь сложнее и проще одновременно. Появилась конкуренция, законы стали строже, шансы сразу сорвать куш драматически упали. Зато больше нет эпической неразберихи и возникла даже какая-никакая деловая инфраструктура. И теперь в бизнес идут не бандиты или авантюристы, а самые обыкновенные люди. Они не собираются в клуб миллиардеров, не надеются захватить нефтяную вышку и не думают создавать самую большую на планете компанию. Они хотят просто чуть-чуть изменить свою жизнь. Ну и чуть-чуть изменить мир вокруг. Нет в окрестностях симпатичного европейского ресторана с приятной обстановкой и недорогой кухней? Можно открыть самому. Никто не издает хороших детских книжек, которые было бы приятно держать в руках? Почему бы не издавать их самостоятельно. В супермаркете нельзя найти вкусных помидоров? Значит, собственный интернет-магазин фермерских продуктов исправит ситуацию. Еще недавно верхом мечтаний для таких людей была интересная работа за оклад, которого хватало бы на оплату кредита за импортный автомобиль и отпуск за границей. Но теперь всего этого многим уже недостаточно. Идея своего дела потрясает динамики айфонов, проникает в Facebook, теснит на квартирниках дежурный обмен мнениями по поводу новинок кино и литературы. На языке предыдущих поколений этих наивных идеалистов, скорее всего, называли бы мечтателями, ботаниками и лохами. Но именно они заполняют сегодня пустоту вокруг себя. Вы наверняка лично знаете хотя бы несколько таких людей. Прежде далекие от предпринимательства, они теперь жадно вчитываются в истории успешных бизнесменов Запада или России. Каждый из них ищет ответ на простой вопрос: а что будет со мной, если я прямо сейчас, в условиях современной России, которой правят олигархи, чиновники и силовики, возьму и брошу большую, но чужую компанию, чтобы сделать маленькую, но свою? История предпринимателя Федора Овчинникова отвечает на этот вопрос.

Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики Уникальность и оригинальность данного издания состоят в детальном рассмотрении и изложении полного комплекса проблем координированного и интегрированного управления цепями поставок в системной взаимосвязи со спецификой деятельности отдельных функциональных областей логистики. В книге отражены концептуально-методологические и организационно-экономические основы логистики и управления цепями поставок (УЦП), управление основными и функциональными подсистемами логистики и УЦП, управление интеграционными процессами в логистических цепях поставок. Содержится масса практических примеров и хозяйственных ситуаций. Книга содержит теоретико-методические и практические материалы, в полном объеме обеспечивающие комплекс дидактических единиц по специальности 080506 "Логистика и управление цепями поставок" в соответствии с требованиями Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования (ГОС ВПО). Содержание отдельных разделов книги одновременно ориентировано на изучение дисциплины "Логистика" в соответствии с требованиями ГОС ВПО для всех специальностей и специализаций "Менеджмент организации", "Маркетинг", "Управление инновациями".

Management by Objectives (Управление по задачам) (Peter Drucker). (1954)

Что такое Management by Objectives

MBO основывается на определении задач для каждого сотрудника и последующем сравнении и направлении их деятельности относительно поставленных задач. Модель нацелена на то, чтобы повысить показатели организации путем сопоставления организационных целей с задачами подчиненных в рамках всей организации. В идеале, сотрудники получают качественный вклад для определения своих задач, сроков и т.д.
MBO включает непрерывное отслеживание процессов и обеспечение обратной связи для достижения задач.

Питер Друкер (Peter Drucker)

Management by Objectives (Управление по задачам) впервые был изложен Питером Друкером в 1954г., в его книге . Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать <ловушки деятельности> (activity trap), когда они настолько вовлекаются в повседневную деятельность, что забывают свои главные цели и задачи. Одна из концепций MBO состоит в том, что помимо нескольких топ менеджеров, все менеджеры фирмы должны быть задействованы в процессе стратегического планирования, улучшения осуществимости плана. Другая концепция Management by Objectives (Управление по задачам) заключается в том, что менеджеры должно внедрить ряд инициатив, направленных на повышение эффективности функционирования организации. Таким образом, Management by Objectives (Управление по задачам) можно рассматривать как предшественника Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление).

Принципы Management by Objectives (Управление по задачам)

Концепция Управление по задачам также ввела метод SMART для проверки обоснованности задач, которые должны быть <умными>:

В 90-х, Питер Друкер представил свою точку зрения на этот метод управления организацией, высказав следующее: "Это всего лишь еще один инструмент. А не сверхдейственное средство от неэффективности менеджмента: Management by Objectives (Управление по задачам) работает, если известны задачи, а в 90% случаях они не известны."

Выжми из бизнеса все! 200 способов повысить продажи и прибыль В этой книге собрано свыше 200 различных фишек, стратегий и тактик, которые помогут бизнесу не просто поднять продажи и прибыль, а перейти на принципиально новый уровень работы с клиентами. При этом большинство из данных рекомендаций не потребует от вас каких-либо серьезных усилий или финансовых вложений. Авторы абсолютно уверены, что 99% ваших конкурентов не используют технологии, о которых вы узнаете из этой книги. Именно вы можете применить их первыми в вашей нише и не оставить конкурентам шанса угнаться за вами.

Стили управления по Гоулману

Дэниел Гоулман - сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта при университете Раттерс и основатель Группы по исследованию социального и эмоционального обучения в университете Иллинойса - совместно с компанией HayGroup консультирует клиентов из разных стран по вопросам лидерства и организационного развития. "Спросите бизнесменов, что делают толковые руководители? - рассуждает Гоулман. - Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру... А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники - люди опытные, то наверняка они ответят одинаково: добиваться результатов. Опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они прекрасно умеют это делать, и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться управлять гибко и эффективно - для этого просто нужно развить в себе "чувственный интеллект".

Консалтинговая компания Нау/МсВег, при участии Гоулмана, провела исследование, целью которого было выявить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом. "Эмоциональный интеллект, - поясняет профессор,- это совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и другими людьми; складывается из четырех основных компонентов: самоанализ, самоконтроль, социальный анализ и управление межличностными отношениями". Работая с базой данных, охватывавшей более 20000 топ-менеджеров из разных стран, отобрали 3871 человека и, изучая их поведение, выявили шесть стилей управления, каждый из которых определяется особенностями эмоционального интеллекта руководителя. Самые высокие финансовые результаты были у руководителей, стиль которых благотворно сказывался на климате в коллективе. Но, пожалуй, самый важный вывод исследования состоит в том, что лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления и применяют их попеременно в зависимости от обстоятельств.

Итак, Гоулман выделяет шесть стилей управления. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, "демократы" вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.

Делай, как я сказал!

Принуждающий, или диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, отрицательно воздействует на климат в компаниях. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги - не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления - он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба. "Одна компьютерная компания, - рассказывает Гоулман, - переживала кризис: продажи-прибыли сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена - по крайней мере, на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора".

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например, при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль В мире бизнеса существует масса заблуждений, которые заводят предпринимателей в тупик, бизнес упирается в потолок своей прибыли и не может расти дальше, а то и вовсе загибается, хотя реально способен приносить в разы большую прибыль. Авторы этой книги раскроют вам глаза на истинное положение дел - чтобы преуспеть в бизнесе, необходимо постоянно нарушать правила, а лучше вовсе отказаться от них. В издании вы найдете нестандартные, но чрезвычайно эффективные стратегии и тактики по управлению компанией, построению системы продаж, маркетингу, управлению персоналом, стратегическому развитию и многому другому.

Иди за мной!

Авторитетный стиль - один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно - в периоды "неустойчивости". Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду. Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Так, он не подходит для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации.

Главное - люди!

Сторонник отеческого стиля уверен, что люди - это самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом - людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Лидер - "отец" щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом он мотивирует сотрудников, ведь похвала -очень мощный инструмент влияния.
Отеческий стиль - универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.

Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в "чистом виде". Его слабое место - упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только отеческий стиль, скорее всего, таких указаний не даст. "Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем", - пишет Гоулман.

Хочу узнать ваше мнение!

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники "демократической" организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие - нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Принципы успеха В книге представлены 105 принципов успеха, сформулированных великим гуру бизнеса XX века Коносуке Мацусита, основателем Matsushita Electric, создавшей такие известные бренды, как Panasonic, Technics и National. Все принципы очень просты, но одновременно и чрезвычайно глубоки, так как основаны на целостном понимании закономерностей бизнеса, жизни и психологии человека.

Делай, как я!

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы пличным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену. При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то "эталонный" лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль - способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Попробуй так!

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха. Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

*   *   *

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше, уверен Гоулман. Самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля руководства на другой. Очень важно, чтобы опытные руководители тонко чувствовали реакцию окружающих и достигали наилучших результатов гибко, интуитивно приспосабливая свой стиль к предлагаемым обстоятельствам. "Деловая среда постоянно меняется, - отмечает профессор, - и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту, в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку - стиль - и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать".

365 дней очень творческого человека. Ежедневник для тех, чьей работой руководит Муза Для кого этот ежедневник Для людей творческого труда: дизайнеров, иллюстраторов, модельеров, художников, скульпторов, журналистов, писателей, арт-директоров, креативных директоров. Для фрилансеров многих профессий. Для тех, кто хочет больше успевать, не жертвуя свободным временем, и для тех, кому просто необходимо навести порядок в своих делах.

С нашего форума

Сергей Василевский

Андрей Горбунов

Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента Авторы книги сделали революционное открытие. Оказывается, своим успехом Toyota обязана не cтолько системе бережливого производства, сколько уникальному подходу к маркетингу, продажам и управлению персоналом. Toyota намеренно сталкивает противодействующие силы и идеи друг с другом, чтобы они побуждали ее к постоянному самообновлению и поиску новых путей развития. Могут ли другие компании перенять бизнес-модель Toyota? По мнению авторов, эта модель универсальна, главное - принять противоречия как образ жизни и научиться ими управлять. Книга рекомендована руководителям компаний, менеджерам и всем, кого интересует феноменальный успех Toyota.

Радэ Бошкович

Александр Воробьёв писал(а):Согласен с Андреем Курьяном относительно незачетности подарка...
ИМХО относительно качества подарка вопрос очень спорный: "дареному коню в зубы не смотрят", т.е. требования к подарку не предъявляют. Вопрос о качестве подарка совсем в другой плоскости относительно качества его как товара...

А я несогласен относительно незачетности подарка, но согласен с тем, что требования (нормальные люди) к подарку не предъявляют. Я человек скромный, ни от кого не требую, что мне подарили что-нибудь, даже когда дарят, я отнекиваюсь. Дело в том, что в нормальной ситуации тот, кто дарит, может иметь совсем ошибочное представление о моих потребностях и его подарок мои потребности не удовлетворить. У всех нас в доме, я уверен, валяется куча ненужных подарков.
Все дело в потребностях, а они возникают ПРЕЖДЕ чем возникает вопрос о способе приобретения того, что мне нужно. Способ приобретения с потребностями никак не связан. На пример, один мой знакомый очень богат, так он никак не может понять, что мне его предложения по покупке машины ультрапримаделюкс по дешевой цене не устраивают, поскольку а) у меня нет потребностей к машине и б) у меня нет потребностей быть круче других. Даже если бы он захотел подарить мне эту машину, я бы подарок не принял. Он ставит способ приобретения выше потребностей, но потребности, это a priori, способ приобретения, это a posteriori .
С другой стороны, когда у меня возникает потребность, скажем, выпить кефира, то мне все равно купил ли я его в универмаге, или получил в подарок. Конечно, я бы предпочел подарок, в соответствии с лозунгом ""От каждого по возможностям, каждому по потребностям", возможности у меня небольшие, а вот потребности, они есть .

Андрей Курьян писал(а):В качестве бонуса я отвечу на 5-й вопрос. Два одинаковых по своим присущим характеристикам товара лежат в одном месте. У товаров разная цена. В какой-то момент времени приходит покупатель и выбирает товар. Какой товар он выберет? Ответ: он выберет тот товар, который точнее соответствует его требованиям. А если его спросят: а какой товар более качественный? но это уже вопрос №6, а бонусы кончились...

Я дам ответ на вопрос номер 6 - он выберет более дешевый товар, поскольку он лучше соответствует его возможностям (не требованиям), а на вопрос он ответить "Они оба одинакового качества, но вот этот стоит дороже, не знаю почему".
Цена, это ярлык, навешиваемый на товар. А насчет ярлыков и присущих характеристик лучше Шескпира не скажешь: "Что в имени? То, что зовем мы розой, - И под другим названьем сохраняло б свой сладкий запах" и "Что значит имя? Роза пахнет розой, Хоть розой назови ее, хоть нет."

Андрей Курьян

Реальные полномочия. Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху Клиентов не интересуют корпоративные правила и регламенты. Любой покупатель хочет, чтобы к нему относились как к дорогому гостю, которому всегда идут навстречу. А это возможно только тогда, когда рядовой персонал - продавцы, клерки, консультанты - может самостоятельно, без вмешательства руководства, решить практически любую проблему клиента на месте и сразу. Джон Шоул, эксперт мирового уровня в области сервиса, на примерах из реальной жизни показывает, что качественный сервис возможен только тогда, когда у рядовых сотрудников есть реальные полномочия действовать на свое усмотрение ради клиента, даже если для этого и потребуется нарушить какие-то правила. Книга рекомендована руководителям компаний, менеджерам и всем, кто заинтересован в привлечении клиентов.

Роман Озеранский

Идея TQM заложена в основу действующей редакции стандартов ISO серии 9000, цель понятна - помочь бизнесам внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента. Однако каждая из этих систем достигает своей цели по-разному, у каждой системы свои возможности. Система, сертифицированная по 9001, может служить дополнительным плюсом при ведении переговоров на рынке, так как должна гарантировать (а по факту этого нет) минимально необходимый уровень качества, которого требует потребитель. Стандарты предназначены для защиты каждого потребителя, которому в принципе безразлична точка зрения поставщика на концепции TQM, он хочет иметь максимальную гарантию того, что поставляемый ему продукт качественный, (да и не это главное), а соответствует его потребностям (максимально желательно и предполагаемым потребностям тоже ). Тем не менее, чтобы утвердиться и преуспевать на рынке необходимо постоянное улучшение качества (в этом я тоже не уверен, по крайней мере на монопольных рынках, это качество поставщику задаром не нужно. Итак возьмут и еще спасибо скажут). Получение бумажки на стенку является отправной точкой, и потенциально создает начальные условия для дальнейшего улучшения, беда в том, что этот потенциал фактически не востребован. Мне известны единицы бизнесов на постсоветском пространстве хоть как-то подобравшиеся к модели TQM. Без сомнения, модель TQM более сложная, чем требования 9001. IMHO TQM ориентирована на повышение качества, когда уже имеется некий достигнутый задел, а реализация 9001 имеет целью снижение вероятности появления несоответствий. И хотя эти два подхода имеют единую цель, но используются они на разных стадиях жизненного цикла и разных уровнях корпоративной культуры: 9001 - основа построения систем, TQM - основа развития систем. И здесь есть вопросы, как говорят некоторые форумчане, их системам 100 лет в обед, но никакой TQM там и рядом не лежал.
Так почему же выбор происходит в пользу 9001, а не TQM:
1. Состояние экономики, и как следствие состояние систем менеджмента, и не важно сколько системе лет. Сложившаяся корпоративная культура похоронит любое TQM.
Модель TQM является вершиной современных методов управления и в странах запада (востока) фирмы уже движутся от 9001 к TQM (сам факт наличия сертификата становится не интересен), нам такое движение пока не грозит. Мы находимся на этапе "накопления капитала", сначала надо сертифицировать систему менеджмента (это святое ), улучшения и совершенствования вторичны.
2. Как бы ни ругали 9001, он очень хорошо поддержан информационно и методологически, что сильно упрощает его внедрение.
3. 9001 (как и все стандарты серии) имеют административное закрепление в качестве государственных и международных стандартов, поэтому они выполняют двойственную функцию в повышении конкурентоспособности бизнесов - способствуют обеспечению требуемого клиенту уровню качества, а также должны представлять ему доказательства (по факту их конечно же нет) в способности бизнеса обеспечить качество. TQM - не стандарт, и его реализация - это работа бизнеса "для себя и на себя".
Но деваться некуда, на современном этапе наличие бумажки принципиально важно, как бы коллеги не надували щеки, что им это надо "для дела".
Также интересное обсуждение на эту тему ISO или 9001 есть здесь

Радэ Бошкович

Управление качеством на малом предприятии Если вы - руководитель малого предприятия и хотите сделать свой бизнес конкурентоспособным, быстро развивающемся, гибким и в тоже время правильно организованным, тогда эта книга для вас! Прочтя ее, вы получите ответы на постоянно возникающие у вас вопросы: ∙В каком направлении следует развиваться, чтобы завтра быть впереди конкурентов? ∙По каким принципам проводить преобразования в компании? ∙Как создать конкурентоспособную организацию? ∙Как оптимизировать бизнес-процессы? В издании отражены мировые тенденции развития малого и среднего предпринимательства, описаны принципы построения систем менеджмента качества и разработки стратегий совершенствования бизнеса. Широко представлен опыт ведущих предприятий Японии, их подходы и методы повышения конкурентоспособности в малом бизнесе. Кроме того, авторы приводят собственный опыт реализации программ улучшения качества на малых предприятиях России.

Андрей Горбунов

Рома,
прежде, чем отвечать на вопросы, я должен сделать оговорку, что проект реализовывался в соответствии с моей концепцией процессного управления.
Теперь по вопросам.
1. Что было до того как начались эти организационные изменения:
- какие были процессы?
- какая была оргструктура?
Как я понял новый процесс выстроили сквозным, а что стало с предыдущей оргструктурой?
До того, как начался проект, никаких процессов не было. Здесь я должен пояснить, что я рассматриваю процесс, как объект управления. Если предприятие не применяет процессного управления, то, как следствие, оно и не выделяет процессы как объекты управления. Было обычное функциональное управление, т.е. объектами управления были исключительно функциональные подразделения.
Вопрос про оргструктуру я не совсем понял: что именно тебя интересует? Привести ее я не могу (просто не располагаю ею), но могу сказать, что она была (и есть) вполне традиционна для промышленного предприятия: директор, замы (по производству, по коммерции:), главный конструктор со своим подразделением, главный технолог - аналогично, цеха, ОТК, склад...
Предприятие выпускало три основных вида продукции и решили на первых порах выделить три процесса (как объекта управления). Цель - выстроить их так, чтобы результаты процесса удовлетворяли требования главного потребителя (они были сформулированы им в присланном документе).
Оргструктура осталась прежней, т.к. ни одна из проблем с качеством продукции не имела причин в несоответствующей оргструктуре (если понимать под ней совокупность подразделений, должностных лиц и связей между ними). Хотя я не исключаю, что в дальнейшем, при более, так сказать, тонком анализе, выявились бы такие причины. Ну, по крайней мере, несоответствие оргструктуры явно не попадало в те 20% причин, что обусловливают 80% несоответствий продукции, т.е. не было на тот момент объектом повышенного внимания.
2. Был ли в новой конструкции ВП, команда процесса (как отдельная межфункциональная организационная единица), каковы были взаимоотношения ВП и команды процесса с функциональными нишами? На каких принципах строились взаимоотношения ВП и функциональных руководителей?
Да, ВП были. Команда ВП (Совет владельцев процессов) была, ее составляли владельцы процессов (трое) и директор. Кстати, проект развивался столь успешно, что через какое-то время руководители обижались, если их не приглашали на очередное заседание Совета, видя в этом некое невнимание к своему подразделению. Т.е. быть приглашенным на Совет для руководителей стало в какой-то мере делом престижа, знаком внимания к деятельности.
Отношение же с функциональными руководителями были следующие. Во-первых, Совет не вмешивался в оперативную деятельность производства. Но чтобы было понятно, чем он занимался, приведу один пример.
Увы, на предприятие от заказчика однажды пришла серьезная претензия. Там было много разных причин, но, следуя концепции, эти причины разделили: конструкцией занимался главный конструктор, технологией - главный технолог, а вот организационными причинами, приведшими к крупной партии брака - Совет ВП. В рассматриваемом случае (кроме всего прочего) было нарушено взаимодействие конструкторов, технологов и производства. После этого случая предприятие вплотную занялось наведением порядка во внутренней нормативной документации: четкому ведению КД, ТД, отслеживанию изменений: Человек отмечал, что сотрудники почувствовали вкус к (и пользу!) регламентации деятельности. Опять же как пример. До этого случая должностная инструкция конструктора предписывала ему обязанности по разработке и внесению изменений в конструкции узлов. После этого случая стало ясно, что на этом роль конструктора не исчерпывается: он должен довести изменения до технолога и производства. Тем самым устранялся разрыв в цепочке. Аналогично и с технологами. Общий посыл: ребята (конструкторы, технологи, сборщики, кладовщики:), вы все вместе отвечаете за то, чтобы не было рекламаций, каждый из вас на своем месте делает все для этого. Т.е. ваша задача не просто конструировать, писать техпроцессы, собирать узлы, а делать это так, чтобы не было рекламаций.
Совет ВП - это задатчик целей и правил управления, которые обеспечивают скоординированную работу по достижению этих целей. Ему нет необходимости вмешиваться в оперативную работу и деятельность функциональных руководителей. Поэтому, после первоначального периода, когда ВП привыкали к своей новой роли и учились отделять "мух от котлет", были конфликты. Но по мере продвижения проекта роли все более четко разделялись и конфликты уходили.
Кстати, когда зашла речь о выделении на предприятии отдельной должности для человека, по моему совету она была названа "зам. ГД по организационному развитию". Сюда же по умолчанию включалась и СМК.

Мотивация решает все Джон Максвелл доходчиво объясняет, как преодолеть пять самых трудных препятствий на пути к формированию правильного жизненного отношения: как преодолеть разочарование, выбирать путь изменений, справляться с проблемами, побеждать страх и переносить поражения.

3. Какими ресурсами владел ВП (если владел)?
Если под ресурсами понимать то, чем распоряжаются функциональные руководители, то никакими. Соответственно, ушел источник конфликтов: каждый занимается своим делом. Оперативное управление - это одно, а налаживание межфункциональных связей - это другое. Нужны ли мне конструкторы, технологи, сварщики, сборщики чтобы пересмотреть и согласовать цели подразделений, пересмотреть и согласовать с целями ответственность и полномочия руководителей? Очевидно, что нет. Они как были в подчинении своих руководителей, так и остались. Никакого двойного подчинения не возникло.
4. Как выстраивалось целеполагание в сквозном процессе, устанавливались ли цели структурным подразделениям (функциональным нишам)?
Я когда знакомил предприятие с концепцией процессного управления, то рисовал им ту самую цепочку процессов, связанную между собой требованиями, что приводил и здесь на форуме. Главная цель процесса: соответствие продукции требованиям. Отсюда задачи ВП:
- определить подпроцессы общего процесса. Эти подпроцессы будут функциональными, т.е. в границах функций. Но цель у всех одна: выполнять установленные требования,
- добиться, чтобы каждый подпроцесс-потребитель четко определил требования к продукции, которую он получает от подпроцесса-поставщика. ВП следит за тем, чтобы эти требования не противоречили требованиям на конечную продукцию,
- добиться того, чтобы каждый подпроцесс имел нормативную (процедурную) документацию и следовал ей (здесь, кстати, сразу возникает необходимость жесткого контроля следования НД со стороны функциональных руководителей и что должно быть вписано им в ДИ),
- анализировать отклонения от требований на любом участке и искать причины разрыва цепочки "требования - выполнение требований".
Возьмем, опять же, конкретный пример. Предприятию потребитель предписал обеспечить уровень дефектности не более N ppm. Они взяли это целью процесса. Надо честно признать, что на тот момент предприятие никак не укладывалось в заданные рамки, а санкции со стороны потребителя могли быть самыми серьезными и довольно быстрыми. Поэтому была задача оперативно подтянуть качество, а то можно было потерять огромный рынок. Понятно, что выявлявшиеся на тот момент дефекты имели разные причины: и конструктивные, и технологические, и особые: Но до появления Совета ВП никто не занимался организационными причинами, никто не задавал вопроса: какого, извиняюсь, хрена, мы из года в год решаем одни и те же проблемы? Где корень зла? И вот Совет ВП занялся поиском причин устойчивых, повторяющихся проблем. Сиречь, устранением системных причин, а не выговорами дяде Васе или депремированием тети Кати.
5. Почему проект не был доведен до конца
Исключительно в силу личных обстоятельств, внезапно возникших у человека. К счастью, на текущий момент, похоже, эти обстоятельства в прошлом и есть шанс реализовать проект на новом месте (такое предложение поступило с обещанием всемерной поддержки руководства и широких полномочий).
К сожалению, проект не был реализован до той степени, когда процесс поддерживает сам себя, а потому после ухода "мотора" предприятие двигалось какое-то время по инерции, но не нашлось другого столь же энергичного и знающего человека, способного взять на себя роль "двигателя". По крайней мере, пару месяцев назад было так.

Бизнес как система. Разговор по душам о ситуациях и понятиях Каждому из нас приходится, хотя бы иногда, задавать себе "простые" вопросы: что я хочу? что могу? зачем мне это надо? что это даст? какие побочные эффекты может вызвать? А дальше - куда идти, с кем, когда, как? И над всем этим главный вопрос - зачем? Как научиться управлять системой, в которую ты встроен или хочешь встроиться? Чтобы справляться с изменчивым многообразием жизни, нужно мировоззрение, а не набор знаний, фрагментарных и быстро устаревающих. Авторы, консультант и бизнесмен, на простых и ярких, зачастую парадоксальных примерах предлагают свое понимание системного подхода и его применения в жизни и в бизнесе. Это не азбука, не прописи, не набор рецептов и алгоритмов. Книга поможет людям, которые занимаются или только собираются заняться вопросами управления, другими глазами посмотреть на многие привычные вещи, преодолеть инерцию мышления, поменять отношение к своим и чужим проблемам и открыть новые горизонты.

Роман Озеранский

Андрей, давай разбираться, кто в сквозном процессе твоей конструкции сквозного процесса отвечает за качество (читай, результат процесса) перед клиентом (не за стабильность качества, ты понимаешь о чем я говорю), я таких, кроме как ВП не вижу, как ты понимаешь (и подтверждаешь), вешать это на директора, заставляя его заниматься операционной деятельностью, смысла не имеет, да и любой нормальный директор скажет - на хрен я тебя назначил ВП, чтобы самому отвечать. При этом от ответственности ему по законодательству естественно никуда не уйти . Если это так, то мне понятна твоя фраза "Если какому-то начальнику выгодно тормозить процесс, то надо смотреть, какие цели ему - начальнику - установлены". Пардон, а кто ему ставил цели, это разве не ВП? Если это сам ВП, то что тогда на зеркало пенять, сам такие кривые цели и установил. Если цели установлены высшим менеджментом, то кто давал право ВП эти цели изменять? Но проблема лежит еще глубже, в предыдущих сообщениях ты подтвердил, что ВП не распоряжается ресурсами, вместе с тем ты даешь ему право устанавливать целевые показатели, с какой стати? Применительно к людским ресурсам (тьфу ты, ненавижу это выражение ) распоряжаться людскам ресурсом и задавать этому ресурсу целевые показатели абсолютно идентичные понятия. Пример для понимания тривиален, утром ВП пришел в конструкторский отдел и сказал - бросить рисовать чертежи на изделие "А", всем рисовать чертежи на изделие "Б". Вопрос: он задал целевые показатели деятельности или распорядился ресурсами, кто и чем будет заниматься? Это принципиальный момент! Если ты даешь право ВП устанавливать целевые показатели, ты де-факто даешь ему право распоряжаться людским ресурсом. Те же начальники функциональных ниш распоряжаются ресурсами именно через целеполагание, иных вариантов просто нет.
Я не говорю, надо или не надо распоряжаться ВП ресурсами, как и не вижу смысла буксовать в разнице между нашими подходами по реализации сквозного процесса, они просто принципиально разные, и нет смысла говорить, какой из них правильный. Мне кажется более продуктивным, если ты выскажешь и мы непредвзять рассмотрим осознанные тобой, как конструктором подхода, его недостатки, по образу как я это сделал, применительно к своей реализации здесь.
Выскажу свою пессимистичную мысль, почему я бы не согласился быть ВП в твоей конструкции сквозного процесса. Позвал меня к себе директор и сказал - будешь ВП, казалось надо бы радоваться, счастье привалило, но куча НО.
1. Я несу полную ответственность перед клиентом за результаты процесса, ровно в такой же степени я несу такую же полную ответственность за эти результаты перед высшим менеджментом. Я не против нести ответственность, более того, я считаю, что это правильный подход, когда ВП несет ответственность за результаты деятельности в процессе, при этом ответственность должна подтверждаться правами, как принятия управленческих решений, так и распоряжения ресурсами.
2. Финансовые ресурсы. Никаких финансовых ресурсов у меня нет, они от клиента уходят в кассу организации и возвращаются мне, как и всем остальным в виде зарплаты, которая заметь никак не коррелируется с результатами деятельности в процессе. Слава богу при таком подходе на меня не вешают себестоимость процесса, и это хорошо . Но самое интересное, что снижением себестоимости не будут заниматься и функциональные ниши, зачем им это надо, я этих причин не вижу. Как-то стимулировать функциональные ниши я тоже не могу. Предполагается, что это будут делать руководители функциональных ниш. С какой стати, там все сидят на окладах, я не услышал, что у нас изменились принципы оплаты труда при переходе на сквозной процесс.
3. Людские "ресурсы", по аналогии понятно, что ничего нет, команды нет, а это главное. Мне понравилась твоя мысль с разделением общих и специальных причин, но при этом хочу заметить, что при этом подходе (когда у ВП нет инструментария для решения проблем) абсолютное большинство общих причин остается вне поля его досягаемости, они остаются выше, на уровне менеджмента организации, вернее сбоку и выше, через функциональные ниши они уходят к высшему менеджменту. Функциональные ниши, это ведь не только низовые звенья функциональной цепи в виде отделов или секторов, это вся вертикаль власти, всякие там управления, департаменты, вплоть до вице-президентов по направлениям деятельности. Львиная доля общих причин сидит там, и повлиять я на них никак не могу.

Диалектика бизнеса Синтез эрудиции двух авторов - опытного консультанта и действующего бизнесмена - позволил создать книгу, где очень удачно сочетаются "алгебра и гармония" предпринимательской деятельности. Ярким и доходчивым языком со множеством ситуационных моделей и жизненных примеров рассказано, что можно и нужно (а чего нельзя и не нужно) делать менеджерам и предпринимателям для того, чтобы деятельность их компаний была успешной и эффективной.

4. Сквозность процесса (или решение организационного вопроса). Я не даром постоянно взаимоувязываю сквозной процесс и обеспечивающую его деятельность оргструктуру. Ты мне польстил, что я мыслю категориями BPM , но мое твердое убеждение, сквозной процесс невозможно выстроить в не поджарой структуре, чем она будет площе, тем лучше. Именно поэтому я не вижу предпосылок выстроить сквозной процесс (априори горизонтальный) с обеспечивающей его вертикальной системой управления. Я тут сегодня в соседней ветке написал про горизонтальную и вертикальную интеграцию процесса, думаю не проведя этих работ, сквозности просто не получится. Ты ведь не считаешь, что только одним назначением ВП, ничего более не предприняв, а я как назначенный ВП не вижу (по крайней мере ты про это не написал), что кроме моего назначения с целью проведения мониторинга результативности процесса, ничего более не произошло. Заметь, мои заботы, как ВП лежат не в области измерения и хоть какого то воздействия на эффективность, к которой я никакого отношения не имею, как впрочем и к себестоимости, что в принципе одно и тоже, хотя моя работа должна быть направлена именно на достижение эффективности, я занимаюсь только результативностью, для результативности не надо было городить огород со сквозным процессом, функциональных ниш достаточно. А сегодняшние мои функции, контроля результативности, может выполнять служба со стандартным функционалом диспетчеризации. Т.е. я хочу сказать, не изменена система управления на верхнем уровне организации, чтобы процесс именно как сквозной мог заработать, одного назначения меня как ВП, ничего более не меняя, просто не достаточно.
Мой конец как ВП в твоей реализации сквозного процесса плачевен. Функциональные ниши будут постоянно срывать свою деятельность. Естественно я это буду видеть по результатам мониторинга. Оперативки с участием функциональных начальников различного ранга вплоть до вице-президентов этих ниш, ни к чему не приведут, они будут показывать друг на друга, технологи на конструкторов, производство на закупки, маркетинг на продажи, это и есть те общие причины, ставь знак = системные причины, которые лежат вне зоны моих компетенций, и на которые я никак повлиять не могу. При этом заметь, никто из них ни за что не отвечает, за не результативность процесса имеют только меня . Конечно же, я начну каждый день бегать к директору, грузить его своими проблемами, попутно закладывая всех каждого. Начну ему рассказывать про эти общие причины, про то, что для того чтобы заработал сквозной процесс, систему надо менять, и сделать это может только он, и никто иной. Понятно, что смена системы - это реинжиниринг, но он ведь не самоубийца Помочь мне - дать право распоряжаться ресурсами и принимать управленческие решения директор не сможет, ему это просто не даст сделать действующая система, он ведь ее не поменял. Он может попытаться мне какие либо права дать, не поменяв систему, но завтра к нему придет табун вице-президентов , и поставят вопрос ребром, или мы или он, выбор директора понятен. И что дальше? А то, что если директор не дурак, он сразу прочитает в моих словах, что ему говорят, про то, что он плохой руководитель, который не способен решить проблемы на своем уровне управления. Занавес. Замена меня на другого, без проведения системных организационных изменений, ни к чему не приведет. ВП будут меняться как перчатки без изменения общей картины, этакий проходной двор ВП.
P.S. Андрей Курьян не так давно говорил, что я много времени уделяю организационному вопросу в сквозном процессе. Я бы сказал, что я мало времени уделяю этому вопросу, отвлекаясь на всякие частности. Организационный вопрос в сквозном процессе, это и есть тот самый вопрос общих причин вариабельности, и решается он не на уровне ВП, много выше. Я как мог показал, что не решение организационного вопроса, не то что убьет сквозной процесс, он просто не даст ему родиться.

Исполнение. Система достижения целей Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.

Новые файлы на нашем форуме

Консалтинг. От бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе Систематизирована информация о подходах, методах и методиках управленческого консалтинга. Рассмотрены основные этапы создания информационно-управляющей системы уровня предприятия под лозунгом "решение проблем бизнеса посредством информационных технологий" и связанные с целевой задачей ключевые вопросы бизнес-консалтинга и ИТ-консалтинга. Даны основные определения, описание видов услуг, идентификация этапов консалтингового проекта, перечень требований к профессиональным консультантам; развернута система положений и принципов деятельности предприятия, касающихся его основополагающих содержательных и формальных аспектов (миссия, стратегия, философия, бизнес-план, бизнес-модель), ИТ-стратегия; рассмотрены вопросы управления персоналом, управления качеством и управления проектами; проблематика перехода предприятия от функциональной к процессной структуре - подходы к реорганизации бизнес-процессов, методы их анализа. Приведены рекомендации по формированию организационно-штатной структуры и оптимизации документооборота; затронуты вопросы организации управленческой службы поддержки развития бизнеса и информационных технологий. Настоящее издание содержит вопросы для самоконтроля к каждой главе.

Команда. Как создать управляемый коллектив Это дополненный вариант изданной в 2005 году издательством <Речь> книги <Тренинг формирования команды и обучение командообразованию>. В отличие от предыдущего издания здесь существенно изменена теория групповой динамики, дополнены упражнения и задания, изменены методы диагностики (методики, анкеты и т.п.). В книге представлен эксклюзивный материал, основанный на практическом опыте автора. В течение двенадцати лет под ее руководством проводилась работа с управленцами и сотрудниками по созданию управляемых и результативных коллективов. В итоге автором разработана уникальная <Технология - методика управления динамикой группы с целью создания работоспособных коллективов. Материал изложен доступным языком. Каждое теоретическое положение проиллюстрировано примерами из реальной практической работы автора. С помощью данной книги бизнес-тренеры, консультанты, менеджеры по персоналу смогут не только обучиться проведению тренингов по формированию коллективов нового уровня, но и узнать, как их создавать вне тренингового цикла, то есть без отрыва от работы. Книга открывает цикл публикаций, посвященных управлению коллективами. Следующая публикация будет посвящена управлению коллективами на рабочем месте и предназначена руководителям. Теоретический и практический материал по динамике групповых процессов, изложенный в книге, не имеет аналогов в зарубежной и российской практике и является полностью авторской разработкой.

9 правил успешного лидера Лидеры, умеющие достигать поставленные цели, сильно отличаются от людей, жизнь которых можно назвать лишь выживанием. Докторр Генри Клауд показывает, каким правилам следуют успешные лидеры. Предложенные правила и просты, и глубоки. Автор вывел их, наблюдая за наиболее успешными лидерами.

   Жил некогда человек, который хотел достичь всего, что было в его силах. Желание это было его наваждением. Он ел, спал и жил поглощенный одной единственной мечтой: умереть, добившись всего, чего он был в состоянии добиться.
   Так много возможностей лежало перед ним, что он даже затруднялся определить свои цели. Он чувствовал, что стоит ему по-настоящему захотеть - и весь мир будет принадлежать ему. Порой его самого пугали силы, таящиеся в его мыслях и сердце. Он был не просто уверен, он знал, что его потенциал безграничен. Он знал, что может добиться власти, которая затмит мощь древних владык, он знал, что может написать книги, которые потрясут грядущие поколения, он знал, что может внести в мир изобретения, которые навсегда изменят жизни миллионов людей. Он ощущал в себе силу, и сила эта была беспредельна.
   Лишь одна преграда стояла на его пути: обладая таким потенциалом, но лишь одной жизнью, он должен был решить, как именно применить все свои способности. И с этой проблемой он воистину не мог справиться. Принять решение было невероятно сложно, потому что любой выбор влек за собой безвозвратно упущенные возможности. Размышляя над этой проблемой, он поступил в университет, получил образование, начал работать, женился и обзавелся детьми.
   И каждую минуту своего свободного времени он проводил в раздумьях о том, куда он должен направить всю свою мощь. И хотя он не применял ее в своей работе, его сила не могла остаться незамеченной. Он преуспевал во всем, за что бы ни брался, и каждый, кто работал с ним, уважал его. И он думал: даже сложно представить себе, чего я смогу добиться, как только сфокусируюсь на том, что выберу.
   Шло время, и он старел. Некоторые дороги, о которых он мечтал, были теперь недоступны. Но он по-прежнему мог достичь очень многого. И он продолжал напряженно размышлять, работать, растить детей, разбираться с повседневными заботами и жить, зная, что его потенциал безграничен. И многие окружающие считали так же, потому что его возможности не могли быть не замечены.
   Однажды он вернулся домой рано, потому что почувствовал резкую боль в сердце. Кое-как переставляя ноги, он зашел в ванную, чувствуя, что идти становится все труднее и труднее. Он посмотрел в зеркало. Оттуда на него глядел седой старик. И хотя глаза его были красны и усталы, в них светился неиспользованный потенциал. Он всмотрелся в эти глаза и внезапно осознал одну простую истину. И в этот момент боль снова пронзила его сердце. И оно перестало биться навсегда.
   Все рыдали, даже те, кто был с ним едва знаком. Боль утраты была лишь сильнее оттого, что они знали, какой огромный потенциал умер вместе с ним. Да, он никак не мог принять решение, но что было бы, если бы он его принял? Его ощущение безграничного потенциала не могло быть беспочвенным. Выбери он область - и он достиг бы в ней всего. Его жизнь могла бы стать сияющим монументом, который бы вдохновлял будущие поколения. Они рыдали, рыдали и рыдали.
   И они не знали, что он понял за мгновение до смерти. Открывшаяся ему истина была проста. Люди лишь льстят себе, считая, что не достигли определенных целей из-за того, что им помешали обстоятельства. Однако это не более чем иллюзия. В любой момент твоей жизни, пока ты здоров и не был брошен судьбой в вихри войны, преступлений и сил природы, ты всегда достигаешь всего, чего ты можешь достичь. У тебя просто отсутствует нечто, необходимое для достижения той самой цели, которой ты так и не достиг - талант, умение, сила воли, приоритеты или что-то иное. Нравится тебе это или нет, осознаешь ты это или нет, но это нечто у тебя просто отсутствует. Ты думаешь, что был способен на большее, и лишь неодолимые препятствия помешали тебе вознестись к вершинам. Но на самом деле то, чего ты не достигаешь - это то, чего ты не можешь достичь.

Ментальные ловушки. Глупости, которые делают разумные люди, чтобы испортить себе жизнь Всему свое время. Эту библейскую заповедь мы нарушаем на каждом шагу и попадаем в ловушки: преждевременно тревожимся или медлим в нерешительности, строим планы, которые вскоре опрокинет жизнь, или оттягиваем дело, которое давно пора начать. Таких ловушек психолог и философ, профессор Андре Кукла насчитал одиннадцать. Все они мешают нам жить, заставляя впустую тратить силы и время, лишая естественной способности радоваться жизни. Весело и непринужденно автор учит обнаруживать ментальные ловушки и избегать их.

Получать на E-mail последние сообщения с форума

Связаться с автором рассылки